蘭橋項目計劃書.doc

遠卓管理顧問 Bexcel Management Consultants蘭橋醫(yī)學科技有限公司管理改善工程項目計劃書(修訂稿) 遠卓管理顧問 一九九九年三月目 錄 一、 項目背景和項目目的 二、 項目內(nèi)容 三、 項目時間進展安排 四、 子項目工作計劃 五、 項目費用預(yù)算 一、 項目背景和項目目的蘭橋公司在韓作湘董事長兼總經(jīng)理的領(lǐng)導下，經(jīng)過六年的發(fā)展，在醫(yī)院檢驗室設(shè)備方面，已經(jīng)成為全國領(lǐng)先的醫(yī)療器械代理商。通過近年來在全國有效分銷網(wǎng)絡(luò)的大力建設(shè)，1998年初成為日本Sysmex東亞公司血球分析儀中國及香港的總代理。1998年底，又成為丹麥著名的Radiometer雷度公司血氣分析儀的上述地區(qū)總代理。為實現(xiàn)2000年完成3億銷售額的目標，蘭橋公司正在積極加強華東、華南重點地區(qū)分公司的建設(shè)。事實上，蘭橋公司正在經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)史上的一次有深遠意義的地區(qū)和產(chǎn)品門類擴張，這次擴張將真正奠定蘭橋在檢驗設(shè)備代理市場上的壟斷地位。韓總認為這樣一個擴張，需要有一個現(xiàn)代的管理體制和高素質(zhì)的經(jīng)理人員隊伍來支撐，并希望通過遠卓管理顧問公司的進入來推動蘭橋公司“管理改善工程 ”的具體實施。 遠卓顧問執(zhí)行董事李波先生1998年11月和12月間在兩次陪同韓總訪問歐洲途中，對蘭橋發(fā)展的戰(zhàn)略思路進行了初步了解。1999年元月16號和17號，又應(yīng)邀參加了蘭橋公司在山東的年會及全體中層干部會議，進一步實際感受了蘭橋的公司文化和人員狀況。元月30日，遠卓顧問團李波、陳持平、李彤和賀曉宏等人又列席了在北京召開的經(jīng)營管理委員會，聽取了99年部門計劃工作匯報，對部分經(jīng)理進行了訪談，介紹了業(yè)務(wù)預(yù)算的制訂方法和ESB管理模式的應(yīng)用范圍。2月2號，李波又和翟副總在北京就項目的意義和工作時間具體安排交換了看法。在雙方這樣密集的交流溝通基礎(chǔ)之上，遠卓顧問初步了解了蘭橋公司的現(xiàn)狀及不足之處，并根據(jù)公司領(lǐng)導對項目的要求，完成了對各個子項目任務(wù)和進程的定義。 根據(jù)任務(wù)，我們定義了顧問在不同時段將投入的人天工作量，這是項目費用計算的重要基礎(chǔ)。 按韓總的要求，通過共同實施該項目，要為蘭橋帶來以下幾個方面的價值：n 建立一整套規(guī)范管理的制度化文件，規(guī)定各個層級的人權(quán)、事權(quán)和財務(wù)權(quán)，并將重要流程文本化、制度化n 加強財務(wù)對經(jīng)營的指導控制，引入預(yù)算管理模式；加強信息管理，建立有效的反饋監(jiān)控模式n 總結(jié)、強化蘭橋經(jīng)營系統(tǒng)中成功的因素、提高業(yè)務(wù)能力n 完善組織體系和管理干部發(fā)展體系，調(diào)動新老員工的積極性n 加強企業(yè)文化的建設(shè)n 提高高級管理人員的時間利用率本項目計劃書初稿于2月10日提交蘭橋公司后，雙方又多次溝通。3月1日在上海，韓總再次對項目計劃提出了系統(tǒng)性的修改意見。根據(jù)韓總意見，項目計劃書更加突出了建立完善內(nèi)部管理、監(jiān)控體系的任務(wù)。二、項目內(nèi)容 本計劃書提出的蘭橋公司管理提高和持續(xù)改善工程包括以下六個子項目：（1）、在現(xiàn)有基礎(chǔ)上，制訂一套系統(tǒng)管理總公司及分公司運作的完整規(guī)范程序，包括全部工作崗位定義、工作職責描述、管理能力要求、主要業(yè)務(wù)流程，匯報和信息反饋體系，定期和實時的檢查監(jiān)督制度；（2）、管理層人力資源現(xiàn)狀的分析（對每一位干部做出管理及發(fā)展能力評價）以及組織結(jié)構(gòu)和人力資源發(fā)展方案；（3）、結(jié)合1999年度業(yè)務(wù)計劃的制訂，引入財務(wù)預(yù)算管理和控制的系統(tǒng)；（4）、根據(jù)業(yè)務(wù)流程分析制訂完善的流程和信息管理手冊；（5）、初步引入ESB管理和考核系統(tǒng)并依此建立現(xiàn)代企業(yè)制度；（6）、根據(jù)公司發(fā)展目標、新管理體系中的崗位要求以及管理人員的水平，結(jié)合項目的進程，至少安排三次針對性的企業(yè)內(nèi)部管理培訓。 本計劃不包括蘭橋和東亞的合資工廠管理系統(tǒng)。 三、項目時間進展和人員安排第一階段：（時間1999年3月-1999年5月底）主要工作任務(wù)：1、 人力資源評價：顧問李彤2、 崗位責任審計：顧問李波、李彤3、 業(yè)務(wù)流程和控制系統(tǒng)了解：顧問李波、賀曉宏、其他顧問一人第一階段顧問時間安排：李 波 14天李彤 42天賀曉宏 20天其他顧問 8天 4、 信息和控制系統(tǒng)分析：顧問賀曉宏、其他顧問一人主要工作內(nèi)容：本階段將深入蘭橋公司內(nèi)部對人員和業(yè)務(wù)作詳細的了解，并對主要業(yè)務(wù)流程進行描述，同時對蘭橋公司現(xiàn)有控制和監(jiān)控體系作初步的分析。并作出初步評價報告。通過本階段，顧問將熟悉蘭橋主要員工，并將對蘭橋公司的主要員工（特別是管理人員）的性格、品德、能力及發(fā)展?jié)摿M行客觀的綜合評價，在員工的配合下，對蘭橋公司現(xiàn)有崗位職責、權(quán)限、制度進行詳盡書面描述，并在崗位的重新設(shè)置及主要人員分配上提出具體的合理化建議。其他具體工作細節(jié)包括：熟悉市場及各主要分公司運作情況、有選擇地走訪客戶、走訪經(jīng)銷商、走訪潛在客戶 、了解訂單及結(jié)算流程、了解經(jīng)銷商管理體系、熟悉原有技術(shù)服務(wù)和物流體系、了解業(yè)務(wù)項目管理情況，了解信息及控制系統(tǒng)情況；還將就業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算計劃的實施專題討論。 主要工作成果有：人力資源規(guī)劃和員工系統(tǒng)評價、人才聘用標準、現(xiàn)有員工潛力評價、管理能力提高方案、績效評價系統(tǒng)、報酬系統(tǒng)、培訓體系；現(xiàn)有崗位分工摸底、新崗位設(shè)置及任務(wù)描述、關(guān)鍵崗位的詳細情況、崗位任職人員建議、部分崗位職責修改建議等；初步的業(yè)務(wù)流程方案和信息控制體系；監(jiān)控和反饋系統(tǒng)；對崗位實施方案進行培訓。第二階段：（時間1999年6月初-1999年8月底）主要工作任務(wù)：第二階段顧問時間安排：李波 14天李彤 25天賀曉宏 20天資深顧問 10天其他顧問 14天1、ESB目標管理設(shè)計： 顧問李波、李彤、賀曉宏2、新組織構(gòu)架設(shè)計： 顧問李波、李彤、陳持平3、信息和控制系統(tǒng)設(shè)計： 資深顧問羅建生教授、顧問賀曉宏、其他顧問一人4、核心業(yè)務(wù)流程分析：顧問李波、賀曉宏、其他顧問主要工作內(nèi)容： 本階段在進一步深入熟悉蘭橋公司和其運作的市場環(huán)境基礎(chǔ)上就組織和運作以及監(jiān)督控制體系提出全面的整改建議方案，以及就整改方案內(nèi)容和高中級管理人員進行討論；本階段應(yīng)比較系統(tǒng)地提出公司業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)改造意見、對蘭橋公司核心經(jīng)營資源進行分析確定、在若干分公司（山東、上海）建立初步的ESB卡，把自我檢查、個人績效同業(yè)務(wù)目標結(jié)合起來，并就人力資源提出新的完整管理方法；本階段主要工作細節(jié)有： 監(jiān)督控制系統(tǒng)的設(shè)計、信息流程分析討論、信息系統(tǒng)改造計劃、計算機管理的若干探討、專題訪談、建立個人ESB卡、蘭橋公司核心業(yè)務(wù)流程分模塊進行分析討論、就組織方案的最后確定進行討論、財務(wù)管理體系方面的進入等；第三階段顧問時間安排：李波 10天賀曉宏 3天其他顧問 6天第三階段：（時間1999年9月）主要工作任務(wù)：在對蘭橋公司員工消化吸收情況進行跟蹤的基礎(chǔ)上，就前階段管理改善建議和方案再次進行集中培訓，增加若干新的管理知識；主要培訓內(nèi)容：管理能力蘭橋公司業(yè)務(wù)流程有效管理組織ESB目標管理在蘭橋公司中的應(yīng)用分銷管理體系和現(xiàn)代營銷理論第四階段顧問時間安排：李波 14天賀曉宏 28天羅建生教授 5天其他顧問 12天第四階段：（時間1999年10月-1999年12月）主要工作任務(wù)：新方案的試實施及反饋、調(diào)整、培訓主要工作細節(jié)：蘭橋監(jiān)控管理系統(tǒng)實施完善后的崗位職責及部門管理制度全面實施ESB模式在實際工作中的應(yīng)用蘭橋分銷管理體系完善方案實施內(nèi)部核心業(yè)務(wù)流程改善方案實施相關(guān)人員的再次培訓第五階段：（時間2000年1月-2000年3月）主要工作任務(wù)：根據(jù)前段時間改革實施情況和效果，在和蘭橋公司高層溝通之后，再具體安排在以上每個階段的項目實施中，顧問們將參與每個月的蘭橋經(jīng)營管理會以及其他蘭橋重要會議；顧問將經(jīng)常組織一些小范圍內(nèi)的管理討論以及溝通；部分顧問還會以一名蘭橋普通員工的身份溶入到蘭橋的業(yè)務(wù)過程中去。 以上計劃僅為總體項目設(shè)計，在每個階段實施前都將進行更詳細的計劃安排。 四、子項目工作進展計劃 這里列出的子項目工作計劃包括以下四個方面： 人力資源體系改善計劃、 以ESB管理方法建立現(xiàn)代企業(yè)制度 反饋及控制體系和信息流程完善計劃、 蘭橋核心業(yè)務(wù)流程有效管理組織計劃、 另外，財務(wù)預(yù)算管理分項目因為牽涉到方方面面，考慮到他與ESB的關(guān)系，我們會在ESB項目執(zhí)行過程中一并安排；培訓將分別在三個不同時段完成，貫穿整個計劃進程。屆時，我們將根據(jù)項目具體進展情況和蘭橋員工吸收消化情況作詳細安排。機密五、蘭橋醫(yī)學科技有限公司管理改善工程計劃費用預(yù)算（萬元）時間時間長度顧問人、天項目費用顧問費用費用小計備注:1、 項目費用按每月1.5萬元計，包括每月0.5萬元差旅費用（交通費、除北京上海之外的住宿費、差旅補貼費等）、每月1萬元的辦公費用（通訊費、內(nèi)部研討會、調(diào)研助手費、秘書費、資料費、項目研究報告制作費及其他辦公費用等）；2、 顧問費用按顧問行業(yè)收費標準進行預(yù)算，并給予蘭橋以較大的優(yōu)惠；3、付款方式：項目費用每月底支付；顧問費用按本計劃書定義的咨詢階段支付，在每階段咨詢實施前支付該階段費用80%，20%的余額在蘭橋公司對項目實施結(jié)果滿意的情況下于全部項目內(nèi)容結(jié)束后30天內(nèi)予以支付。第一階段99年3月5月底3個月李波 14天李彤 42天賀曉宏20天其他 8天4.59.113.6第二階段99年6月初8月底3個月李波 14天李彤 30天賀曉宏25天羅建生10天其他 14天4.59.3513.85第三階段99年9月 1個月李波 10天賀曉宏3天其他 6天1.52.684.18第四階段99年10月-99年12月3個月李波 14天賀曉宏28天羅建生5天其他 12天4.56.5511.05總計10個月255天1527.6842.68機密附表：顧問費用預(yù)算標準（依據(jù)國內(nèi)顧問行業(yè)標準）學歷從事職業(yè)經(jīng)理及 管理顧問行業(yè)時間職務(wù)在其他國內(nèi)企業(yè)咨詢費用標準蘭橋費用標準