多元化發(fā)展戰(zhàn)略對企業(yè)的影響.doc

多元化發(fā)展戰(zhàn)略對企業(yè)的影響第一章 緒論 企業(yè)到達一定的規(guī)模，倘若想進一步的擴大利潤，發(fā)展戰(zhàn)略無非是著眼兩個方面：一是專業(yè)化，而是多元化。在發(fā)展的過中，幾乎所有的企業(yè)都或多或少的進行著多元化的努力，而其中絕大多數(shù)優(yōu)秀企業(yè)的危機與衰亡都與企業(yè)的多元化戰(zhàn)略有關(guān)。因此了解和分析多元化發(fā)展戰(zhàn)略，顯得十分必要而有意義。1.1多元化發(fā)展戰(zhàn)略和主要表征1多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟用途下同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略是相對企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營而言的，其內(nèi)容包括四個方面：(1)產(chǎn)品的多元化。是指企業(yè)新生產(chǎn)的產(chǎn)品跨越了并不一定相關(guān)的多種行業(yè)，且生產(chǎn)多為系列化的產(chǎn)品；(2)市場的多元化，是指企業(yè)的產(chǎn)品在多個市場，包括國內(nèi)市場和國際區(qū)域市場，甚至是全球市場；(3)投資區(qū)域的多元化，是指企業(yè)的投資不僅集中在一個區(qū)域，而且分散在多個區(qū)域甚至世界各國(4)所謂資本的多元化，是指企業(yè)資本來源及構(gòu)成的多種形式，包括有形資本和無形資本諸如證券、股票、知識產(chǎn)權(quán)、商標(biāo)和企業(yè)聲譽等。 一般意義上的多元化經(jīng)營，多是指產(chǎn)品生產(chǎn)的多元化。多元化與產(chǎn)品差異是不同的概念。所謂產(chǎn)品差異是指同一市場的細分化，但在本質(zhì)上是同一產(chǎn)品。而多元化經(jīng)營則是同一企業(yè)的產(chǎn)品進入了異質(zhì)市場，是增加新產(chǎn)品的種類和進入新市場兩者同時發(fā)生的。所以多元化經(jīng)營是屬于經(jīng)營戰(zhàn)略中的產(chǎn)品市場戰(zhàn)略范疇，而產(chǎn)品差異屬于同一產(chǎn)品的細分化。同時，對企業(yè)的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的界定，必須是企業(yè)異質(zhì)的主導(dǎo)產(chǎn)品低于企業(yè)產(chǎn)品銷售總額的70%1.2本文所要談?wù)摰膯栴}本文主要從產(chǎn)品多元化和市場多元化的角度，對手機制造商小米公司和諾基亞公司的發(fā)展成敗進行分析。在并且這兩個角度探索影響公司多元化戰(zhàn)略成敗的原因。1.3本文的結(jié)構(gòu)安排本文主要分五個部分：第一部分是緒論。解釋多元化發(fā)展的戰(zhàn)略的當(dāng)前主要表征，引出要討論的問題，闡述論文的結(jié)構(gòu)；第二部分解釋了多元化發(fā)展戰(zhàn)略，包括其動因、類型、發(fā)展條件和成敗主因等。為第三部分具體案例分析建立概念模型和分析參考面； 第三部分對小米公司和諾基亞公司的案例進行具體分析； 第四部分對案例分析進行比較和總結(jié)。第二章 多元化發(fā)展戰(zhàn)略2.1.多元化發(fā)展戰(zhàn)略的動因和條件企業(yè)進行多元化經(jīng)營往往基于四種考慮。戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移。當(dāng)主業(yè)處于衰退期且企業(yè)的自身競爭力在這一領(lǐng)域不夠。戰(zhàn)術(shù)性發(fā)展。新行業(yè)有較大的機遇并且企業(yè)自身資源冗余。提高核心競爭力。核心競爭力較為明顯，借助這一優(yōu)勢將產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移至關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)，好處明顯。分散經(jīng)營風(fēng)險?，F(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險增大時，避險多元化經(jīng)營。2.2.多元化發(fā)展戰(zhàn)略的類型2多元化發(fā)展戰(zhàn)略有兩種類型：相關(guān)多元化和不相關(guān)多元化。相關(guān)多元化又稱為同心多元化，是指雖然企業(yè)發(fā)展的業(yè)務(wù)具有新的特征，但它與企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)具有戰(zhàn)略上的適應(yīng)性，他們在技術(shù)、工藝、銷售渠道、市場營銷、產(chǎn)品等方面具有相同的或是相近的特點。根據(jù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)與新業(yè)務(wù)之間“關(guān)聯(lián)內(nèi)容”的不同，相關(guān)多元化又可以分為同心多元化與水平多元化兩種類型。不相關(guān)多元化，即企業(yè)通過收購、兼并其他行業(yè)的業(yè)務(wù)，或者在其他行業(yè)投資，把業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展到其他行業(yè)中去，新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)與企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)、技術(shù)、市場毫無關(guān)系。2.3.多元化發(fā)展戰(zhàn)略的風(fēng)險3系統(tǒng)風(fēng)險。企業(yè)進行多元化經(jīng)營時，不可避免地要面對多種多樣的產(chǎn)品和各種各樣的市場，且企業(yè)內(nèi)部原有的分工、協(xié)作、職責(zé)、利益平衡機制可能會打破，管理、協(xié)調(diào)的難度大大增加，在資源重新配置和保證企業(yè)競爭優(yōu)勢方面會遇到較大的挑戰(zhàn)。 資產(chǎn)分散化。企業(yè)在一定條件下，一定時期內(nèi)所有的資源是一定的、有限的，如果企業(yè)內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營單位過分分散，就容易失去原有主導(dǎo)產(chǎn)品、主營業(yè)務(wù)的競爭優(yōu)勢，最終會導(dǎo)致企業(yè)在原有主導(dǎo)產(chǎn)品或主營業(yè)務(wù)競爭中去市場和優(yōu)勢。 代價風(fēng)險。通過多元化戰(zhàn)略來降低經(jīng)營風(fēng)險需要付出一定的代價。對于互不相關(guān)的多元化或跨行業(yè)經(jīng)營發(fā)展方式，采用多元化戰(zhàn)略必須要進行綜合比較。 2.4多元化發(fā)展戰(zhàn)略的成敗主因4供求矛盾與市場競爭程度。這是企業(yè)外部環(huán)境的重要方面，也是企業(yè)制定和實施經(jīng)營戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，因此應(yīng)該具體問題具體分析。例如改革開放之初多元化戰(zhàn)略的普遍成功，并不意味著今天的企業(yè)也可以照搬彼時經(jīng)驗盲目投入。企業(yè)的多元化經(jīng)營成功必須具備了良好的外部環(huán)境。 行業(yè)或產(chǎn)品所處生命周期中的位置。按照市場營銷學(xué)的觀點，任何產(chǎn)品都要經(jīng)歷投入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。在行業(yè)或產(chǎn)品生命周期的不同階段，企業(yè)經(jīng)營的難易程度是不同的，企業(yè)所采取策略也要有所區(qū)別。新進入行業(yè)與主業(yè)的相關(guān)性。這對多元化經(jīng)營的成敗起關(guān)鍵作用。相關(guān)性可分有形關(guān)聯(lián)和無形關(guān)聯(lián)。有形關(guān)聯(lián)是建立在共同的市場、渠道、生產(chǎn)、技術(shù)、采購、信息、人才等方面，相關(guān)業(yè)務(wù)之間的價值活動能夠共享。無形關(guān)聯(lián)則指建立在管理、品牌、商譽等方面的共享。當(dāng)企業(yè)將多元化經(jīng)營建立有形關(guān)聯(lián)而不是無形關(guān)聯(lián)時，其多元化的成功機會較大些。企業(yè)多元化經(jīng)營的根本依托核心競爭力。不管企業(yè)實施何種形式的多元化，培養(yǎng)和壯大核心競爭力都至關(guān)重要。穩(wěn)定而具有相當(dāng)競爭優(yōu)勢的主營業(yè)務(wù)，是企業(yè)利潤的主要源泉和生存基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)該通過保持和擴大自己熟悉與擅長的主營業(yè)務(wù)，盡力擴展市場占有率以求規(guī)模經(jīng)濟效益，把增強企業(yè)的核心競爭力作為第一目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上兼顧多元化。第三章 具體案例分析小米科技5成立于2010年4月，其業(yè)務(wù)范圍從最初的手機系統(tǒng)、聊天app和手機發(fā)展至今天還包括瀏覽器，安全軟件，游戲中心，桌面軟件，耳機，云電視，互聯(lián)網(wǎng)機頂盒，路由器，隨身wifi，移動電源的互聯(lián)網(wǎng)科技企業(yè)。僅僅三年時間，2013年，小米含稅收入就高達到316億元，令國內(nèi)企業(yè)望而生嘆。2014年，小米走向國際化。諾基亞6公司成立于1895年，19世紀(jì)末進入橡膠和電纜領(lǐng)域，20世紀(jì)初涉足發(fā)電領(lǐng)域。19671991年，諾基亞在所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域開展國際化經(jīng)營，截至1991年底，諾基亞在10個不同行業(yè)、108個領(lǐng)域擁有34個子公司。1992年將集團業(yè)務(wù)集中到移動電話和網(wǎng)絡(luò)方面，此后6年，年增長率均達到50%。成為世界最大的移動通信制造商， 2003年12月底全球手機市場份額已達39%。自1996年諾基亞連續(xù)14年占據(jù)手機市場份額第一。2011諾基亞開始走向下坡，在經(jīng)過幾次轉(zhuǎn)型的陣痛之后，諾基亞被迫以71.7億美元賣掉自己，而這僅僅是它最高市值時候的7%。以上兩個例子都是在手機制造之一領(lǐng)域十分突出的兩個例子，小米科技抓住機遇，實現(xiàn)多元化經(jīng)營，企業(yè)迅速壯大。諾基亞的在企業(yè)遭受瓶頸和陣痛時同樣多元化經(jīng)營，表現(xiàn)卻差強人意最終處境悲慘。鮮明的對比反映出多元化這柄雙刃劍，用好則殺敵，用不好則自傷。3.1小米科技的多元化發(fā)展戰(zhàn)略 第一階段?？梢院芮宄目吹?，小米科技實現(xiàn)的是由點到面的多元化策略。早在小米成立初期，雷軍就不斷強調(diào)他的“鐵人三項”戰(zhàn)略，即從應(yīng)用軟件到系統(tǒng)層面再到最后的硬件，打造一個完整的生態(tài)系統(tǒng)。此前兩年,小米科技主營“軟件+互聯(lián)網(wǎng)+手機”的“鐵人三項”布局，盡管初出茅廬卻頗有小成。小米手機在2012財年出貨量為719萬臺，銷售額（含稅）達126億元。而去年7月，小米銷售額僅為60億，出貨量為320萬臺。時隔僅半年，多賣70億。在小米科技的早期，我們可以發(fā)現(xiàn)進行的是三塊主營業(yè)務(wù)。在這一時期，企業(yè)積累了足夠的現(xiàn)金流，優(yōu)質(zhì)的人力資源，良好的口碑和穩(wěn)定的生產(chǎn)與銷售渠道，此時這家企業(yè)并具備了在手機領(lǐng)域殺出一條血路的核心競爭力。第二階段。從2012年年末開始，諸多廠商的 Android 手機的性價比都有了很大的提升，手機行業(yè)早已被認為是“一片紅?！?，此時的小米科技的主營產(chǎn)品仍舊是手機小米2。智能手機更新?lián)Q代頻繁，生產(chǎn)更加扁平化。僅憑“高配置、低價格”，在同樣的價格層，小米科技的掌控地位遭受嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。此時小米科技的多元化戰(zhàn)略開始成形。在2013年。小米MIUI V5版本公測小米盒子和小米手機同步銷售。小米科技又陸續(xù)開賣高清互聯(lián)網(wǎng)電視盒小米盒子，同時新品活塞耳機開放預(yù)約。而關(guān)鍵的一步棋，小米利用自身在高配低價的產(chǎn)品生產(chǎn)設(shè)計優(yōu)勢，以新產(chǎn)品紅米手機殺入千元智能手機市場。正如前面所提及的，企業(yè)的主營業(yè)務(wù)的盈利是企業(yè)擴展壯大的基石，9月份小米科技在國家會議中心發(fā)布了世界頂級四核手機小米手機3，同時再次推出新品互聯(lián)網(wǎng)電視超窄邊智能電視小米電視機。毋庸置疑，小米科技的主營產(chǎn)品是手機及其附屬的增值服務(wù)。第一代產(chǎn)品和第二代產(chǎn)品主要拼性價比和服務(wù)，在取得極大成功后，順勢推出配件耳機，這就是多元化戰(zhàn)略中的水平多元化戰(zhàn)略。當(dāng)自己的產(chǎn)品在殘酷的競爭中無法把持市場時，小米科技做了兩件事，第一是推出新一代性價比之王小米3在當(dāng)前業(yè)務(wù)塊靠研發(fā)能力賦予自己新的核心競爭力，同時推出利用已有的成熟的研發(fā)團隊生產(chǎn)和物流渠道銷售策略在千元級手機市場殺出一條血路，這一相關(guān)多元化策略的應(yīng)用，將自己在手機產(chǎn)業(yè)的競爭力盤活使用，效果非常好。同時，第二件事，小米公司也祭起非相關(guān)多元化的大旗，進軍和互聯(lián)網(wǎng)電視盒和互聯(lián)網(wǎng)電視市場，這一舉措既可以理解為戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移降低經(jīng)營風(fēng)險，又可以認為提高了核心競爭力，因為當(dāng)市場出現(xiàn)空白，互聯(lián)網(wǎng)市場和家庭電視智能化這一區(qū)域大有可為，小米科技本身具有及強的研發(fā)能力和原料采購能力，成熟的生產(chǎn)營銷物流渠道，當(dāng)然能夠取得社會的極大關(guān)注和成功。第三階段。在2014年。小米聯(lián)合中國電信推出紅米手機（電信版），主營產(chǎn)品小米3電信版也同時發(fā)售。同時對小米2S 16G版再度降價400，再次奪得1K-2K手機性價比之王。3月份，小米順勢推出紅米Note手機。小米官方公布了小米米粉節(jié)銷售數(shù)據(jù)：在歷時12小時的活動中，小米官網(wǎng)共接受訂單226萬單，售出130萬部手機(含港臺及新加坡10萬臺)，銷售額超過15億元，配件銷售額超1億元，當(dāng)天發(fā)貨訂單20萬單，共1500萬人參與米粉節(jié)活。這一數(shù)據(jù)在中國乃至全世界均是無人能及。同時小米科技開始進軍臺灣香港新加坡這些華語市場。3月份小米科技聘用谷歌前Android業(yè)務(wù)高管雨果巴拉擔(dān)任全球副總裁。4月份，小米科技啟用新的域名 從小米發(fā)布二代產(chǎn)品起我們就隱約可以感覺到7，小米已經(jīng)開始了新的多元化發(fā)展路線：那就是建立起圍繞小米的生態(tài)系統(tǒng)。依賴可以依靠手機硬件、MIUI操作系統(tǒng)，能夠與小米手機相連互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的小米盒子和小米電視，在加上諸多應(yīng)用軟件服務(wù)所組合成新的“鐵人三項”，小米科技形成全體驗式的綜合優(yōu)勢。實際上，這是一個頗具雄心的生態(tài)圈規(guī)劃，小米布局了從硬件設(shè)計、軟件開發(fā)、電商運營到客戶服務(wù)、周邊產(chǎn)品等一條很長的鏈條，頗有些電商垂直整合的模式。從初始的一兩個型號的手機產(chǎn)品確定領(lǐng)先地位，繼而從事隨身wifi和耳機，繼而在陸續(xù)發(fā)布新品手機同時進入互聯(lián)網(wǎng)機頂盒和互聯(lián)網(wǎng)電視市場，小米科技做大做強。我們可以這樣總結(jié)，小米的思路如此，利用發(fā)布新機器保持行業(yè)性價比之王的同時，第一條路朝手機的附屬品延伸，如手機系統(tǒng)和軟件增值服務(wù)，耳機保護套等等；第二條路朝互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品機頂盒和云電視延伸，同時這些產(chǎn)品也與既有的主營業(yè)務(wù)保持互聯(lián)；第三條路的聘用國際頂尖人才，利用現(xiàn)有的資源和優(yōu)勢，開拓國際化市場。這三條路的有先有后，小米科技準(zhǔn)確的把握到了；主營業(yè)務(wù)的核心競爭力小米科技也牢牢掌握??；相連相關(guān)的互聯(lián)網(wǎng)市場也搶先進入。小米科技利用多元化戰(zhàn)略成就了極大成功。3.2諾基亞的多元化發(fā)展戰(zhàn)略第一階段。1865年，諾基亞起步于木材紙漿加工廠，19世紀(jì)末進入橡膠和電纜領(lǐng)域，20世紀(jì)初涉足發(fā)電領(lǐng)域。19671991年，諾基亞在所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域開展國際化經(jīng)營。70年代中期，諾基亞在芬蘭電信市場所占份額不斷增加。1982年，諾基亞生產(chǎn)了第一臺北歐移動電話網(wǎng)移動電話Senator。隨后開發(fā)的Talkman在北歐移動電話網(wǎng)市場中一炮打響。80年代中期，諾基亞移動電話通過“Tandy無線電小屋公司”的商店進入了美國市場。為生產(chǎn)由Tandy出售的AMPS（高級移動電話系統(tǒng)）模擬機，公司于1985在韓國建立了一個聯(lián)合生產(chǎn)廠。1990年，手機用戶量大增，手機價格迅速降低，1移動電話越變越小，諾基亞又明確制定了將發(fā)展成為一個富有活力的電信公司的戰(zhàn)略。在以電信為重點的同時，諾基亞的業(yè)務(wù)范圍隨著電信部門的迅速發(fā)展而急劇擴大。1991年底，諾基亞在10個不同行業(yè)、108個領(lǐng)域擁有34個子公司，采取的是高度跨行業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，卻瀕臨破產(chǎn)，而當(dāng)時的諾基亞總裁以及高層果斷地將其他所有產(chǎn)業(yè)舍棄，并拆分了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，只保留下諾基亞電子部門，將其他所有傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)出售。諾基亞因為手機業(yè)務(wù)在全球著名，當(dāng)初卻從事的是木材橡膠等一類的產(chǎn)品。這些事是附加值十分低的產(chǎn)品，意識到通信市場的需求，諾基亞的第一次多元化戰(zhàn)略-電信和手機業(yè)務(wù)的選擇沒想到成就了它的傳奇。隨后借助市場的擴大和本身技術(shù)的幾類，諾基亞一路風(fēng)生水起，在自己的主營產(chǎn)業(yè)交換網(wǎng)和手機終端大紅大紫。但諾基亞卻始終尾大不掉，繼續(xù)保留的傳統(tǒng)行業(yè)最終讓其債務(wù)內(nèi)增，瀕臨破產(chǎn)。從多元化的角度，基于市場的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移選對了方向，但是未能保持主營業(yè)務(wù)的始終強勢地位卻造成了諾基亞吞下苦果。多元化是柄雙刃劍。第二階段。1992年，在諾基亞聘請銀行家奧利拉為公司總裁，其立即放棄實施多年的多元化戰(zhàn)略，大幅度調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，縮小經(jīng)營范圍，放棄非核心業(yè)務(wù)，剝離了造紙、輪胎、電纜、家用電器（歐洲第三）等業(yè)務(wù)，出售了71家企業(yè)，最后僅剩了移動電話和網(wǎng)絡(luò)兩個集團。在回歸專業(yè)化戰(zhàn)略實施的6年中，諾基亞增長速度一直保持在50%左右，成為世界最大的移動通信制造商，其產(chǎn)品覆蓋了歐洲、北美洲和亞太地區(qū)市場。截至2003年12月底，諾基亞在全球手機市場份額已達39%（全球2003年手機銷量為4.6億部），其中CDMA手機市場份額約為15%，在中國已成為GSM手機市場的領(lǐng)導(dǎo)者。而諾基亞的輝煌一直保持到2010年，拼接在手機市場的深耕細作，諾基亞陸續(xù)推出了13個系列的近百款手機。從1996年開始，諾基亞手機連續(xù)15年占據(jù)手機市場份額第一的位置，并且推出了Symbian和MeeGo的智能手機。2003年，諾基亞1100在全球已累計銷售2億臺。2009年諾基亞公司手機發(fā)貨量約4.318億部，2010年第二季度，諾基亞在移動終端市場的份額約為35.0%，領(lǐng)先當(dāng)時其他手機市場占有率20.6%。在這一時期，諾基亞的多元化戰(zhàn)略主要是相關(guān)多元化，利用自身產(chǎn)品的不斷推陳出新，滿足各個消費群體的需求。但是，這一多元化戰(zhàn)略面臨極大的風(fēng)險，就是怎樣判斷市場是否一直會以自己掌握的技術(shù)為主流，一旦判斷失誤，滿盤皆輸。在傳統(tǒng)手機市場近趨飽和，消費者對諾基亞的新品很難有所期待后，諾基亞也聯(lián)合微軟開發(fā)WM系列的智能機。但效果不盡如意。這一相關(guān)多元化的飽和狀態(tài)也為諾基亞的悲劇埋下伏筆。第三階段。從2011年開始微軟研發(fā)的安卓系統(tǒng)和蘋果公司的ISO系統(tǒng)開始初現(xiàn)端倪，但是諾基亞判斷失誤，始終堅持和微軟研發(fā)WM系統(tǒng)的手機。但是面臨以蘋果三星為主的智能手機廠商的進攻，諾基亞的手機終端不論是在價格還是性能上都不占優(yōu)勢，只能節(jié)節(jié)敗退，市值萎縮嚴(yán)重。2013年9月3日6，微軟宣布，將以37.9億歐元收購諾基亞的設(shè)備與服務(wù)部門，同時以16.5億歐元購買其10年期專利許可證，共計54.4億歐元，約折合71.7億美元。目前諾基亞公司也開始推出自身的搭載主流手機系統(tǒng)的機型，利用自身在做工上的上乘表現(xiàn)和質(zhì)量上的賴摔打傳統(tǒng)，其市值和盈利有小步的回升，與此同時，諾基亞也在低端手機市場繼續(xù)推出高性價的功能手機，贏得部分低消費人群的青睞。我們可以看出。諾基亞公司錯誤的把多元化僅僅理解為相關(guān)多元化，并且狹隘的認為相同系統(tǒng)下僅僅在外觀，屏幕或者相機上做一些改變就可以是新機型，就能夠繼續(xù)保持自己的主營業(yè)務(wù)不敗。事實是，市場上手機行業(yè)出現(xiàn)了新的技術(shù)，如果自身的技術(shù)并不能占優(yōu)，再多的產(chǎn)品型號也是中看不中用，正確的做法應(yīng)該轉(zhuǎn)移至新的手機系統(tǒng)，降低經(jīng)營風(fēng)險。當(dāng)然，如今的諾基亞也在大落之后，有了穩(wěn)步的發(fā)力，近一百年的經(jīng)營時間使這家積攢了諸多的經(jīng)營優(yōu)勢，如今采取的多方向發(fā)展，突出自身產(chǎn)品特點的方略，仍舊不失為占有一定市場好方法。第四章 總結(jié)我們從影響成敗的四個角度分析小米科技和諾基亞的執(zhí)行多元化戰(zhàn)略的不同和后果：首先是供求矛盾與市場競爭程度。小米科技進入智能手機領(lǐng)域時，真是智能手機欲大行其道的風(fēng)口之際，但是高價低配影響這一產(chǎn)品的普及，小米公司主打“高配低價”和“發(fā)燒體驗”，因此能夠分得一杯羹。而在后期進入云電視和互聯(lián)網(wǎng)機頂盒業(yè)務(wù)時，市場才剛剛起步。而諾基亞之前的輝煌也是得益于通信網(wǎng)絡(luò)和個人通信設(shè)備的發(fā)展，而后期的失敗則由于新產(chǎn)品新技術(shù)的出現(xiàn)導(dǎo)致供過于求。其次是行業(yè)或產(chǎn)品所處生命周期中的位置。小米科技的手機終端開始于智能手機正大行其道發(fā)展日新月異的時候，而經(jīng)營的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品則是一個關(guān)注度陡增的未來發(fā)展趨勢。而諾基亞誤判進而功能機，塞班系列手機，WM系列手機發(fā)展了十幾年已經(jīng)處于產(chǎn)品周期的淘汰期，因而失敗。再次式新進入行業(yè)與主業(yè)的相關(guān)性。小米科技主要從事的手機終端業(yè)務(wù)和互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品有很強的相關(guān)性，均是大數(shù)據(jù)時代的家庭與個人娛樂通信產(chǎn)品系列。而諾基亞幾乎沒有考略進入新的手機技術(shù)領(lǐng)域。最后是企業(yè)多元化經(jīng)營的根本依托核心競爭力。在整個過程中，小