第八章創(chuàng)業(yè)企業(yè)綜合風(fēng)險管理.docx

第八章：創(chuàng)業(yè)企業(yè)綜合風(fēng)險管理學(xué)習(xí)目標(biāo)：通過本章的學(xué)習(xí)，你將能夠：n 了解創(chuàng)業(yè)企業(yè)綜合風(fēng)險的特點n 了解創(chuàng)業(yè)企業(yè)風(fēng)險在創(chuàng)業(yè)不同發(fā)展階段的表現(xiàn)n 了解創(chuàng)業(yè)企業(yè)風(fēng)險在創(chuàng)業(yè)不同發(fā)展階段的管理方法重要的不是我們跌倒了多少次，而是跌倒后有多少次重新站起來。小馬克斯凱里第一節(jié)創(chuàng)業(yè)綜合風(fēng)險管理美國COSO委員會（The Committee of Sponsoring Organization of the Tread-way Commission）在企業(yè)風(fēng)險管理綜合框架中提出，企業(yè)風(fēng)險管理是企業(yè)董事會、管理層和其他員工共同參與的一個過程。它用于企業(yè)的戰(zhàn)略制定和規(guī)范企業(yè)各個部門和各項經(jīng)營活動，用于確認(rèn)可能影響企業(yè)的潛在事項，并在其風(fēng)險偏好（指一個企業(yè)在追求價值最大化的同時所愿意接受的風(fēng)險數(shù)量。企業(yè)通常采用定性方法分析風(fēng)險偏好，將風(fēng)險偏好分為高、中、低三類；或者采用定量方法分析風(fēng)險偏好，反映出企業(yè)的成長性、收益性和風(fēng)險目標(biāo)，并在三個目標(biāo)之間進行平衡。風(fēng)險偏好與企業(yè)戰(zhàn)略直接相關(guān)）范圍內(nèi)管理風(fēng)險，從而對企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)提供合理保證。一、企業(yè)綜合風(fēng)險管理的要素一般認(rèn)為，如果按照管理者的經(jīng)營方式進行劃分，企業(yè)風(fēng)險管理包括8個相互關(guān)聯(lián)的組成要素，如圖8-1所示。圖8-1企業(yè)綜合風(fēng)險管理的要素1內(nèi)部環(huán)境。是組織基調(diào)，是其他風(fēng)險管理要素的基礎(chǔ)，即為組織內(nèi)的人員如何認(rèn)識和對待風(fēng)險提供基礎(chǔ)。其構(gòu)成要素很豐富，主要的有風(fēng)險管理哲學(xué)、風(fēng)險文化、誠信和道德觀、能力承諾、管理哲學(xué)和經(jīng)營風(fēng)險、風(fēng)險偏好、組織結(jié)構(gòu)、權(quán)力和責(zé)任分配、人力資源政策與實踐等。2目標(biāo)設(shè)定。企業(yè)風(fēng)險管理必須先有目標(biāo)，管理當(dāng)局才能識別影響目標(biāo)實現(xiàn)的潛在事項。企業(yè)的目標(biāo)可以分成四類，即戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、報告目標(biāo)和監(jiān)管目標(biāo)。企業(yè)這些目標(biāo)既相互區(qū)別，又互重疊，可以明確不同的需要。3事項識別。指識別影響事件的內(nèi)外部因素。事項識別技術(shù)針對過去，又針對未來。潛在的事項，對企業(yè)可能有正面影響，可能有負(fù)面影響，或者兩種影響同時存在。潛在負(fù)面影響的事項是風(fēng)險，管理者應(yīng)對其評估和建立應(yīng)對方案。正面影響則是機會，之所以要識別，就是為了抓住機遇；或者是為了明確其在風(fēng)險評估和應(yīng)對階段彌補風(fēng)險對企業(yè)影響，即衡量利害得失。4評估風(fēng)險。使企業(yè)了解潛在事項對企業(yè)的正面影響和負(fù)面影響以及是如何影響企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)等。評估的方法通常是定性分析技術(shù)和定量分析技術(shù)的組合。一般是先確定固有風(fēng)險（指管理者在沒有采取任何會改變風(fēng)險發(fā)生的可能性的影響措施情況下，企業(yè)所面臨的風(fēng)險）的應(yīng)對方案，再用評估技術(shù)確定企業(yè)的剩余風(fēng)險（采取了有關(guān)風(fēng)險管理措施后仍存在的風(fēng)險）。5應(yīng)對風(fēng)險。一般說來，風(fēng)險的應(yīng)對可分為規(guī)避風(fēng)險、減少風(fēng)險、共擔(dān)風(fēng)險和接受風(fēng)險。應(yīng)根據(jù)它來制定不同方案，并在風(fēng)險容忍度和成本效益原則的前提下，考慮每個方案如何影響事件發(fā)生的可能性和事項對企業(yè)的影響，并設(shè)計和執(zhí)行風(fēng)險應(yīng)對方案。6控制活動。指有助于保證防范風(fēng)險應(yīng)對方案得到執(zhí)行的相關(guān)政策和程序。管理當(dāng)局應(yīng)對企業(yè)所有系統(tǒng)進行控制，包括對信息系統(tǒng)的控制。7信息與溝通。來自企業(yè)內(nèi)部和外部的信息必須以一定的格式和時間間隔進行確認(rèn)、捕捉和傳遞，以保證企業(yè)的員工能夠執(zhí)行各自的職責(zé)。廣義的溝通既包括企業(yè)內(nèi)自上而下、自下而上及橫向溝通，還包括將相關(guān)信息與企業(yè)外部相關(guān)方的有效溝通和交換，為企業(yè)風(fēng)險管理的運行提供重要信息。8監(jiān)督。指評估風(fēng)險管理要素的內(nèi)容和運行，以及評價某一時期的執(zhí)行質(zhì)量的一個過程。目前有兩種監(jiān)督方式，即持續(xù)監(jiān)督和個別評估。通常又是二者結(jié)合使用。二、企業(yè)綜合風(fēng)險管理的流程圖8-2企業(yè)風(fēng)險綜合管理框架流程圖A. 由董事會的風(fēng)險管理委員會確定內(nèi)部環(huán)境中的風(fēng)險管理文化和風(fēng)險偏好；B. 董事會與經(jīng)理層設(shè)定包括戰(zhàn)略目標(biāo)、相關(guān)目標(biāo)在內(nèi)的目標(biāo)體系，在設(shè)定目標(biāo)時，要考慮企業(yè)的風(fēng)險容忍度、風(fēng)險偏好以及事項識別環(huán)節(jié)所確定的機會；C. 確定了目標(biāo)，就要考慮企業(yè)所面臨的內(nèi)部因素和外部因素并識別那些可能帶來潛在不利影響的事項（風(fēng)險）；D. 在風(fēng)險評估部分評價風(fēng)險損失額和發(fā)生概率，同時考慮剩余風(fēng)險；采用組合風(fēng)險觀和其他具體的應(yīng)對措施來應(yīng)對風(fēng)險；E. 在控制活動環(huán)節(jié)繼續(xù)落實有助于風(fēng)險應(yīng)對的政策和措施，并報告結(jié)果。F. 然后從控制活動環(huán)節(jié)返回到事項識別環(huán)節(jié)，重復(fù)事項識別、風(fēng)險評估、應(yīng)對風(fēng)險、控制活動這個流程。G. 監(jiān)督則對上述所有環(huán)節(jié)的效率和效果進行監(jiān)控。流程如圖8-2所示。很明顯，企業(yè)風(fēng)險管理不只是一個直線的過程，即一個組成部分只會對下一個組成部分產(chǎn)生影響，而是一個多元化的相互作用、環(huán)環(huán)相扣的過程?；蛘哒f，幾乎任何組成部分都能夠并將會影響另一個部分。因此，可以說，企業(yè)風(fēng)險管理的8個組成部分所體現(xiàn)的是一個動態(tài)的過程，是一個有機整體。三、企業(yè)開展綜合風(fēng)險管理的具體措施多種風(fēng)險往往是夾雜在一起來侵?jǐn)_創(chuàng)業(yè)企業(yè)，所以對風(fēng)險的管理也應(yīng)該全方位、綜合地展開。企業(yè)開展綜合風(fēng)險管理的具體措施包括：1培育健康的風(fēng)險管理文化是企業(yè)推行全面風(fēng)險管理的基礎(chǔ)目前對風(fēng)險管理仍存在誤解：將風(fēng)險管理簡單理解為人的職業(yè)道德意識；將防范由職業(yè)道德造成的違法違規(guī)風(fēng)險當(dāng)作為風(fēng)險管理的核心內(nèi)容和主要矛盾。在這一錯誤的理解下，造成了員工沒有風(fēng)險意識，風(fēng)險管理更多的是作為一種口號而存在的。產(chǎn)生這一現(xiàn)象的重要原因是企業(yè)沒有建立健康的風(fēng)險管理文化。歷史與現(xiàn)實的經(jīng)驗告訴我們，良好的風(fēng)險管理文化是企業(yè)文化的重要部分，其主要內(nèi)容包含企業(yè)的風(fēng)險管理理念、風(fēng)險控制行為、風(fēng)險道德標(biāo)準(zhǔn)和風(fēng)險管理環(huán)境等，反映了一個企業(yè)的價值觀，影響著它的經(jīng)營風(fēng)格。因此，在企業(yè)風(fēng)險管理文化的建設(shè)中，要倡導(dǎo)和強化“全員的風(fēng)險管理意識”，要通過各種途徑將風(fēng)險管理理念傳遞給每一個員工，內(nèi)化為員上的職業(yè)態(tài)度和工作習(xí)慣，在整個企業(yè)形成一種風(fēng)險控制的文化氛圍，形成一種風(fēng)險防范的道德評價和職業(yè)環(huán)境，以確保企業(yè)在當(dāng)今高風(fēng)險的環(huán)境中，能夠敏銳地感知風(fēng)險、分析風(fēng)險和防范風(fēng)險。當(dāng)然，良好的風(fēng)險管理文化不是一朝一夕之功，而必須經(jīng)歷一個長期的培養(yǎng)過程。在這一過程中，關(guān)鍵是董事會的承諾、管理層的推進、老員工的垂范，以及企業(yè)在日常的經(jīng)營活動中長期不懈的堅持。2建立良好的組織結(jié)構(gòu)，這是推行全面風(fēng)險管理的組織保障企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是指為企業(yè)提供計劃、執(zhí)行、控制和監(jiān)督職能的整體框架。建立完善的組織結(jié)構(gòu)有利于應(yīng)對內(nèi)外部環(huán)境變化給企業(yè)帶來的影響。這其中主要考慮的是組織結(jié)構(gòu)的適當(dāng)性和順暢性，以及精簡、高效并具有彈性。具體要解決這樣的幾個問題，一是管理度的問題，也就是一個人究竟管理、監(jiān)督幾個單位才合適；二是結(jié)構(gòu)中的層級問題，究竟設(shè)幾層管理為好；三是各層次的工作崗位如何劃分最佳；四是各單位職責(zé)與權(quán)限的科學(xué)劃分等。這里還應(yīng)當(dāng)強調(diào)的是要設(shè)立專門的風(fēng)險管理部門，以便對風(fēng)險進行識別、評估和管理。3必須明確制定企業(yè)風(fēng)險管理的目標(biāo)和政策明確的目標(biāo)是企業(yè)風(fēng)險管理的前提，而清晰的政策是企業(yè)風(fēng)險的基礎(chǔ)。企業(yè)的目標(biāo)體系主要包括戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、報告目標(biāo)和監(jiān)管目標(biāo)。在戰(zhàn)略目標(biāo)確定基礎(chǔ)上，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計各項業(yè)務(wù)的經(jīng)營目標(biāo)，制定明確的報告目標(biāo)，提出監(jiān)管目標(biāo)，以保證經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)、報告目標(biāo)的準(zhǔn)確性和監(jiān)管目標(biāo)的有效性。在這一過程中，十分重要的是將科學(xué)的目標(biāo)體系轉(zhuǎn)變成為易于理解、執(zhí)行的科學(xué)風(fēng)險管理政策體系。也就是各級管理部門負(fù)責(zé)制定清晰、統(tǒng)一的管理政策，主要包括信用風(fēng)險管理政策、項目選擇風(fēng)險管理政策、操作風(fēng)險的管理政策等，提高風(fēng)險管理制度的系統(tǒng)性和可操作性。4樹立科學(xué)的風(fēng)險應(yīng)對策略觀，以企業(yè)價值最大化為原則，合運用各種應(yīng)對策略企業(yè)的風(fēng)險管理應(yīng)包括風(fēng)險回避、風(fēng)險減低、風(fēng)險分擔(dān)、風(fēng)險承受等幾種主要分法。要樹立科學(xué)的風(fēng)險應(yīng)對策略觀。也就是企業(yè)要從整體層面來分析風(fēng)險影響效果，以企業(yè)價值最大化為原則來選擇具體的應(yīng)對策略，其中十分重要的是要評估成本效益比。對那些不能承受的風(fēng)險，企業(yè)要主動回避；對于那些可以采取措施降低分擔(dān)的風(fēng)險，企業(yè)要綜合運用管理措施和保險方法管理。而對于風(fēng)險敞口不大的低概率業(yè)務(wù)，選擇風(fēng)險承受也是一種積極的風(fēng)險管理方式。5拓展內(nèi)部審計的責(zé)權(quán)，保證企業(yè)全面風(fēng)險管理的監(jiān)控體系的正常運行，建立風(fēng)險管理的后評價和持續(xù)改進機制是監(jiān)控的主要內(nèi)容企業(yè)內(nèi)部審計部門要在獨立于經(jīng)營管理層、直接對董事會負(fù)費的基礎(chǔ)上，擴展其責(zé)權(quán)，通過持續(xù)的監(jiān)控活動、個別評價或二者的結(jié)合，來實現(xiàn)對風(fēng)險管理的評價，并對發(fā)現(xiàn)的問題及時采取措施做出優(yōu)化，以完善全面風(fēng)險管理體系的后評價和持續(xù)的改進機制。必須改變現(xiàn)在審計部門主要職能仍關(guān)注那些本應(yīng)該由業(yè)務(wù)部門管理的事，如差旅費標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行情況、結(jié)算的差錯等那些屬于細(xì)小的操作性錯誤。相反，重點應(yīng)關(guān)注各個風(fēng)險管理構(gòu)成要素是否能夠在全面風(fēng)險管理體系中正常運行，業(yè)務(wù)流程是否能夠滿足防范風(fēng)險的需要，各種量化管理的內(nèi)部模型是否有效等。只有這樣，才能促進全面風(fēng)險管理體系不斷改進，并逐步實現(xiàn)規(guī)范化、定期化、制度化。第二節(jié)創(chuàng)業(yè)企業(yè)在不同階段對各類風(fēng)險的綜合管理創(chuàng)業(yè)企業(yè)在發(fā)展過程中一般分為種子期、初創(chuàng)期、成長期、成熟期等階段。各個階段由于創(chuàng)業(yè)企業(yè)面臨的外部發(fā)展環(huán)境和內(nèi)部資源狀況的差異，帶來各個階段創(chuàng)業(yè)企業(yè)各不相同的風(fēng)險類型和特點。具體來說，有以下方面。一、種子期創(chuàng)業(yè)企業(yè)的風(fēng)險管理作為一種社會組織形式，企業(yè)是有生命周期的，它有一個從創(chuàng)建到衰老的過程。在不同的生命階段，企業(yè)存在明顯差異。創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)的特點是：第一，努力方向主要是開拓市場，提高產(chǎn)品知名度。利潤是企業(yè)的生命線，沒有利潤，企業(yè)無法生存。而要想贏利，其前提就是開拓市場，提高占有率與產(chǎn)品知名度。與企業(yè)平均標(biāo)準(zhǔn)相比，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的當(dāng)期利潤對管理人員努力程度的反映很弱。由于企業(yè)資金不足，市場空間不大，管理制度還沒有走上正軌，所以盡管管理人員很努力，贏利可能性仍然很小。事實上，種子期企業(yè)大大部分是虧損的。第二，研究開發(fā)能力不足。一般來說，種子期企業(yè)還沒有能力雇用一支強大的科研開發(fā)隊伍。而且，由于資金缺乏，還不具備科研開發(fā)所需的雄厚資金實力。第三，高層管理者起著至關(guān)重要的作用。高層管理者把握著企業(yè)的全局，制定企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)與遠(yuǎn)期規(guī)劃，做出的決策直接決定企業(yè)能否短期生存下去及獲得長期的旺盛生命力。此外，創(chuàng)業(yè)期高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)方式，決定了一個企業(yè)在以后發(fā)展中的管理特點及企業(yè)文化。在這一階段，風(fēng)險投資者多根據(jù)創(chuàng)業(yè)者所擁有的技術(shù)上的新發(fā)明、新設(shè)想以及對未來企業(yè)所勾畫的“藍(lán)圖”來提供種子資金。由于僅有產(chǎn)品構(gòu)想，未見產(chǎn)品原型，所以，難以確定產(chǎn)品在技術(shù)上、商業(yè)上的可行性，企業(yè)的前景始終籠罩在巨大的風(fēng)險之中。企業(yè)應(yīng)當(dāng)在種子期內(nèi)突破技術(shù)上的難關(guān)，將構(gòu)想中的產(chǎn)品開發(fā)出來，取得雛形產(chǎn)品。否則，天折就是它唯一的“前途”。據(jù)統(tǒng)計，創(chuàng)業(yè)企業(yè)在種子期的失敗率超過了70%。大部分“種子”都被現(xiàn)實無情地淘汰掉。因此，在種子期，控制與管理風(fēng)險是創(chuàng)業(yè)企業(yè)的主要任務(wù)之一。（一）種子期的主要任務(wù)研究開發(fā)俗話說，良好的開端等于成功的一半。對風(fēng)險投資來說，一粒精心選擇的優(yōu)秀“種子”如果能成功“孵化”出來，那么就預(yù)示著未來的一棵參天大樹，可以給它帶來十倍、幾十倍，甚至上百倍、上千倍的投資回報。正是這一充滿誘惑的燦爛遠(yuǎn)景，使風(fēng)險投資家甘冒巨大的風(fēng)險，一次次涉足于種子期的投資。這種美好的前景也正是創(chuàng)業(yè)家們所希望的。因此，在種子期，創(chuàng)業(yè)企業(yè)所進行的研究開發(fā)工作對企業(yè)發(fā)展和風(fēng)險投資者的態(tài)度都有著非常重大的意義。這里的研究開發(fā)工作，并非指基礎(chǔ)研究，而是指新產(chǎn)品的發(fā)明者或創(chuàng)新企業(yè)的經(jīng)營者驗證發(fā)明創(chuàng)造及創(chuàng)意的可行他的研究，即運用基礎(chǔ)研究、應(yīng)用研究的成果，為實用化而進行的對產(chǎn)品、工藝、設(shè)備的研究，研究開發(fā)的成果是樣品、樣機，或者是較為完整的生產(chǎn)工藝和工業(yè)生產(chǎn)方案。研究開發(fā)工作總是由淺入深、循序漸進的。剛開始時，可以有各種各樣的理論設(shè)想和研究試驗方案，而后在經(jīng)過創(chuàng)業(yè)企業(yè)反復(fù)的試驗、探索、比較后，最優(yōu)的方案會逐漸顯露出來。通常在種子期結(jié)束時，如果能達到以下幾個目標(biāo)，就可以說種子期的工作非常令人滿意：1開發(fā)出有應(yīng)用前景的成果能夠獲得專利。這樣，創(chuàng)業(yè)企業(yè)就可以通過知識產(chǎn)權(quán)的保護使自己的產(chǎn)品順利進入市場。2與競爭對手相比，所開發(fā)出來的產(chǎn)品的技術(shù)水平較高。競爭對手難以很快模仿、追隨，這使創(chuàng)業(yè)企業(yè)容易在一定時期內(nèi)獲得壟斷利潤，從而在一定的程度上收回其研究與開發(fā)的成本。3能夠基本形成發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟所需要的核心能力中的高技術(shù)支撐點。這是決定創(chuàng)業(yè)企業(yè)有無發(fā)展?jié)摿?、發(fā)展后勁的重要因素之一。許多后來發(fā)展較為成功的創(chuàng)業(yè)企業(yè)都依賴于這一點。例如，我國的北大方正把計算機硬件技術(shù)、軟件技術(shù)、激光技術(shù)等相組合，形成核心能力，從而把激光排版系統(tǒng)等高技術(shù)產(chǎn)品推向了世界。倘若創(chuàng)業(yè)企業(yè)在種子期沒有開發(fā)出有支撐能力的技術(shù)，企業(yè)發(fā)展的后勁就會顯得不足。4開發(fā)出來的技術(shù)、產(chǎn)品有廣泛的用途，可以在此基礎(chǔ)上開發(fā)、生產(chǎn)出一系列的產(chǎn)品。這為創(chuàng)業(yè)企業(yè)獲得盡可能大的潛在市場打下了基礎(chǔ)。（二）種子期面臨的風(fēng)險創(chuàng)業(yè)企業(yè)各階段所面臨的風(fēng)險各不相同。種子期面臨的風(fēng)險主要有技術(shù)風(fēng)險和資金風(fēng)險。這一時期投入的風(fēng)險資金稍不注意就會被這兩大風(fēng)險（尤其是技術(shù)風(fēng)險）吞噬掉，消失得無影無蹤。為此，創(chuàng)業(yè)企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要，利用各方面的關(guān)系，為企業(yè)招募一些優(yōu)秀的專業(yè)人才，從各方面來協(xié)助企業(yè)集中力量發(fā)展技術(shù)。1種子期的技術(shù)風(fēng)險由于種子期創(chuàng)業(yè)企業(yè)的研發(fā)工作處于概念設(shè)計階段，因此技術(shù)的可行性幾乎無法判別和確定，不確定性非常大，所以處于該階段的創(chuàng)業(yè)企業(yè)即使獲得了少量的風(fēng)險資金支持，也往往會因為技術(shù)問題而顆粒無收。種子期的技術(shù)風(fēng)險主要體現(xiàn)在兩方面：(1)技術(shù)成功與否的不確定性。新技術(shù)、新產(chǎn)品的設(shè)想雖然令人神往，但它能否按預(yù)定目標(biāo)開發(fā)出來，誰也不敢拍拍胸脯，立下“軍令狀”，這是由技術(shù)發(fā)展的規(guī)律性所決定的。(2)技術(shù)是否完善的不確定性。新技術(shù)、新產(chǎn)品在誕生之初都是十分粗糙的，它能否在現(xiàn)有技術(shù)條件下很快完善起來，也是沒有確切答案的。通常風(fēng)險投資家不會讓創(chuàng)業(yè)企業(yè)無限期地研制下去。他們會為企業(yè)設(shè)定一個達到技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的最后期限。如果屆時技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)仍未達到，企業(yè)就必須關(guān)門，風(fēng)險投資家自己也會因此損失一筆錢；如果屆時能達到技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，那么企業(yè)下一階段發(fā)展所需的資金就會有著落。因此，在這段時間內(nèi)，創(chuàng)業(yè)企業(yè)中每個人的壓力都非常大。創(chuàng)業(yè)者工作很努力，常常每天工作10-14個小時，每周工作6-7天。2種子期的資金風(fēng)險資金就如同種子發(fā)芽需要的水分一樣，缺少了它，種子就不可能發(fā)芽。由于種子期是創(chuàng)業(yè)企業(yè)誕生的第一步，要成長為蒼天大樹，需要經(jīng)歷元數(shù)的風(fēng)雨，因此成功概率最低，關(guān)注的資金也非常有限。時刻威脅創(chuàng)業(yè)企業(yè)的資金風(fēng)險是指企業(yè)因得不到資金支持而無法生存下去的風(fēng)險。資金風(fēng)險是種子期創(chuàng)業(yè)企業(yè)的“命門”。該風(fēng)險與技術(shù)風(fēng)險緊密相連，它在一定程度上從屬于技術(shù)風(fēng)險。因為風(fēng)險投資家總是根據(jù)技術(shù)開發(fā)的進展，分期分批投入風(fēng)險資金。倘若技術(shù)開發(fā)較為順利，即使遇著一些挫折，也能很快克服，如此一來，創(chuàng)業(yè)企業(yè)就不用為資金發(fā)愁了；倘若技術(shù)開發(fā)遇到嚴(yán)重阻礙，無法取得突破性的進展時，資金風(fēng)險就立刻凸顯出來。一旦風(fēng)險投資家喪失了等待的耐心，企業(yè)得不到資金的支持，自然也就面臨覆滅的危險了。這也要求創(chuàng)業(yè)家在種子期盡其所能，確保技術(shù)開發(fā)的成功。（三）創(chuàng)業(yè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及財務(wù)特點創(chuàng)業(yè)企業(yè)在種子期主要從事研究與開發(fā)工作，活動比較單一，因此其組織結(jié)構(gòu)也就十分簡單、松散。一位具有管理、技術(shù)經(jīng)驗的領(lǐng)導(dǎo)式人物，幾名財務(wù)人員和幾位在工程技術(shù)開發(fā)或產(chǎn)品設(shè)計方面具有專才的人就可以組成一個齊心協(xié)力、共同開發(fā)新技術(shù)的團體了。就財務(wù)情況看，整個財務(wù)處于虧損期。企業(yè)此時尚未有收入來源，只有費用的支出。企業(yè)取得的風(fēng)險資金主要用來維持日常運作：一部分資金作為工資提供給創(chuàng)業(yè)者：另一部分則用來購買開發(fā)試驗所需要的原材料。一般來說創(chuàng)業(yè)者大多是為了實現(xiàn)自己的創(chuàng)業(yè)夢想而工作的，所以，為了節(jié)約資金，不會在這段時間過多考慮薪水高低問題。（四）種子期創(chuàng)業(yè)企業(yè)風(fēng)險的控制1種子期創(chuàng)業(yè)企業(yè)資金風(fēng)險的控制種子期創(chuàng)業(yè)企業(yè)資金風(fēng)險的解決方案分為五步：第一步是制定一份完善的商業(yè)計劃書。第二步是要篩選融資渠道和融資目標(biāo)對象。融資渠道和融資目標(biāo)對象的篩選以親戚朋友、尤其是熟悉該行業(yè)的親戚朋友或從事相關(guān)行業(yè)投資的企業(yè)或風(fēng)險投資機構(gòu)為主，避免漫天撒網(wǎng)，效率低下。第三步是洽談交流。在第二步的基礎(chǔ)上，拜訪有興趣的投資者，交流和介紹企業(yè)發(fā)展的長遠(yuǎn)規(guī)劃、愿景和具體的發(fā)展策略。第四步是路演。在第三步的基礎(chǔ)上，選擇合適的時間和地點，向已有較大興趣的投資者或投資機構(gòu)進行現(xiàn)場路演。第五步是簽約。2種子期創(chuàng)業(yè)企業(yè)技術(shù)風(fēng)險的控制種子期創(chuàng)業(yè)企業(yè)技術(shù)風(fēng)險的解決重點如下：重視技術(shù)方案設(shè)計的論證。技術(shù)方案是整個技術(shù)研發(fā)工作的起點，合理的技術(shù)方案論證要特別注意以下幾個原則：要從市場的需求出發(fā)避免從技術(shù)而技術(shù)的觀點；要從前人的研究基礎(chǔ)出發(fā)，避免埋頭拉車不抬頭看路的做法；要從現(xiàn)實工藝狀況出發(fā)，避免設(shè)計上先進而工藝上不可行、光顧設(shè)計一頭的片面設(shè)計觀；要從已有制造設(shè)備的狀況出發(fā)避免設(shè)備投入的急劇增加。其次，要重視技術(shù)合作。種子期創(chuàng)業(yè)企業(yè)各方面力量較為薄弱，需要運用出讓少量股權(quán)或出讓一部分勞動或其他一些方法與外部的資源進行聯(lián)合，降低研發(fā)的成本，減少研發(fā)支出。二、初創(chuàng)期創(chuàng)業(yè)企業(yè)的風(fēng)險管理進入初創(chuàng)期，企業(yè)已掌握了新產(chǎn)品的樣品、樣機或較為完善的生產(chǎn)工藝路線和工業(yè)生產(chǎn)方案，但還需要在許多方面進行改進，尤其是需要在與市場相結(jié)合的過程中加以完善，使新產(chǎn)品成為市場樂于接受的定型產(chǎn)品，為工業(yè)化生產(chǎn)和應(yīng)用做好準(zhǔn)備。這一階段的投資主要用于形成生產(chǎn)能力和開拓市場。由于需要的資金較大，約是種子期所需資金的10倍以上，而且創(chuàng)業(yè)企業(yè)沒有以往的經(jīng)營記錄，投資風(fēng)險仍然比較大，據(jù)測算，約有30%的創(chuàng)業(yè)企業(yè)在初創(chuàng)期敗下陣來。因此，創(chuàng)業(yè)企業(yè)從以穩(wěn)健經(jīng)營蓍稱的銀行那里取得貸款的可能性很小，更不可能從資本市場上直接融資。依靠風(fēng)險投資者仍是創(chuàng)業(yè)家主要的融資渠道。（一）初創(chuàng)期的主要工作中試中試是在放大生產(chǎn)的基礎(chǔ)上，進行反復(fù)設(shè)計、試驗、評估的過程。它利用生產(chǎn)經(jīng)營的“微”系統(tǒng)進行技術(shù)試驗、生產(chǎn)試驗和市場營銷試驗，使技術(shù)與生產(chǎn)、市場相互調(diào)適，產(chǎn)生中試結(jié)果，在較人程度上消除應(yīng)用新技術(shù)所帶來的在生產(chǎn)方面和市場方面的種種不確定性。這是新產(chǎn)品由剛研制出來到能夠成批量生產(chǎn)，并被市場接受的、必不可少的過渡性階段。它需要解決兩個問題：1產(chǎn)品與市場的關(guān)系此時，創(chuàng)業(yè)企業(yè)要制造出小批量的產(chǎn)品，送給客戶試用并同時試銷。然后根據(jù)市場反饋回來的信息，對產(chǎn)品、生產(chǎn)工藝進行改進，以使產(chǎn)品滿足市場的需要，符合消費者的口味。只有這樣，新產(chǎn)品才有可能得到消費者的認(rèn)可。以聞名一時的蘋果公司為例，該公司喬布斯和伍密奈克最初制造出來的“蘋果1號”，是一種套件結(jié)構(gòu)式的計算機，所有零件組裝在一個計算機板上，樣子很難看。一位經(jīng)銷商向他們建議，把計算機板放入箱體中，因為顧客想要購買一個完整的儀器，而不是一大堆零件。蘋果公司接受了這一建議，對產(chǎn)品進行了重新設(shè)計。結(jié)果，該產(chǎn)品很快成為當(dāng)時的暢銷貨。此外，由于客戶的偏好，有時會使產(chǎn)品與最初的設(shè)計偏差相當(dāng)大，進而導(dǎo)致實際成本（包括時間投入）與最初的計劃出入很大。2產(chǎn)品與生產(chǎn)的關(guān)系適銷對路的產(chǎn)品要能夠大量生產(chǎn)出來，才有機會占領(lǐng)市場。在初創(chuàng)期早期，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的制造方法、生產(chǎn)工藝等都很不穩(wěn)定，需要進行反復(fù)多次的試驗、調(diào)試，不斷解決生產(chǎn)中出現(xiàn)的各類問題，才能提高產(chǎn)品的生產(chǎn)效率，從而使產(chǎn)品走向批量生產(chǎn)階段。（二）初創(chuàng)期面臨的風(fēng)險初創(chuàng)期的道路上仍是荊棘叢生，創(chuàng)業(yè)企業(yè)將面對各種不同風(fēng)險的挑戰(zhàn)。創(chuàng)業(yè)者要想順利地闖過這一關(guān)，除了有足夠的勇氣和毅力外，還得有相當(dāng)?shù)膽?yīng)變能力才行。一般來說，創(chuàng)業(yè)企業(yè)在這一時期所面臨的風(fēng)險主要有以下兩類：1技術(shù)風(fēng)險同是技術(shù)風(fēng)險，初創(chuàng)期的內(nèi)容與種子期的就不一樣。它包括以下兩個方面。（1）新產(chǎn)品生產(chǎn)的不確定性。新產(chǎn)品生產(chǎn)往往會受到工藝能力、原材料供應(yīng)、零部件配套及設(shè)備供應(yīng)能力的限制。一旦它們達不到生產(chǎn)的要求，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)計劃、市場開拓就會因此而受阻。1987年10月，在德國國際發(fā)明和技術(shù)貿(mào)易展覽會上，中關(guān)村開發(fā)區(qū)的一家著名公司展出了呼吸監(jiān)視儀等8種傳感技術(shù)產(chǎn)品。各國代表在親自操作新產(chǎn)品后，對產(chǎn)品的快速反應(yīng)、精密顯示感到十分驚訝，交口稱贊“這是來自中國的真正技術(shù)”。該產(chǎn)品獲得了展覽會唯一的一塊金牌。然而，由于受到原材料和生產(chǎn)工藝條件的限制，這一系列產(chǎn)品的生產(chǎn)和推向市場的進展卻十分緩慢。（2）新產(chǎn)品技術(shù)效果的不確定性。創(chuàng)業(yè)企業(yè)在開發(fā)、生產(chǎn)新產(chǎn)品的過程中，難以事先預(yù)料產(chǎn)品的技術(shù)效果，尤其是那些需要較長的時間才能顯示出來的效果。更讓創(chuàng)業(yè)者忐忑不安的是，產(chǎn)品能否達到消費者的要求，能否得到市場的認(rèn)可，另外，有些產(chǎn)品在使用過程中會不會暴露出較大的副作用，如對人體的傷害、對環(huán)境的污染、對生態(tài)平衡的破壞等。這些風(fēng)險我們在其他章節(jié)進行了討論。從技術(shù)的角度來看，技術(shù)上的風(fēng)險應(yīng)該是這些風(fēng)險的根源。如果創(chuàng)業(yè)企業(yè)不能從技術(shù)上克服造成副作用的因素，那么，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的這個產(chǎn)品就會失敗。2項目選擇風(fēng)險在初創(chuàng)期，創(chuàng)業(yè)企業(yè)費盡千辛萬苦研制出的新產(chǎn)品開始真正面對市場，由市場做裁判，來確定它的商業(yè)價值。只有那些能贏得市場的產(chǎn)品，才能獲得繼續(xù)發(fā)展的機會。此時，創(chuàng)業(yè)企業(yè)所面臨的項目選擇風(fēng)險體現(xiàn)在以下幾方面：(1)市場對新產(chǎn)品接受能力的不確定性；(2)市場接受時問的不確定性；(3)難以對產(chǎn)品的市場擴散速度做出預(yù)測；(4)最常見的項目選擇風(fēng)險是產(chǎn)品的市場競爭能力。具體如第二章項目選擇風(fēng)險管理所述。另外，資金風(fēng)險同樣也是初創(chuàng)期的一大風(fēng)險。它與種子期的資金風(fēng)險極為相似。其大小主要依附于前述兩大風(fēng)險。只要技術(shù)完善、市場開發(fā)按計劃順利展開，自然會有風(fēng)險資金送上門來。（三）初創(chuàng)期創(chuàng)業(yè)企業(yè)的財務(wù)狀況創(chuàng)業(yè)企業(yè)在初創(chuàng)期需要達到的一個重要財務(wù)目標(biāo)是盡快縮小企業(yè)虧損額，促使收支平衡，即達到現(xiàn)金流平衡點（負(fù)現(xiàn)金流轉(zhuǎn)向正現(xiàn)金流）。由于企業(yè)此時支出較大而收入來源有限，要達到該目標(biāo)可不是一件輕而易舉的事。據(jù)美國因第弗斯公司的調(diào)查，1972-1982年，157家創(chuàng)業(yè)企業(yè)平均需要30個月才能達到現(xiàn)金流平衡點。在初創(chuàng)期，企業(yè)資金除了花在中試上外，更多的是投入到廣告上。新產(chǎn)品要得到市場的青睞，首先得讓消費者了解它。因此運用大量的廣告宣傳，提高產(chǎn)品的知名度，突出新產(chǎn)品的特點、優(yōu)點，是必不可少的。為此，企業(yè)一般會將創(chuàng)造品牌與營造市場結(jié)合起來，利用高層次的產(chǎn)品品牌打人市場，為以后大規(guī)模生產(chǎn)和大量銷售奠定基礎(chǔ)。這就使廣告及其他推銷費用在這一階段會達到最高點。然而，廣告、推銷成效多在初創(chuàng)期末或是在成長期才顯示出來。此外，由于創(chuàng)業(yè)企業(yè)尚不具備批量生產(chǎn)的條件，其制造成本較高。因此，初創(chuàng)期的產(chǎn)品售價居高不下。銷量因此受到影響，銷售收入自然也有限。雖然企業(yè)財務(wù)仍處于虧損階段，但虧損額隨著產(chǎn)品銷量的增加呈不斷縮小的趨勢。只要財務(wù)狀況向好的方向發(fā)展，這就意味著企業(yè)已基本度過了初創(chuàng)期的種種危險，企業(yè)發(fā)展最困難的時期已成為過去，飛速發(fā)展的階段即將來臨，風(fēng)險投資者也將在此看到投資成功的曙光。（四）初創(chuàng)期創(chuàng)業(yè)企業(yè)的風(fēng)險管理針對初創(chuàng)期可能會出現(xiàn)的技術(shù)風(fēng)險、項目選擇風(fēng)險、資金風(fēng)險，創(chuàng)業(yè)企業(yè)應(yīng)該提高內(nèi)部技術(shù)研發(fā)的適用性、調(diào)整企業(yè)組織架構(gòu)、密切與風(fēng)險投資機構(gòu)的聯(lián)系。1加強對所開發(fā)技術(shù)配套生產(chǎn)設(shè)備的調(diào)查對于技術(shù)風(fēng)險，特別是新產(chǎn)品生產(chǎn)的不確定性，創(chuàng)業(yè)企業(yè)在開發(fā)、中試之初就應(yīng)該對該技術(shù)所需配套設(shè)備和零配件有比較全面的調(diào)查，避免出現(xiàn)新技術(shù)與舊生產(chǎn)設(shè)備難以配套的現(xiàn)象，保證企業(yè)時期的研發(fā)投入能夠挽回可觀的回報，并且能開發(fā)出適銷對路的產(chǎn)品的需要。2以企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)、中試成功為目標(biāo)，調(diào)整企業(yè)組織架構(gòu)為了順利實現(xiàn)新技術(shù)和新產(chǎn)品的中試成功，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的組織架構(gòu)應(yīng)該與初創(chuàng)期的主要任務(wù)一致。這一時期，企業(yè)已有研究開發(fā)部、生產(chǎn)部門與市場營銷部門的劃分，但各職能部門都應(yīng)該把開發(fā)出適銷對路的產(chǎn)品看成是自己的職責(zé)。大家圍繞這個目標(biāo)的實現(xiàn)，共同奮斗，密切配合。只要新產(chǎn)品還沒有在市場上成功地銷售出去，任何一個成員都不應(yīng)該聲稱已經(jīng)完成了自己的任務(wù)。這就如同一支足球隊，球員們盡管分工不同，但卻把進球作為共同的目標(biāo)。所以，這時企業(yè)多采取一種單元組織的結(jié)構(gòu)，即打破部門、學(xué)科的界限，將企業(yè)從事研究開發(fā)話動、生產(chǎn)制造活動、市場營銷、售后服務(wù)等方面的人員有機地組合起來。這樣，對技術(shù)、生產(chǎn)、市場營銷中出現(xiàn)的各種難題，企業(yè)就能夠迅速做出反應(yīng)。當(dāng)然，也要協(xié)調(diào)好不同職能部門成員間的人際關(guān)系。在很多問題上，大家的意見可能會不一致。這些分歧除了需要一個強有力的領(lǐng)導(dǎo)來協(xié)調(diào)外，創(chuàng)業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的職能轉(zhuǎn)換也是很關(guān)鍵的因素。單元組織結(jié)構(gòu)中的成員，不同時間所發(fā)揮的作用并不一樣。若此時企業(yè)主要是為了彌補一些技術(shù)上的不足，那么研究開發(fā)人員就成為主導(dǎo)人員，其他人員則輔助他們的工作；此后，若市場開拓成為企業(yè)需要解決的主要問題，銷售專家就會成為主導(dǎo)人員，其他如研究開發(fā)人員、生產(chǎn)人員則成為輔助人員。這樣，在不同情況下主要聽從“權(quán)威”的意見，就可以減少大家的分歧。由于初創(chuàng)期創(chuàng)業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品、生產(chǎn)、市場正處于不斷摩擦融合的過程中，類似的職能轉(zhuǎn)換可能會出現(xiàn)好幾次。3加強與風(fēng)險投資等相關(guān)機構(gòu)的聯(lián)系在初創(chuàng)期由于資金收益不穩(wěn)定，所以創(chuàng)業(yè)企業(yè)仍然難以獲得風(fēng)險投資公司的資金注人。但是初創(chuàng)期又是創(chuàng)業(yè)企業(yè)獲得風(fēng)險投資前的重要階段，企業(yè)能夠順利渡過該階段，創(chuàng)造良好的經(jīng)營業(yè)績，則獲得風(fēng)險投資的機會就大大增加。不僅如此，在這一階段的良好表現(xiàn)可能也會為企業(yè)贏得銀行的青睞，有些創(chuàng)業(yè)者就是通過與銀行的頻繁接觸，在將企業(yè)良好運營狀況的信息傳遞給銀行的同時，也以低成本在銀行建立了良好的信用記錄，為以后從銀行籌集債務(wù)資金奠定了堅實的基礎(chǔ)。三、成長期創(chuàng)業(yè)企業(yè)經(jīng)受了初創(chuàng)期的考驗后，創(chuàng)業(yè)企業(yè)在生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等方面基本上有了成功的把握。新產(chǎn)品的設(shè)計和制造方法已經(jīng)定型，創(chuàng)業(yè)企業(yè)具備了批量生產(chǎn)的能力。但還未建立比較完善的銷售渠道，企業(yè)的品牌形象也需進一步鞏固。因此，企業(yè)在成長期需要擴大生產(chǎn)能力，組建起自己的銷售隊伍，大力開拓國內(nèi)市場、國際市場；牢固樹立起企業(yè)的品牌形象，確立企業(yè)在業(yè)界的主導(dǎo)地位。另外，由于高新技術(shù)產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度快，企業(yè)應(yīng)在提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本的同時，著手研究開發(fā)第二代產(chǎn)品，以保證創(chuàng)業(yè)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。（一）成長期的主要工作市場開拓此處的市場開拓包括資金市場和商品市場的開拓。能有機會進人成長期的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，其發(fā)展前景大都比較明朗。與種子期、初創(chuàng)期相比，影響企業(yè)發(fā)展的各種不確定因素大為減少，風(fēng)險也隨之降低。企業(yè)為了擴充設(shè)備、拓展產(chǎn)品市場，以求在競爭中脫穎而出，需要大量的資金支持，所需資金約是初創(chuàng)期的10倍以上。因此，此時會有大量的風(fēng)險投資涌入。根據(jù)日本1995年的調(diào)查，美國風(fēng)險投資公司及風(fēng)險投資基金的資金約有50%投向處于成長期的創(chuàng)業(yè)企業(yè)。另外，一些實力雄厚的銀行也能承受住此時的風(fēng)險，因而，它們也愿意向創(chuàng)業(yè)企業(yè)投資，以期從創(chuàng)業(yè)企業(yè)的飛速成長中分享一部分利潤。可見，盡管企業(yè)此時急需資金，但其籌資地位卻從被動轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃印＿x擇誰的資金，選擇何種類型的資金，一般都由創(chuàng)業(yè)企業(yè)說了算。創(chuàng)業(yè)企業(yè)可以從自己的利益、需要出發(fā)，確定合理的財務(wù)杠桿比例，采取種類較多的融資組合。當(dāng)然，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的“自由”也會有一定的限制，如那些在種子期、初創(chuàng)期投入資金的風(fēng)險投資家常常都有優(yōu)先提供追加投資的權(quán)利。這一點經(jīng)常也是前期風(fēng)險投資家答應(yīng)投入資金的條件之一，在合約中一般都列有明確的條款。在商品市場上，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的目標(biāo)通常是在占領(lǐng)國內(nèi)市場的同時，也要占領(lǐng)國際市場。即創(chuàng)業(yè)企業(yè)從一開始就把自己放在國際競爭的環(huán)境下，來制定自己的經(jīng)營策略。一方面，它適應(yīng)了現(xiàn)代經(jīng)濟全球化的趨勢；另一方面，它使創(chuàng)業(yè)企業(yè)的市場價值不受當(dāng)?shù)厥袌?、國?nèi)市場狹小的限制，而可以在廣闊的國際市場上得到充分實現(xiàn)，也有利于風(fēng)險投資機構(gòu)從中獲得高額回報。所以，定位于國際市場，對創(chuàng)業(yè)企業(yè)、風(fēng)險投資機構(gòu)來說，部預(yù)示著更大的機遇和更大的利潤。（二）成長期企業(yè)所面臨的風(fēng)險在快速成長過程中，創(chuàng)業(yè)企業(yè)會面臨較為特別的管理方面的風(fēng)險增長轉(zhuǎn)型期問題，即創(chuàng)業(yè)企業(yè)的管理能力跟不上企業(yè)快速發(fā)展而帶來的風(fēng)險。它是快速增長的創(chuàng)業(yè)企業(yè)常常遇到的問題之一。不少創(chuàng)業(yè)企業(yè)克服重重困難，發(fā)展到成長期，滿以為成功在望，高額回報唾手可得，沒想到大意失荊州，栽倒在自己企業(yè)的內(nèi)部管理上。一個原有希望叱咤國際市場的知名企業(yè)，要么就此銷聲匿跡，即使得以生存下來繼續(xù)發(fā)展，卻也元氣大傷，難以東山再起，只能發(fā)展成為一個普通企業(yè)，這不能不叫人惋惜。增長轉(zhuǎn)型期問題之所以成為創(chuàng)業(yè)企業(yè)的特有風(fēng)險，有兩個原因：一是高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)具有收益大、見效快的特點。因此，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的增長速度都比較快，有時甚至達到300%500%的驚人速度。而創(chuàng)業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、管理人員的擴充卻需要一定的時間。這就會在許多問題上出現(xiàn)“心有余而力不足”的現(xiàn)象。二是創(chuàng)業(yè)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者大多是工程師出身，對企業(yè)管理、財務(wù)和法律事務(wù)所知不多。他們習(xí)慣于將精力、工作重點放在技術(shù)創(chuàng)新上，而忽視了企業(yè)在組織管理方面應(yīng)根據(jù)創(chuàng)業(yè)企業(yè)的發(fā)展階段，不斷進行調(diào)整。比如應(yīng)增加更多的專業(yè)人才，建立更正式的組織管理結(jié)構(gòu)，而不是繼續(xù)停留在創(chuàng)業(yè)時的那種“原始組織管理狀態(tài)”。（三）成長期的組織結(jié)構(gòu)及財務(wù)狀況創(chuàng)業(yè)企業(yè)一般將商品的產(chǎn)業(yè)化和國際化兩步并作一步走，組織結(jié)構(gòu)也就打上了這一烙印。它通常采用類似企業(yè)集團的形式，以高新技術(shù)的優(yōu)勢為核心，通過技術(shù)、資本、產(chǎn)品等多種聯(lián)合方式，將與其協(xié)作的企業(yè)組成子公司系列；以集權(quán)、分權(quán)的結(jié)合為紐帶，既注重整體的有效調(diào)整，又著眼于企業(yè)的自主經(jīng)營；并且在要素投入（如資金、人才、技術(shù)、信息管理等）和進程環(huán)節(jié)（如研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售與服務(wù)等）兩個方面充分利用國內(nèi)外的資源進行跨國界的研究開發(fā)與市場營銷一體化活動。這一時期，產(chǎn)品已為市場所接受，會形成較大的市場需求；創(chuàng)業(yè)企業(yè)已開始批量生產(chǎn)，這不但大幅度降低了制造成本，而且使分?jǐn)偟矫考a(chǎn)品上的廣告費用降低，產(chǎn)品價格也有了下降的空間，這會進一步刺激需求。隨著銷售額的迅速上升，企業(yè)利潤也隨之增長。企業(yè)由現(xiàn)金流平衡點轉(zhuǎn)向損益平衡點（收回投資資本），并能得到相當(dāng)大的純利收入。在風(fēng)險投資的三個階段，創(chuàng)業(yè)企業(yè)面臨著不同的風(fēng)險。對風(fēng)險資金來說，它可以在任何階段介入。當(dāng)然，介入得越早，風(fēng)險越大，其投資回報期望值越高；介入得越晚，風(fēng)險越小，回報期望值也就越低。至于究竟何時介入，取決于風(fēng)險資本家對風(fēng)險與收益的權(quán)衡。卓有成效的風(fēng)險管理對創(chuàng)業(yè)企業(yè)的風(fēng)險投資獲得與企業(yè)正常發(fā)展都有至關(guān)重要的意義。（四）成長期創(chuàng)業(yè)企業(yè)的風(fēng)險管理由于形成成長期創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理風(fēng)險的兩個原因是客觀存在的，因此增長轉(zhuǎn)型期的問題不容回避。要真正解決這一問題，使創(chuàng)業(yè)企業(yè)健康發(fā)展下去，需要在以下方面下工夫：1創(chuàng)業(yè)者必須轉(zhuǎn)變觀念這是最關(guān)鍵的一點。創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該認(rèn)識到，盡管在創(chuàng)業(yè)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)初期，增長中的企業(yè)可以靠創(chuàng)業(yè)者的個人力量以及那幫為他賣力打天下的志同道合者來支撐；但到了創(chuàng)業(yè)企業(yè)快速發(fā)展階段，這種方式就行不通了，必須采用現(xiàn)代企業(yè)的管理模式，才能使企業(yè)良好的運作。此外，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該學(xué)會授權(quán)給下屬，充分信任他們，以便將主要精力放在重大決策和處理難題上，而不是過多地消耗在企業(yè)管理的細(xì)枝末節(jié)上。2工作重心轉(zhuǎn)移在成長期，創(chuàng)業(yè)企業(yè)應(yīng)適時地將工作重點由工程技術(shù)轉(zhuǎn)為經(jīng)營管理。這并不是簡單地否定前者的重要性；相反，它是在另一個更高的層面上促進工程技術(shù)的研究開發(fā)。對一個規(guī)模日益壯大的企業(yè)來說，只有良好的經(jīng)營管理才能使企業(yè)的各項工作順利進行，研究開發(fā)工作也才能更容易地得到資金、人才方面的充分支持。3人才的穩(wěn)定和儲備處于成長期的創(chuàng)業(yè)企業(yè)正值用人之際，企業(yè)不僅要引進各類人才，而且要千方百計留住人才。對那些企業(yè)需要的高級管理人才或是掌握關(guān)鍵技術(shù)的特殊人才，更應(yīng)采取特殊政策穩(wěn)住他們。因此，這一階段要集中做好緊缺骨干人才隊伍的開拓建設(shè)和培養(yǎng)。此處的開拓建設(shè)是指貫徹“良將一名，勝似千軍”的理念。通過用事業(yè)和重金雙管齊下的方式，引進同行業(yè)相關(guān)企業(yè)骨干，充實到管理一線指揮作戰(zhàn)。而培養(yǎng)主要指通過提拔自身企業(yè)內(nèi)優(yōu)秀員工，大膽使用，幫助和鼓勵他們盡快成長。以我國的四通公司為例，在遇到增長轉(zhuǎn)型期問題時，四通公司的領(lǐng)導(dǎo)層將公司股份的2.5%分給了約2000名職工，同時參照國際慣例和規(guī)則來管理企業(yè)，加強對干部、員工的考核。這樣大大增強了企業(yè)員工的主人翁責(zé)任感和工作積極性。另外，為了引進、穩(wěn)定企業(yè)的高級人才、特殊人才，公司在原有基本利益分配體系之外，又特別加上了住房、保險和股票。因此四通公司成功地避開了這一管理上的風(fēng)險。4提高核心崗位決策的正確性由于處于快速成長階段，不可避免存在經(jīng)驗的欠缺甚至沒有經(jīng)驗可言，因此創(chuàng)業(yè)企業(yè)在核心崗位人員配置時建議采用“AB崗”的方式?！癆B崗”是指類似“書記+廠長”和“政委+司令”的方式，這樣的方式，充分發(fā)揮“相互幫助、相互協(xié)調(diào)、相互監(jiān)督、責(zé)任共擔(dān)”的團結(jié)協(xié)作的長處，可以增強核心崗位決策和執(zhí)行當(dāng)中的正確性，避免風(fēng)險的發(fā)生。四、成熟期創(chuàng)業(yè)企業(yè)企業(yè)進入成熟期不代表高枕無憂，企業(yè)在這個時候失敗的案例也比比皆是。所以，應(yīng)該根據(jù)創(chuàng)業(yè)企業(yè)該階段的風(fēng)險特點進行有針對性的管理。（一）成熟期創(chuàng)業(yè)企業(yè)的特點成熟期的創(chuàng)業(yè)企業(yè)有3個明顯特征：(1)企業(yè)快速發(fā)展的同時，規(guī)模不斷擴大，面臨各種資源緊張：(2)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)正在走向正規(guī)化，企業(yè)文化和管理體系正在逐漸形成中；(3)創(chuàng)業(yè)者仍承擔(dān)著領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的角色，而職業(yè)經(jīng)理入團隊正在或?qū)⒁M入企業(yè)并發(fā)揮關(guān)鍵作用。（二）成熟期創(chuàng)業(yè)企業(yè)面臨的風(fēng)險成熟期創(chuàng)業(yè)企業(yè)最大的風(fēng)險是保守而不思創(chuàng)新發(fā)展的風(fēng)險和產(chǎn)業(yè)多元化、規(guī)模過度擴張的風(fēng)險。成熟期創(chuàng)業(yè)企業(yè)因為取得的成績而不思進取，往往導(dǎo)致企業(yè)市場的萎縮而逐漸失去競爭力。(1)這個時候容易產(chǎn)生小富即安、不思進取的心理。因為企業(yè)做得還不錯，市場穩(wěn)定，收益也比較好，這個時候企業(yè)就會放棄思考、放棄創(chuàng)新、不再繼續(xù)擴展，開始產(chǎn)生見好就收的思想。而且進入成熟期基本上會面臨增長的極限，因為任何一個產(chǎn)品、一個市場的需求彈性不可能是無限的。當(dāng)一個產(chǎn)品市場贏利有限的情況下，做到一定份額后再往上做，從企業(yè)付出的努力和獲得的收益來講是不劃算的，這容易讓企業(yè)產(chǎn)生“既然不劃算，我們維持現(xiàn)狀就可以了”的想法。企業(yè)在成熟期如果受到這樣的困擾，下一步就容易陷入困頓甚至倒閉。(2)進入成熟期的企業(yè)往往會對市場變化不敏感。不再像創(chuàng)業(yè)其他階段那樣能夠捕捉到市場變化的每一個蛛絲馬跡，實際上可能會因此失去進一