采購原理與管理PPT

采購原理與管理 山東商業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院喬駿高級采購師qiaojun0086 2011 8 采購古已有之 但是從來沒有像現(xiàn)在這樣被關(guān)注 有專家指出 沒有采購也就沒有物流 沒有網(wǎng)上采購 也就沒有真正的電子商務(wù) 沒有采購環(huán)節(jié) 也形不成供應(yīng)鏈 不懂得采購與供應(yīng)鏈管理 不懂得現(xiàn)代物流 就不是一個稱職的企業(yè)家 采購基本原理的發(fā)展 1900 1939 1905年Thebookonbuying 采購手冊 采購的原則 不同公司采購系統(tǒng)的形式與程序 第一次世界大戰(zhàn)中采購在獲取戰(zhàn)爭物資的作用 戰(zhàn)爭時期1940 19461933年只有9所大學(xué)開設(shè)采購課程 1945增加到49所 美國國家采購代理協(xié)會成員數(shù)量由1934年的3400個增加到9400個嶄新的發(fā)展階段 采購的興趣 沉寂階段 20世紀(jì)中葉 60年代 對于許多企業(yè)來講 采購只是它們在進行交易是無法避免的一項成本 而對此它們又不能做什么 采購職能并未得到應(yīng)有的關(guān)注和重視 JohnA Hill福特汽車成立了采購分析部門通用電氣應(yīng)用價值分析方法物料管理成長期 60年代中期 70年代后期 70年代的石油危機競爭性投標(biāo)報價物料相關(guān)問題 全球化階段 20世紀(jì)70年代后期 1999年 供應(yīng)鏈管理得到發(fā)展采購與供應(yīng)鏈管理結(jié)合整合供應(yīng)鏈管理 2000年以來 采購必須加強與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟采購必須加強供應(yīng)鏈整合 物料供應(yīng) 采購 資源管理 Matericalsupply purchasing sourcing 20世紀(jì)80年代保障供給 20世紀(jì)90年代成本和效率 21世紀(jì)采購與物流功能分離 物料管理 供應(yīng)開發(fā)采購與訂單業(yè)務(wù)物料計劃倉儲管理 戰(zhàn)略意義 采購管理 供應(yīng)開發(fā)資源組織采購與訂單業(yè)務(wù) 資源管理 供應(yīng)商開發(fā)供應(yīng)商過程控制資源組織供應(yīng)鏈管理 傳統(tǒng)采購向現(xiàn)代采購的發(fā)展 采購角色 被動反應(yīng) 主動采購大型組織中采購人員的責(zé)任 只花很少時間用在行政管理和業(yè)務(wù)活動上 他們將精力集中在如何同供應(yīng)商建立和發(fā)展恰當(dāng)?shù)年P(guān)系上 這些組織的重點已經(jīng)超出了簡單地在用戶需求出現(xiàn)時才對需求做出反應(yīng) 而是發(fā)展成為一種前瞻性的主動采購方法 業(yè)務(wù)關(guān)系 交易關(guān)系 合作關(guān)系舊的采購模式以臨時的或短期的合作機制為主 造成了競爭多于合作 進而導(dǎo)致了采購過程的不確定性 這種不穩(wěn)定的合作關(guān)系的會給企業(yè)的經(jīng)營帶來哪些影響 采購地位 戰(zhàn)術(shù)地位 戰(zhàn)略地位自20世紀(jì)80年代以來組織意識到采購的適當(dāng)發(fā)展能夠帶來戰(zhàn)略性優(yōu)勢 它是事務(wù)性的還是戰(zhàn)略意義上的 是主動的還是被動的 很大程度上取決于其發(fā)展程度 交易關(guān)系 合作關(guān)系 交易 的采購觀點 認(rèn)為采購就是單純的購買 在這種簡單的采購活動中 買方根本利益是用盡可能少的錢獲取盡可能多的資源 買賣雙方保持一定的距離相互影響 關(guān)系 的采購觀點 近年來 大多數(shù)組織對買賣雙方相互關(guān)系的發(fā)展給予了更多的關(guān)注 在相互關(guān)系中 分享和交換的理念使雙方在共同交易的過程中都得到好處 取得共同滿意的結(jié)果 買方 賣方 工作 貨幣 賣方 買方 信任技術(shù)承諾效率信息支持 交易 的關(guān)系 相互合作的關(guān)系 采購業(yè)務(wù)的國際化 近幾年 跨國公司紛紛在中國設(shè)立采購中心 主要集中在上海 廣州 深圳 青島等城市 僅上海就有200多家跨國公司的采購機構(gòu) 據(jù)統(tǒng)計 2002年跨國公司采購中心在中國的采購規(guī)模已突破300億美元 2005年超過500億美元 2002年沃爾瑪?shù)牟少忣~120億美元 戴爾電腦35億美元等等 全球采購發(fā)展趨勢整發(fā)生巨大變化 美國管理咨詢機構(gòu)波士頓咨詢公司 BostonConsultingGroup 在2010年底發(fā)布最新研究報告稱 受成本上升 貨幣波動以及保護主義加劇等因素影響 多數(shù)企業(yè)全球采購重心已從單純勞動力成本節(jié)約逐步轉(zhuǎn)向采購總成本或 最優(yōu)成本 國家采購 這是針對多個行業(yè)的30家企業(yè)調(diào)查后的發(fā)布的研究報告 報告指出 目前 全球采購呈現(xiàn)四種趨勢 1 最優(yōu)成本國家采購將持續(xù)增長 企業(yè)到海外采購的愿望并沒有因金融危機而降低 金融危機迫使企業(yè)對成本控制更為重視 因而促使企業(yè)到最優(yōu)成本國家進行采購 接受波士頓咨詢公司調(diào)查的多數(shù)企業(yè)表示 計劃增加在最優(yōu)成本國家的采購量 2 全球采購將會呈現(xiàn)更廣泛的參與范圍 根據(jù)報告顯示 最優(yōu)成本國家采購的參與者不僅包括領(lǐng)先跨國公司和財富500強企業(yè) 還包括歐美中小型企業(yè) 這是因為 隨著全球供應(yīng)商日益成熟 能更好地替代西方供應(yīng)商 安排海外采購變得更便捷 此外 采購品類也能才服裝 玩具等傳統(tǒng)的勞動密集型產(chǎn)品擴展到技術(shù)與資本密集型產(chǎn)品 3 全球采購供應(yīng)基地將更加分散 報告認(rèn)為 為降低風(fēng)險和不確定性 許多企業(yè)正在積極地使用更為多樣化的采購方式 并在不同國家和地區(qū)建立和維護不同供應(yīng)基地 貨幣波動使韓國等成本相對較高的地區(qū)新近成為最優(yōu)成本供應(yīng)基地之一 墨西哥和越南等其它傳統(tǒng)低成本國家則變得更具吸引力 4 報告還認(rèn)為 全球采購模式將實現(xiàn)真正的全球優(yōu)勢 根據(jù)調(diào)查 許多企業(yè)正在將價值鏈上采購以外的其它環(huán)節(jié) 比如研發(fā)與生產(chǎn) 也轉(zhuǎn)移到最優(yōu)成本國家 以進一步發(fā)展其設(shè)計能力和生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò) 而這些做法能促使企業(yè)創(chuàng)造可持續(xù)的競爭優(yōu)勢 1 采購的內(nèi)涵 廣義的采購 是指單位或個人為了滿足某種特定的需求 以購買 租賃 借貸 交換等各種途徑 取得商品及勞務(wù)的使用權(quán)或所有權(quán)的活動過程 在日常經(jīng)營活動中 我們所講的商品采購主要是以購買方式為主的商品采購活動 狹義的采購 是指企業(yè)根據(jù)需求提出采購計劃 審核計劃 選好供應(yīng)商 經(jīng)過商務(wù)談判確定價格 交貨及相關(guān)條件 最終簽訂合同并按要求收貨付款的全過程 這是一種以貨幣換取物品的方式 也是最普通的采購?fù)緩?采購的基本特征 2 采購的分類 1 按采購主體分類 分為個人采購和組織采購 2 按采購范圍分類 分為國內(nèi)采購和國外采購 3 按采購時間分類 分為長期合同采購和短期合同采購 4 按其輸出形態(tài)分類 分為有形采購和無形采購 5 按采購方法分類 分為傳統(tǒng)采購和科學(xué)采購 采購的目的 向組織提供穩(wěn)定的物流和服務(wù)流以滿足其需要通過同現(xiàn)在供應(yīng)商保持有效聯(lián)系 通過發(fā)展其他供應(yīng)源以代替現(xiàn)有供應(yīng)源或滿足緊急要求和計劃的要求 來確保供應(yīng)的連續(xù)性進行有效率的明智的采購 通過符合規(guī)定的方法使每一筆開支都獲得最大的價值同其他部門保持牢固的合作關(guān)系 及時提供必要的信息和服務(wù) 確保整個組織的有效運行在員工 政策 流程方面確保取得上述目標(biāo) 案例諾基亞與愛立信的勝敗抉擇2000年3月的一天 美國新墨西哥州大雨滂沱 電閃雷鳴 雷電引起電壓陡然增高 電火花點燃了飛利浦公司第22號芯片廠的車間 火災(zāi)帶來了巨大的損失 足夠生產(chǎn)數(shù)千部手機的8排晶元被燒得粘在電爐上動彈不得 車間里煙霧彌漫 破壞了正在準(zhǔn)備生產(chǎn)的數(shù)百萬個芯片 晶片是移動電話中的核心部件 大火使處理無線電信號的RPC芯片一下子失去了來源 面對如此重大的變故 飛利浦需要花幾周時間才能使工廠恢復(fù)到正常生產(chǎn)水平 這場持續(xù)了10分鐘的火災(zāi)居然就像 蝴蝶效應(yīng) 一樣改寫了世界手機市場的格局 影響到遠在萬里之外歐洲兩個世界上最大的移動電話生產(chǎn)商 因為這家工廠40 的芯片都由諾基亞和愛立信訂購 面對移動電話銷售火爆的情況 核心元件的缺位無疑是致命的 面對這場危機 諾基亞和愛立信兩家公司的反應(yīng)形成了鮮明的對照 這場火災(zāi)居然改變了這兩家知名移動電話生產(chǎn)公司的實力平衡 一 諾基亞 危機是改進的機遇 在火災(zāi)發(fā)生后的幾天內(nèi) 諾基亞的官員在芬蘭就發(fā)現(xiàn)訂貨數(shù)量上不去 似乎感到事情有點不對 在隨后的一個星期里 諾基亞開始每天詢問飛利浦公司工廠恢復(fù)的情況 而得到的答復(fù)都含糊其辭 情況迅速反映到了諾基亞公司高層 諾基亞手機分部總裁在赫爾辛基會見飛利浦方面有關(guān)官員時 把原來的議題拋在一邊 專門談火災(zāi)問題 火災(zāi)發(fā)生兩個星期以后 飛利浦公司正式通知諾基亞公司 可能需要更長的時間才能恢復(fù)生產(chǎn) 諾基亞發(fā)現(xiàn)由飛利浦公司生產(chǎn)的5種芯片當(dāng)中 有一種在世界各地都能找到供應(yīng)商 但是其他4種芯片只有飛利浦公司和飛利浦的一家承包商能生產(chǎn) 諾基亞老總很快召集了中國 芬蘭和美國諾基亞分公司負(fù)責(zé)采購的工程師 芯片設(shè)計師和高層經(jīng)理共同商討怎樣處理這個棘手的問題 一起討論解決方案 首席管理人員還專門飛到飛利浦公司總部了解事態(tài)的狀況 此外 諾基亞公司還專門設(shè)計了一個快速生產(chǎn)方案 準(zhǔn)備一旦飛利浦工廠恢復(fù)正常就可快速生產(chǎn)芯片 把火災(zāi)造成的損失補回來 為了應(yīng)急 諾基亞迅速地改變了芯片的設(shè)計 他們找到了日本和美國的供應(yīng)商承擔(dān)生產(chǎn)幾百萬個芯片的任務(wù) 而從接單到生產(chǎn)只有5天準(zhǔn)備時間 二 愛立信反應(yīng)遲緩而錯失良機與諾基亞形成鮮明對照的是 愛立信反應(yīng)要遲緩得多 顯然對問題的發(fā)生準(zhǔn)備不足 當(dāng)時對愛立信來說 火災(zāi)就是火災(zāi) 沒有人想到它會帶來這么大的危害 當(dāng)火災(zāi)發(fā)生的時候 很多高級經(jīng)理們剛剛坐上新的位置 還不熟悉火災(zāi)會造成多大的影響 也沒有什么應(yīng)急措施 愛立信公司負(fù)責(zé)海外手機的部門直到 月初還沒有發(fā)現(xiàn)問題的嚴(yán)重性 2000年7月 愛立信第一次公布火災(zāi)帶來的損失時 股價在幾小時內(nèi)便跌了14 此后 股價繼續(xù)下跌不止 這時 愛立信公司才開始全面調(diào)整了零部件的采購方式 包括確保關(guān)鍵零部件由多家供應(yīng)商提供 火災(zāi)后遺癥在2001年1月26日達到了高潮 飛利浦實在沒有辦法生產(chǎn)愛立信所急需的芯片 愛立信公司突然發(fā)現(xiàn) 生產(chǎn)跟不上了 幾個非常重要的零件一下子斷了來源 而在20世紀(jì)90年代中期 愛立信公司為了節(jié)省成本簡化了供應(yīng)鏈 基本上排除了后備供應(yīng)商 愛立信沒有其他公司生產(chǎn)可替代的芯片 當(dāng)時 愛立信只有飛利浦一家供應(yīng)商提供這種無線電頻率晶片 沒有其他公司生產(chǎn)可替代的芯片 在市場需求最旺盛的時候 愛立信公司由于短缺數(shù)百萬個芯片 一種非常重要的新型手機無法推出 眼睜睜地失去了市場 面對如此局面 愛立信公司只得宣布退出移動電話生產(chǎn)市場 三 采購供應(yīng)鏈的差異諾基亞的努力沒有白費 手機生產(chǎn)趕上了市場需求的高潮 生產(chǎn)按期完成 利用火災(zāi)給愛立信公司帶來的困難 諾基亞公司奠定了在歐洲市場的主導(dǎo)地位 擴大了在全球手機市場的市場份額 當(dāng)時 諾基亞的市場份額已經(jīng)達到30 而一年以前還只是27 愛立信的市場份額為9 一年以前則是17 從一定意義上講 正是這場危機使諾基亞從愛立信的手中搶奪了3 的市場份額 2001年4月1日 愛立信公司宣布將停止生產(chǎn)手機 并將手機業(yè)務(wù)外包給了一家新加坡的制造公司Flextronics 消息傳出 全世界為之震驚 一家生產(chǎn)了100多年電話機的企業(yè) 終于不再制造任何手機了 一場意外的火災(zāi)竟然影響到了采購供應(yīng)鏈上其他企業(yè)的發(fā)展 可以看出危機影響之大 在市場競爭激烈的今天 企業(yè)之間的聯(lián)系越來越緊密 供應(yīng)鏈上的任何一個企業(yè)發(fā)生危機都可能引發(fā)相關(guān)企業(yè)出現(xiàn)危機 企業(yè)如果沒有很強的危機管理能力 很可能因為供應(yīng)鏈上相關(guān)企業(yè)的危機而陷入困境 愛立信和諾基亞的采購供應(yīng)鏈上同時擁有相同的企業(yè) 飛利浦芯片廠 飛利浦芯片廠發(fā)生火災(zāi)后 由于兩家企業(yè)危機管理能力不同 導(dǎo)致了結(jié)局的差異 問題1 試結(jié)合案例材料 總結(jié)諾基亞與愛立信在飛利浦芯片廠發(fā)生火災(zāi)后 在采購環(huán)節(jié)管理的差異 問題2 談?wù)勗诠?yīng)鏈管理中你對供應(yīng)商數(shù)量選擇這個問題的認(rèn)識 問題3 結(jié)合案例材料 試分析在火災(zāi)發(fā)生后應(yīng)采取哪些積極的應(yīng)對措施來減輕危機 采購的程序 企業(yè)采購的一般程序 1 確定采購方式2 編制采購計劃和預(yù)算3 進行采購決策4 編制采購任務(wù)實施方案5 供貨企業(yè)的選擇 簽訂合同6 協(xié)議的履行7 檢查合同執(zhí)行情況8 經(jīng)濟效益評價 采購流程示意圖 Kraljic 卡拉杰克 采購定位模型 利潤潛力 采購對可盈利性所做貢獻的潛力或供應(yīng)物品對利潤的影響 供應(yīng)風(fēng)險 采購物品獲得的難易程度 如果供應(yīng)商沒能準(zhǔn)時供貨時客戶將遭受的損失程度 大 小 大 利潤潛力 供應(yīng)風(fēng)險 Kraljic 卡拉杰克 采購定位模型 瓶頸項目只存在某一個供應(yīng)商 運輸不便 財務(wù)影響較低在成本構(gòu)成中占相對有限的一部分供應(yīng)極為脆弱供應(yīng)商在合同關(guān)系中處于支配地位 將導(dǎo)致高昂的價格 較長的交貨時間和劣質(zhì)服務(wù)尋找替代品或?qū)ふ姨娲?yīng)商EX 催化劑 天然香料 維生素 Kraljic 卡拉杰克 采購定位模型 戰(zhàn)略項目對買方的產(chǎn)品或流程至關(guān)重要的采購項目采購項目的數(shù)量大 通常只有一個可利用的供應(yīng)源在最終產(chǎn)品的成本中占有很大份額采購方式 基于合作伙伴的采購模式EX 變速箱 汽輪機 Kraljic 卡拉杰克 采購定位模型 一般項目供給豐富 采購容易 財務(wù)影響較低產(chǎn)品價值通常較低存在大量可供選擇的供應(yīng)商EX 清潔材料 辦公用品 維護用品 Kraljic 卡拉杰克 采購定位模型 杠桿項目可選供應(yīng)商較多 能夠為買方帶來較高利潤的采購項目在最終產(chǎn)品的成本中較大的份額價格微小變化對最終產(chǎn)品的成本造成相對較強的影響采購方有選擇供應(yīng)商的自由 供應(yīng)商數(shù)量眾多 轉(zhuǎn)換成本較低EX散裝化學(xué)品 鋼 鋁 包裝物 在全球企業(yè)的產(chǎn)品成本構(gòu)成中 采購的原材料及零部件成本占企業(yè)總成本的比重隨行業(yè)的不同而不同 大約在30 90 之間 平均水平在60 以上 從世界范圍來看 對于一個典型的制造型企業(yè)來說 一般采購成本 包括原材料和零部件 要占60 人力資源投入要占20 各種費用占15 因此可以清楚地看到 采購成本是企業(yè)成本控制中的主體和核心部分 采購成本控制是企業(yè) 尤其是制造型企業(yè) 成本控制中最有價值的部分 總購置成本最低總購置成本 總所有權(quán)成本 不僅僅是簡單的價格 還承擔(dān)著將采購的作用上升為全面成本管理的責(zé)任 總購置成本是企業(yè)購置原料和服務(wù)所支付的實際總價 包括安裝費用 稅 存貨成本 運輸成本 檢驗費 修復(fù)或調(diào)整費用等 低價格可能導(dǎo)致高的總購置成本 雖然是個很明顯的事實 但往往被忽視 總成本最優(yōu)被許多企業(yè)的管理者誤解為以價格最低 只要購買價格低就好 很少考慮使用成本 管理成本和其他無形資本 采購決策影響著后續(xù)的運輸 調(diào)配 維護 調(diào)換乃至產(chǎn)品的更新?lián)Q代 因此必須有總體成本考慮的遠見 必須對整個采購流程中所涉及的關(guān)鍵成本環(huán)節(jié)和其他相關(guān)的長期潛在成本進行評估 采購職能的發(fā)揮要考慮如下要點 規(guī)格數(shù)量和時機市場考慮供應(yīng)的連續(xù)性產(chǎn)品的開發(fā) 采購?fù)獍?是指企業(yè)在關(guān)注自身核心競爭力的同時 將全部或部分的采購業(yè)務(wù)活動外包給供應(yīng)商 采購人員可以通過自身分析和理解供應(yīng)市場方面的知識 來輔助管理人員進行決策 采購?fù)獍奶攸c是 具有并行的作業(yè)分布模式 在組織結(jié)構(gòu)上 實行采購?fù)獍钠髽I(yè)由于采購業(yè)務(wù)的精簡而具有更大的應(yīng)變性 以信息技術(shù)為依托實現(xiàn)外部資源的整合 采購?fù)獍梢允蛊髽I(yè)專注于核心競爭力的發(fā)展 當(dāng)然 在企業(yè)分享采購?fù)獍睦娴耐瑫r 也必然要承擔(dān)由此帶來的諸多風(fēng)險 2 采購?fù)獍?采購?fù)獍膬?yōu)勢 加速采購業(yè)務(wù)重構(gòu) 利用企業(yè)不擁有的外部資源 控制采購成本 分擔(dān)采購風(fēng)險 培養(yǎng)核心競爭力 2 采購?fù)獍?采購?fù)獍娘L(fēng)險 供應(yīng)時效風(fēng)險 企業(yè)內(nèi)部不穩(wěn)定風(fēng)險 質(zhì)量風(fēng)險 情報泄漏風(fēng)險 制造商控制力下降風(fēng)險 采購?fù)獍L(fēng)險規(guī)避策略 加強對供應(yīng)商的監(jiān)控 建立開放式交流機制 不斷增進合作信任 建立長期友好合作關(guān)系 通過分成合約實現(xiàn)激勵相容 2 采購?fù)獍?案例分析 沃爾瑪采購?fù)獍?沃爾瑪在中國的業(yè)務(wù)主要分為兩個部分 一是零售體系 即大賣場 另一個是采購體系 也就是沃爾瑪?shù)?全球采辦 但現(xiàn)如今 大賣場發(fā)展得紅紅火火 全球采辦卻成了 燙手的山芋 日前 香港利豐與美國沃爾瑪簽訂了一系列采購安排協(xié)議 成為其采購代理 沃爾瑪將采購業(yè)務(wù)委托給第三方來經(jīng)營 在凸顯利豐作為全球采購商實力的同時 也在向市場表明 在現(xiàn)代流通體系構(gòu)建中 代理商的價值 盡管香港利豐集團的成功已是不爭的事實 但此次與沃爾瑪?shù)臓渴?還是讓其在業(yè)界又 風(fēng)光 了一把 日前 香港利豐有限公司發(fā)布公告稱 已與美國沃爾瑪簽訂了一系列采購安排協(xié)議 成為其采購代理 所有協(xié)議均為非排他性協(xié)議 不包括對額度或運輸?shù)囊?guī)定 但利豐預(yù)期首個營運財年采購貨品將達20億美元 新政受益者據(jù)悉 沃爾瑪此前全球采購的主力供應(yīng)商是美國進口商 而全球采辦的設(shè)立主要是試圖讓海外沃爾瑪商店的買手能夠逐漸越過美國進口商 直接向中國本土供應(yīng)商下訂單采購 但由于種種原因 直到目前沃爾瑪總部買手仍然通過美國進口商直接下單給工廠 進口商與工廠也都沒有變 相反還多了一個全球采辦在中間接洽 徒增運營費用 為了整合采購供應(yīng)鏈效益 控制成本 加大直采力度 沃爾瑪從2007年便開始對全球采購體系進行變陣了 同年10月 沃爾瑪全球采辦裁員250人 2008年7月 沃爾瑪全球采購質(zhì)檢工作外包 導(dǎo)致國內(nèi)4個辦事處的180名員工被裁 隨后 沃爾瑪還關(guān)閉了新加坡 菲律賓 斯里蘭卡 土耳其的采購部門 直到去年10月份 沃爾瑪公司才宣布以新成立的4個全球采購中心 GMCs 為核心的統(tǒng)一的全球采購架構(gòu) 此外 沃爾瑪也正轉(zhuǎn)向在全球直接采購新鮮果蔬 而不通過供應(yīng)商 新成立的全球采購中心是沃爾瑪公司新的采購戰(zhàn)略中最大 最重要的組成部分 據(jù)萊特透露 沃爾瑪全球采購總戰(zhàn)略的核心將是不斷提高沃爾瑪公司自有品牌的直接采購 現(xiàn)在 沃爾瑪公司自有品牌年采購額超過1000億美元 在這些商品中 直接從制造商采購的比例不到五分之一 如果轉(zhuǎn)向直接采購 5年內(nèi)在整條供應(yīng)鏈上可節(jié)省5 15 的成本 值得注意的是 在新政最核心的板塊里 香港利豐集團居然扮演了非常重要的角色 甚至也間接成了新政的受益者 據(jù)利豐公司內(nèi)部人士透露 根據(jù)協(xié)議 利豐代理采購的并不僅僅只是中國的商品 也不是單一的某一類商品 而是為全世界的沃爾瑪商店采購所需要的產(chǎn)品 利豐集團總裁樂裕民也表示 此項目屬于 營業(yè)額大 毛利率較低 的交易 但我們看中該采購協(xié)議年營業(yè)額的持續(xù)增長 重在供應(yīng)鏈誠然 利豐在去年市況暗淡的情況下業(yè)務(wù)仍獲得20 的增長 達到141 95億美元 而作為香港最大的進出口集團 該集團的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)已擴展至超過80個辦事處 分布全球40多個經(jīng)濟體 受其獲沃爾瑪采購代理協(xié)議刺激 自該公告發(fā)布第二天 利豐便逆市漲8 51 沃爾瑪新政 為什么利豐就能分羹 對此 沃爾瑪方面稱 與利豐合作 可以彌補沃爾瑪全球采購戰(zhàn)略中的薄弱環(huán)節(jié) 通過利豐的專業(yè)水平和強勁資源 幫助沃爾瑪在商品采購價格上更具競爭力 同時還會提升沃爾瑪自有產(chǎn)品設(shè)計 發(fā)展沃爾瑪綜合采購能力 除沃爾瑪外 另一美國連鎖超市Target也是利豐的客戶 著名市場運行調(diào)控專家 北京工商大學(xué)教授洪濤甚至認(rèn)為 利豐簽約沃爾瑪意義非常重大 洪濤說 沃爾瑪是全球最大的跨國零售商 選擇利豐集團作為其采購商 是強強聯(lián)合的典范 也充分顯示了沃爾瑪現(xiàn)代化的經(jīng)營理念 將采購業(yè)務(wù)委托給第三方來經(jīng)營 能夠充分發(fā)揮沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜?充分利用世界最優(yōu)秀的采購商資源 形成最強的經(jīng)濟實力 洪濤說 利豐最大的優(yōu)勢便在于它遍布全球的 高效分工與合作的供應(yīng)鏈管理 始終堅持以顧客為中心 以市場需求為原動力 專注于核心業(yè)務(wù) 建立核心競爭力 與各企業(yè)緊密合作 共擔(dān)風(fēng)險 共享利益 講求供應(yīng)鏈的信息化運作 講究系統(tǒng)整體效率的提升 實現(xiàn)按需生產(chǎn) 以減少存貨積壓的風(fēng)險 盡量降低在采購 庫存 運輸和環(huán)節(jié)之間的成本 洪濤舉例解釋說 當(dāng)利豐獲得來自歐洲一個零售商的1萬件成衣訂單 它們則可能從韓國買紗并運往臺灣進行紡織和染色 然后在中國內(nèi)地的工廠訂購拉鏈 之后出于配額和工人狀況考慮選擇在泰國生產(chǎn) 這樣 我們便能有效地為客戶打造一條價值鏈 盡可能滿足該客戶的需求 第二章戰(zhàn)略采購與供應(yīng)鏈管理 戰(zhàn)略 strategy 一詞最早是軍事方面的概念 在西方 strategy一詞源于希臘語 strategos 意為軍事將領(lǐng) 地方行政長官 后來演變成軍事術(shù)語 指軍事將領(lǐng)指揮軍隊作戰(zhàn)的謀略 在中國 戰(zhàn)略一詞歷史久遠 戰(zhàn) 指戰(zhàn)爭 略指 謀略 春秋時期孫武的 孫子兵法 被認(rèn)為是中國最早對戰(zhàn)略進行全局籌劃的著作 1 安德魯斯 KennethR Andrews 的定義 企業(yè)總體戰(zhàn)略是一種決策模式 它決定和揭示企業(yè)的目的和目標(biāo) 提出實現(xiàn)目的的重大方針與計劃 確定企業(yè)應(yīng)該從事的經(jīng)營業(yè)務(wù) 明確企業(yè)的經(jīng)濟類型與人文組織類型 以及決定企業(yè)應(yīng)對員工 顧客和社會做出的經(jīng)濟與非經(jīng)濟的貢獻 從本質(zhì)上講 安德魯斯的戰(zhàn)略定義是要通過一種模式 把企業(yè)的目的 方針 政策和經(jīng)營活動有機地結(jié)合起來 使企業(yè)形成自己的特殊戰(zhàn)略屬性和競爭優(yōu)勢 將不確定的環(huán)境具體化 以便較容易地著手解決這些問題 2 魁因 JamesBrian Quinn 的定義 戰(zhàn)略是一種模式和計劃 它將一個組織的主要目的 政策和活動按照一定順序結(jié)合成一個緊密的整體 達特茅斯大學(xué) 3 安紹夫 Ansoff 的定義 戰(zhàn)略基本上是一整套用來指導(dǎo)企業(yè)組織行為的決策準(zhǔn)則 戰(zhàn)略包括四個要素即產(chǎn)品與市場范圍 增長向量 發(fā)展方向 競爭優(yōu)勢 協(xié)同作用 整體效應(yīng) 什么是戰(zhàn)略 戰(zhàn)略是在特定環(huán)境下 為實現(xiàn)一定的長期目標(biāo)而對資源和能力實施有效的配置和組合 重點在于行動的適應(yīng)性 fit 專一性 focus 和統(tǒng)一性 consistency 戰(zhàn)略 目標(biāo) 環(huán)境 資源和能力 二采購成為戰(zhàn)略決策的主要原因 1采購被視為增加價值的領(lǐng)域 而不僅僅是降低開支的領(lǐng)域2更加關(guān)注供應(yīng)的戰(zhàn)略性開支和總所有權(quán)成本 而非短期價格3越來越多的認(rèn)識到采購活動中的潛在利潤4近年來一直趨于向一體化轉(zhuǎn)變 包括內(nèi)部和外部的物流和信息流的一體化 三使命陳述的定義使命陳述的思想最早由管理大師德魯克提出 他認(rèn)為企業(yè)必須有本企業(yè)的宗旨和使命的明確界定 而企業(yè)的三個經(jīng)典問題是 我們是什么 應(yīng)該是什么 將來應(yīng)該是什么 使命陳述 missionstatement 是對企業(yè)使命的明確表述 也稱綱領(lǐng)陳述 目的陳述 任務(wù)陳述 愿景陳述 企業(yè)宗旨等 主要用于闡明企業(yè)的宗旨 經(jīng)營目的 用戶 產(chǎn)品或服務(wù) 市場及采用的基本技術(shù)等 事實上 使命陳述無論從企業(yè)管理的角度還是從企業(yè)文化建設(shè)的角度上講 都是很重要的 其一 使命陳述是公司制定戰(zhàn)略和目標(biāo)的基礎(chǔ)環(huán)節(jié) 并貫穿戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行的各個環(huán)節(jié) 其二 使命陳述界定了企業(yè)存在的目的 活動的范圍 所要服務(wù)的客戶以及所要提供的產(chǎn)品和服務(wù) 這樣就確保企業(yè)上下 部門之間對企業(yè)的目的有著一致的理解 比如全球著名咨詢公司麥肯錫的核心使命是幫助杰出的公司和政府取得更大的成功 其三 使命陳述能夠激發(fā)起員工內(nèi)心深處的責(zé)任感 為員工提供了企業(yè)發(fā)展的方向 比如默克制藥的核心使命是保存和改善生命 這個使命激勵著默克的科學(xué)家在20世紀(jì)70年代發(fā)明治療河盲癥的藥品 并免費發(fā)放到亞非拉地區(qū)的患者手中 公司使命都受到某些內(nèi)部和外部因素的影響 最重要的利益關(guān)聯(lián)方 股東 公司的過去歷史 實例分析 松下公司使命 作為工業(yè)組織的一個成員 努力改善和提高人們的社會生活水平 要使家用電器像 自來水 那樣廉價和充足 Coca Cola可口可樂公司使命 我們致力于長期為公司的股東創(chuàng)造價值 不斷改變世界 通過生產(chǎn)高質(zhì)量的飲料為公司 產(chǎn)品包裝伙伴以及客戶創(chuàng)造價值 進而實現(xiàn)我們的目標(biāo) 在創(chuàng)造價值的過程中 我們的成敗將取決于能否繼續(xù)發(fā)揚本公司的關(guān)鍵優(yōu)勢 1 可口可樂和我們擁有的其他高價值的品牌 2 世界上最有效率和說服力的配送系統(tǒng) 3 滿意的客戶在銷售本公司產(chǎn)品時獲得良好的利潤 4 為公司發(fā)展最終負(fù)責(zé)的員工 5 合理配置充足的資源 6 在全球企業(yè)中特別是飲料行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位 AppleComputer蘋果電腦公司使命 蘋果公司致力于為全球140多個國家的學(xué)生 教育工作者 設(shè)計人員 科學(xué)家 工程師 商務(wù)人士和消費者提供最先進的個人計算機產(chǎn)品和支持 AvonProducts Inc 雅芳公司使命 成為一家最了解女性需要 為全球女性提供一流的產(chǎn)品以用服務(wù) 并滿足她們自我成就感的公司 簡言之 成為一家比女人更了解女人的公司 使命陳述的特點 從產(chǎn)品 或服務(wù) 客戶 同業(yè)競爭者以及社會公眾出發(fā) 對企業(yè)進行明確定義并表明企業(yè)的存在目的 使命陳述的內(nèi)容具有獨創(chuàng)性 社會公眾能夠通過不同企業(yè)使命陳述對企業(yè)進行區(qū)分 使命陳述的內(nèi)容寬窄相結(jié)合 寬到足以使企業(yè)有創(chuàng)造性地增長 窄到足以限制企業(yè)進行一些冒險行為 使命陳述簡潔明了 要讓企業(yè)利益相關(guān)者明確理解 可作為他們評價企業(yè)績效的標(biāo)準(zhǔn) 設(shè)立采購部門崗位采購經(jīng)理采購科長助理采購人員 確定采購部門人員的數(shù)量 采購部門的設(shè)置應(yīng)同企業(yè)的性質(zhì)和規(guī)模相適應(yīng) 采購部門的設(shè)置應(yīng)同企業(yè)采購目標(biāo) 方針相適應(yīng) 采購部門的設(shè)置應(yīng)同企業(yè)的管理水平相適應(yīng) 采購部門的設(shè)置也要符合現(xiàn)代管理原則指揮統(tǒng)一原則分工合理原則權(quán)責(zé)相符原則幅度科學(xué)原則 設(shè)置采購部門應(yīng)遵循的原則 質(zhì)量 交貨 價格 其他 從作業(yè)層面來看采購部門職責(zé) 能夠明確說明規(guī)格 提供客觀的驗收標(biāo)準(zhǔn)給供應(yīng)商 參與品質(zhì)問題的解決 協(xié)助供應(yīng)商建立品管制度 尊重供應(yīng)商的專業(yè)技術(shù) 給供應(yīng)商正確而能達到的交貨期 提供長期的需求計劃給供應(yīng)商 使供應(yīng)商同意包裝及運輸方式 協(xié)助供應(yīng)商處理交貨問題 給供應(yīng)商公平的價格 讓供應(yīng)商分享共同推行價值分析的成果 盡速付款 對供應(yīng)商的問題及報怨盡快回應(yīng) 提供技術(shù)或檢測儀器 使供應(yīng)商生產(chǎn)更佳產(chǎn)品 使供應(yīng)商盡早參與產(chǎn)品的設(shè)計 采購部門隸屬于生產(chǎn)部 采購部門隸屬于行政部 采購部門隸屬于高級管理層 采購部門隸屬于資財部 識別采購部門在企業(yè)中的隸屬關(guān)系 采購管理制度 是指企業(yè)對采購工作的管理 或采取中央集權(quán)方式的集中制 或采取地方分權(quán)方式的分散制 或采取集權(quán)和分權(quán)方式的混合制 一般來說 企業(yè)規(guī)模越小 分支機構(gòu)分布越臨近 產(chǎn)品種類越相似 采用集中制的機會越大 反之 則采取分散制或混合制 1 明確三種采購制度的特性和適用條件 集中制采購制度優(yōu)點 價格優(yōu)惠 管理統(tǒng)一 降低成本 統(tǒng)籌規(guī)劃 缺點 采購流程過長 時效性差 零星采購 區(qū)域性采購及緊急采購狀況難以適應(yīng) 非共用性物資集中采購 難以獲得價格折扣 采購與使用分離 缺乏激勵 采購績效較差 適用范圍 企業(yè)物資需求規(guī)模不大 采購量不大 即適用于小企業(yè)或分公司 分廠 較集中的企業(yè) 企業(yè)供應(yīng)與需要同處一地 便于集中組織供應(yīng) 為了管理與控制 需進行集中采購 例如目前一些連鎖店大都采用這種制度 1 明確三種采購制度的特性和適用條件 分散制采購制度優(yōu)點 針對性強 減少了內(nèi)部物資的調(diào)撥手續(xù) 決策效率高 權(quán)責(zé)明確 能充分調(diào)動分公司 分廠 的積極性 有較強的激勵作用 缺點 不利于采購資金的統(tǒng)一管理 浪費人力 物力 財力 無法享受價格優(yōu)惠 容易增加采購成本 如果管理失控 將會造成供應(yīng)中斷 影響生產(chǎn)活動的正常進行 適用范圍 這種采購制度適合于大型生產(chǎn)企業(yè)或大型流通企業(yè) 除了地理因素造成采用分散制的理由外 若散步各區(qū)域的分廠物資需求有較大的差異時 也以采用這種采購制度 1 明確三種采購制度的特性和適用條件 混合制采購制度混合制采購制度是指將集中制采購制度和分散制采購制度組合成一種新型采購制度 依據(jù)采購物資的數(shù)量 品質(zhì)要求 供貨時間 價值大小等因素 需求量大且價值高 進口貨物等可由總公司采購部集中采購 需要量小 價值低的物品 臨時性需要采購的物資 由分公司和分廠的采購部門分散采購 但在采購中應(yīng)向總公司反饋相關(guān)的采購信息 采購物品的共性要求 地理位置的分布 供應(yīng)市場的結(jié)構(gòu) 降低成本的潛力 專業(yè)技能的要求 價格浮動的影響 客戶需求 2 結(jié)合企業(yè)自身特點進行選擇 北京東方俱樂部是一家健身俱樂部 在北京有19家連鎖店 總部設(shè)在海淀區(qū) 為了維持各個健身部的運作 每家俱樂部各自負(fù)責(zé)自己的采購事物 絕大多數(shù)不設(shè)庫存而是隨需隨買 經(jīng)過調(diào)查分析 以前隨需隨買的采購體系問題很大 公司得不到大批購買的價格優(yōu)惠 因此公司決定簡歷集中采購體系 各分部如有需求 他們要填一份請購單 然后傳真到總部 最后期限是每周下午5點 到下周一 總部派人將物品及時送達 采購人員如發(fā)現(xiàn)各中心所請購的物品不合適 有權(quán)加以否決或減少其采購量 每一健身中心拿出1000元應(yīng)付可能隨時發(fā)生的緊急采購 經(jīng)過實行集中制采購 公司降低了采購成本 提高了采購效率 實用范例 問題 北京東方俱樂部是如何集中采購的 品德方面 知識方面 能力方面 身心方面 1 進行崗位需求分析 2 擬訂招聘標(biāo)準(zhǔn) 愛崗敬業(yè) 誠實守信 廉潔自律 客觀公正 堅持原則 優(yōu)質(zhì)服務(wù) 政策 法律知識 市場學(xué)知識 業(yè)務(wù)基礎(chǔ)知識 社會心理知識 自然科學(xué)知識 文化基礎(chǔ)知識 分析能力 協(xié)作能力 表達能力 成本分析和價值分析能力 預(yù)測能力 應(yīng)變能力 健康的體魄 成熟的心理素質(zhì) 積極的心態(tài) 內(nèi)部征召 外部招聘 3 選擇招聘渠道 內(nèi)部征召是指通過內(nèi)部提升和職位轉(zhuǎn)換來吸引現(xiàn)在正在企業(yè)任職的員工 以填補企業(yè)的空缺職位 發(fā)揮內(nèi)部激勵的作用 它是目前企業(yè)重要的征召方法 特別是對企業(yè)管理職位來說 是最重要的應(yīng)聘者來源 外部招聘是指從組織外面選取合適的人才來填補采購部門的職位空缺 可以充分利用刊登廣告 員工推薦 校園招聘 在線招聘 就業(yè)機構(gòu) 專業(yè)獵頭機構(gòu) 公司網(wǎng)站 專業(yè)網(wǎng)站等多種招聘渠道來完成 當(dāng)企業(yè)需要大量的員工時 外部招聘是必然的選擇 某外資企業(yè)采購人員招聘錄用的程序 1 部門提出招聘計劃2 經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)3 人事部聯(lián)系招聘廣告4 篩選應(yīng)聘來函5 測試面試 1天 6 體檢 7天 7 背景調(diào)查 3天 8 錄用最后批準(zhǔn) 2天 9 發(fā)出錄取通知 7天 10 報到培訓(xùn) 簽訂勞動合同 實用范例 采購員大潤發(fā)超市公司行業(yè) 快速消費品 食品 飲料 煙酒 化妝品 零售 批發(fā)物業(yè)管理 商業(yè)中心耐用消費品 服裝服飾 紡織 皮革 家具 家電 公司類型 合資公司規(guī)模 1000 9999人職位類別 采購 貿(mào)易工作地點 濟南 歷下區(qū)發(fā)布日期 2011 09 14工作經(jīng)驗 0 1年最低學(xué)歷 專科管理經(jīng)驗 否工作性質(zhì) 全職招聘人數(shù) 若干職位描述 要求 招聘條件 年齡20 35 專科以上學(xué)歷 可接收應(yīng)屆畢業(yè)生 態(tài)度端正 誠實可信 為人誠實 具有高度責(zé)任心 主動性強 樂觀開朗 思維縝密 邏輯分析能力強 有開拓精神 具有團隊合作精神 溝通良好 能和其他部門協(xié)調(diào)工作 對流通行業(yè)發(fā)展有濃厚興趣 能熟練運用office word excel等辦公軟件 有一定的英語基礎(chǔ) 能適用短期出差 聯(lián)系方式 公司名稱 大潤發(fā)超市公司地址 山東市濟南市歷下區(qū)傳真 公司主頁 大潤發(fā)超市大潤發(fā)是由臺灣潤泰集團投資創(chuàng)辦的會員制大型連鎖綜合超市 主要經(jīng)營生鮮食品 各類副食品 日用雜品 家用紡織 文化體育用品和五金家電等 商品達三萬多種 大潤發(fā)自1998年7月第一家門店在上海開幕以來 短短數(shù)年間 已在中國大陸地區(qū)成功開設(shè)門店百余家 全國分華北 華南 華東 東北 華中五大區(qū) 員工總數(shù)超過十萬人 每天為兩百多萬位顧客提供服務(wù) 華北區(qū)現(xiàn)已在濟南 臨沂 煙臺 青島 保定 淄博 威海 天津 城陽 唐山 濟寧 即墨 榮成 萊陽 北京 青州 濰坊 萊蕪 濱州 平度等地成功開店 并成為當(dāng)?shù)刭徫飶V場第一品牌 歡迎您的加入 大潤發(fā)愿與越來越多的合作伙伴 攜手前行 共創(chuàng) 三贏 佳績 宋鐵波 戰(zhàn)略管理 第69頁 2 6戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略管理不僅僅是戰(zhàn)略決策 還需要通過相應(yīng)的手段保證所做出的戰(zhàn)略決策可以奏效 戰(zhàn)略管理包括三個主要要素 戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略分析 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略實施 宋鐵波 戰(zhàn)略管理 第70頁 有兩個相互競爭的企業(yè)的老板希望通過野炊休閑的方式來討論兩家公司是否合并的問題 在討論過程中 雙方各不相讓 雙方都堅信能戰(zhàn)勝對手 突然森林中跑出來一個大黑熊 此時一個老板急忙打開旅行包 拿出一雙運動鞋穿上 另一位老板迷惑不解地問 難道你穿上運動鞋就能跑得過大黑熊嗎 這位老板回答說 我不用跑過大黑熊 我只要跑過你就行了 宋鐵波 戰(zhàn)略管理 第71頁 首先 戰(zhàn)略管理包含了企業(yè)對環(huán)境的反應(yīng) 來了一個大黑熊 由此而產(chǎn)生的反應(yīng) 其次 戰(zhàn)略管理包含了一系列重要的決策 是坐以待斃 或是趕快離開 還是與大黑熊搏斗 再次 戰(zhàn)略管理包含了行動 穿上運動鞋 最后 戰(zhàn)略管理是為了達到一定的目的 比競爭對手跑得更快 戰(zhàn)略管理包括 宋鐵波 戰(zhàn)略管理 第72頁 戰(zhàn)略定位 環(huán)境 組織是一個從環(huán)境中索取要素 并向環(huán)境提供其產(chǎn)出的轉(zhuǎn)換器 總是需要與環(huán)境進行交流 因此 組織總是生存在復(fù)雜的環(huán)境中 復(fù)雜 環(huán)境的變化的 各種行為主體甚至自然都在變化 而這些變化與變化主體之間的相互作用對組織行為與績效產(chǎn)生影響 不同組織所面臨的環(huán)境是不同的 動態(tài) 環(huán)境因素眾多 需要找出主要影響因素 簡化分析過程 PESTEL 五力模型一般情況下 組織并不能影響環(huán)境 而是受到環(huán)境變化的制約 組織主要的反應(yīng)是因勢利導(dǎo) 除非影響可能是機遇 可能是威脅 可能兩種影響共同作用 宋鐵波 戰(zhàn)略管理 第73頁 戰(zhàn)略定位 資源與能力 戰(zhàn)略優(yōu)勢的來源在于戰(zhàn)略能力 戰(zhàn)略能力的基礎(chǔ)在于資源 能力戰(zhàn)略能力常常表現(xiàn)為一種整合 各種業(yè)務(wù)活動與多項資源的組合 以及在業(yè)務(wù)單元之間 各部門之間形成的關(guān)系與管理能力 這種組合與能力構(gòu)建的優(yōu)勢常常是可以持續(xù)的 戰(zhàn)略能力對組織的戰(zhàn)略產(chǎn)生著重要的影響 因此 考慮組織的戰(zhàn)略競爭力的一個方式是考察組織的優(yōu)勢與劣勢 明確可能發(fā)展的方向與發(fā)展制約 資源與能力影響到戰(zhàn)略定位 也對戰(zhàn)略實施產(chǎn)生影響 宋鐵波 戰(zhàn)略管理 第74頁 戰(zhàn)略定位 相關(guān)利益集團的期望與目標(biāo) 組織目標(biāo)的確定常常是不同利益集團的期望權(quán)衡的結(jié)果 具有更多影響力的權(quán)力集團對戰(zhàn)略定位的影響更大 治理結(jié)構(gòu)產(chǎn)生作用組織內(nèi)部文化的作用環(huán)境文化的影響 對內(nèi)部的價值理念 假設(shè)條件產(chǎn)生作用 道德 PESTLE框架 政治經(jīng)濟社會文化技術(shù)法律法規(guī)環(huán)境生態(tài) 波特五力模型 行業(yè)競爭力分析 概述 通過對行業(yè)五種競爭力量極其深層次的影響因素的分析 研究競爭作用力的強弱程度 從而明確產(chǎn)業(yè)的利潤水平即行業(yè)吸引力 并在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)長期可行的競爭戰(zhàn)略 潛在進入者 行業(yè)競爭對手 購買者 替代品 供應(yīng)商 新進入者的威脅 供方議價能力 買方議價能力 替代品的威脅 現(xiàn)有公司間的競爭 五力模型框架 競爭力量加強 五種競爭力量決定了行業(yè)的利潤水平 競爭加劇 公司對市場控制減弱 利潤水平降低 對運動鞋行業(yè)五種力量進行分析由于行業(yè)內(nèi)存在耐克 銳步 Adidas和Converse等具有強大競爭力的大公司 因此行業(yè)內(nèi)競爭程度高行業(yè)已經(jīng)進入成熟期 潛在競爭者威脅較低其它鞋類不能提供運動高強度性能 替代品威脅低亞洲供應(yīng)商規(guī)模和實力不斷增大 供方議價能力中等但正在增加購買數(shù)量少且質(zhì)量影響較大 買方議價能力中等但偏低 基于上述分析 可以認(rèn)為該行業(yè)的競爭狀況中等 行業(yè)的利潤水平不是很高 結(jié)論 什么是波士頓矩陣 波士頓咨詢集團法 又稱波士頓矩陣 四象限分析法 產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法等 是由美國大型商業(yè)咨詢公司 波士頓咨詢集團 BostonConsultingGroup 首創(chuàng)的一種規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合的方法 波士頓咨詢集團網(wǎng)址 產(chǎn)生背景 波士頓咨詢集團對美國57個公司的620種產(chǎn)品進行了歷時三年的調(diào)查 從中發(fā)現(xiàn)一個普遍規(guī)律 市場占有率高的公司 質(zhì)量高 研究開發(fā)及促銷費用占銷售額的比重高 資金利潤率也高 反之 市場占有率低的公司 資金利潤率也低 而在差別較大的行業(yè)中 可能存在市場占有率低而收益高 或者市場占有率高而收益低的企業(yè)類型 基本原理 一 找出決定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基本因素 一般來說有兩個 市場引力與企業(yè)實力二 通過對決定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基本因素的分析 建立起產(chǎn)品分布的直角坐標(biāo)分布圖 坐標(biāo)系的縱軸代表企業(yè)銷售增長率 橫軸代表產(chǎn)品市場占有率 將座標(biāo)圖劃分為四個象限 依次為 問號 明星 現(xiàn)金牛 瘦狗 企業(yè)可將產(chǎn)品按各自的銷售增長率和市場占有率歸入不同象限 使企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品組合一目了然 同時便于對處于不同象限的產(chǎn)品作出不同的發(fā)展決策 市場引力包括企業(yè)銷售量 額 增長率 目標(biāo)市場容量 競爭對手強弱及利潤高低等 其中最主要的是反映市場引力的綜合指標(biāo) 銷售增長率 這是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理的外在因素 企業(yè)實力包括市場占有率 技術(shù) 設(shè)備 資金利用能力等 其中市場占有率是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的內(nèi)在要素 它直接顯示出企業(yè)競爭實力 各象限產(chǎn)品的定義及戰(zhàn)略對策 1 明星產(chǎn)品 stars 它是指處于高增長率 高市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群 這類產(chǎn)品可能成為企業(yè)的現(xiàn)金牛產(chǎn)品 需要加大投資以支持其迅速發(fā)展 采用的發(fā)展戰(zhàn)略是 積極擴大經(jīng)濟規(guī)模和市場機會 以長遠利益為目標(biāo) 提高市場占有率 加強競爭地位 發(fā)展戰(zhàn)略以投明星產(chǎn)品的管理與組織最好采用事業(yè)部形式 由對生產(chǎn)技術(shù)和銷售兩方面都很內(nèi)行的經(jīng)營者負(fù)責(zé) 各象限產(chǎn)品的定義及戰(zhàn)略對策 2 現(xiàn)金牛產(chǎn)品 cashcow 又稱厚利產(chǎn)品 它是指處于低增長率 高市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群 已進入成熟期 其財務(wù)特點是銷售量大 產(chǎn)品利潤率高 負(fù)債比率低 可以為企業(yè)提供資金 而且由于增長率低 也無需增大投資 對這一象限內(nèi)的大多數(shù)產(chǎn)品 市場占有率的下跌已成不可阻擋之勢 可采用收獲戰(zhàn)略 即所投入資源以達到短期收益最大化為限 把設(shè)備投資和其它投資盡量壓縮 采用榨油式方法 爭取在短時間內(nèi)獲取更多利潤 為其它產(chǎn)品提供資金 各象限產(chǎn)品的定義及戰(zhàn)略對策 3 問號產(chǎn)品 questionmarks 它是處于高增長率 低市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群 其財務(wù)特點是利潤率較低 所需資金不足 負(fù)債比率高 在產(chǎn)品生命周期中處于引進期 因種種原因未能開拓市場局面的新產(chǎn)品即屬此類問題的產(chǎn)品 應(yīng)采取選擇性投資戰(zhàn)略 首先確定對該象限中那些經(jīng)過改進可能會成為明星的產(chǎn)品進行重點投資 提高市場占有率 使之轉(zhuǎn)變成 明星產(chǎn)品 對其它將來有希望成為明星的產(chǎn)品則在一段時期內(nèi)采取扶持的對策 對問題產(chǎn)品的管理組織 最好是采取智囊團或項目組織等形式 選拔有規(guī)劃能力 敢于冒風(fēng)險 有才干的人負(fù)責(zé) 各象限產(chǎn)品的定義及戰(zhàn)略對策 4 瘦狗產(chǎn)品 dogs 也稱衰退類產(chǎn)品 它是處在低增長率 低市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群 其財務(wù)特點是利潤率低 處于保本或虧損狀態(tài) 負(fù)債比率高 無法為企業(yè)帶來收益 應(yīng)采用撤退戰(zhàn)略 首先應(yīng)減少批量 逐漸撤退 對那些銷售增長率和市場占有率均極低的產(chǎn)品應(yīng)立即淘汰 其次是將剩余資源向其它產(chǎn)品轉(zhuǎn)移 第三是整頓產(chǎn)品系列 最好將瘦狗產(chǎn)品與其它事業(yè)部合并 統(tǒng)一管理 案例 某一酒類經(jīng)銷公司經(jīng)營A B C D E F G7個品牌的酒品 公司可用資金50萬 經(jīng)對前半年的市場銷售統(tǒng)計分析 發(fā)現(xiàn) 1 A B品牌業(yè)務(wù)量為總業(yè)務(wù)量的70 兩個品牌的利潤占到總利潤的75 在本地市場占主導(dǎo)地位 但這兩個品牌是經(jīng)營了幾年的老品牌 從去年開始市場銷售增長率已成下降趨勢 前半年甚至只能維持原來業(yè)務(wù)量 2 C D E三個品牌是新開辟的新品牌 其中C D兩個品牌前半年表現(xiàn)搶眼 C品牌銷售增長了20 D品牌增長了18 且在本區(qū)域內(nèi)尚是獨家經(jīng)營 E品牌是高檔產(chǎn)品 利潤率高 銷售增長也超過了10 但在本地競爭激烈 該品牌其它兩家主要競爭對手所占市場比率達到70 而公司只占到10 左右 3 F G兩個品牌市場銷售下降嚴(yán)重 有被C D品牌替代的趨勢 且在競爭中處于下風(fēng) 并出現(xiàn)了滯銷和虧損現(xiàn)象 針對上述情況 根據(jù)波士頓矩陣原理 采取如下措施 1 確認(rèn)A B品牌為明星品牌 維持原來的資金投入30萬元 以保證市場占有率和公司的主要利潤來源 同時也認(rèn)識到A B品牌已經(jīng)出現(xiàn)了衰退現(xiàn)象 要認(rèn)真找出原因 一方面尋找替代品牌 一方面盡可能地延長其生命力 2 確認(rèn)C D品牌為金牛品牌 雖然目前不是公司的主要利潤來源 但發(fā)展?jié)摿艽?決定加大資金投放力度 加快發(fā)展步伐 擴大與競爭對手的差距 力爭成為公司新的利潤增長點 決定先期投入資金10萬元 3 對F G品牌果斷采取撤退戰(zhàn)略 不再投入資金 著手清理庫存 對滯銷商品降價處理 盡快回籠資金 4 對E品牌投入研究力量 尋找競爭對手薄弱方面 整合資源 爭取擴大市場份額 使E品牌成為新星品牌 決定投入資金5萬元 余下5萬元作為機動資金 以便在特殊情況下 對某品牌作側(cè)重支持 任務(wù)3采購申請與需求分析 需求分析是采購作業(yè)流程的首要環(huán)節(jié) 任何正式的采購作業(yè)活動都是一項系統(tǒng)工程 為了在采購過程中統(tǒng)一認(rèn)識 統(tǒng)一內(nèi)容 統(tǒng)一方法 統(tǒng)一步調(diào) 圓滿完成采購任務(wù) 在具體開展采購工作以前 應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的各部門提出的采購申請進行審核 分析采購申請的合理性 或事先對企業(yè)的采購工作運用一定的方法進行需求分析 制定出合理的工作程序 也就是制定相應(yīng)的采購清單 采購成本的控制 在很大程度上取決于我們所制定的采購清單合理與否 任務(wù)導(dǎo)入 采購申請 PurchaseRequest 又稱請購 主要是指企業(yè)各需求部門向負(fù)責(zé)采購的部門 提出在未來一段時間內(nèi)所需要物品的種類以及數(shù)量等相關(guān)信息 并填制一定得表格交由采購部門 重要知識3 1 采購申請的內(nèi)容 采購申請的格式 采購申請的文件名稱 1 提出采購申請 需求單位 需求品種 規(guī)格 型號 需求數(shù)量 需求時間 特別要求 品種的用途 采購申請表 單 請購單 請購計劃 表 物料需求計劃 表 單項獨立物品請購申請單 多項獨立物品的采購申請清單 同一產(chǎn)品相關(guān)多項原材料采購申請單 采購審核的原因 考慮采購的可行性 考慮庫存控制 考慮采購的價值成本 采購申請審核需要考慮的問題第一 是不是非要采購這個品種 考慮資源市場的產(chǎn)品變革 有沒有其他更好的替代品 第二 是不是非要采購這么多的數(shù)量 考慮采購價值和成本 考慮庫存控制的需要 能不能少一點或多一點 3 采購申請審核 第三 這個品種的需求時間是不是可靠 考慮采購價值和成本 考慮庫存控制的需要 可不可以推后或提前 第四 這個品種采購有沒有什么特別要求 考慮采購價值和成本 考慮庫存控制的需要 這些要求是不是必要 有沒有實現(xiàn)的可能性 采購預(yù)測是指企業(yè)的決策者在商品采購市場上調(diào)查取得的資料的基礎(chǔ)上 經(jīng)過分析研究 并運用科學(xué)的方法來測算未來一定時期內(nèi)商品市場的供求及其變化趨勢 從而為商品采購決策和制定商品采購計劃提供科學(xué)的依據(jù) 實現(xiàn)銷售利潤等一系列目標(biāo)的過程 4 需求預(yù)測 采購需求預(yù)測的方法 采購需求預(yù)測的作用 定性預(yù)測方法 定量預(yù)測方法 4 需求預(yù)測 主管人員意見法銷售人員意見法市場調(diào)查法德爾菲法 定量預(yù)測方法 又稱數(shù)學(xué)分析法 是在占有各項有關(guān)資料的基礎(chǔ)上 根據(jù)預(yù)測的目標(biāo) 要求 選擇合適的數(shù)學(xué)模型進行預(yù)測 然后根據(jù)企業(yè)內(nèi)部和外部的變化情況加以分析 以取得所需要的預(yù)測值的方法 定量預(yù)測的常用方法有 時間序列法 統(tǒng)計需求分析法 DHL快遞采購市場預(yù)測的方法1 類推法類推法是指應(yīng)用類推性原理 把預(yù)測目標(biāo)同其他類似事物加以對比分橋 錐斷預(yù)測目標(biāo)未來發(fā)展變化趨勢的一種預(yù)測方法 2 特爾斐法待爾斐法又名專家意見法 在對過大發(fā)生的事件和歷史信息資料進行綜合分析的基礎(chǔ)上得出預(yù)測結(jié)論 按照這種方法的程序 須請有關(guān)專家以匿名方式對預(yù)測項目作出答復(fù) 然后把這些答案綜合整理 再反饋給這些專家 將所得的意見再次整理并反饋 如此反復(fù)多次 直到得出趨于一致的結(jié)論 以代表多數(shù)專家的意見 3 用戶調(diào)查法用戶調(diào)查法是指調(diào)查者向采購企業(yè)進行直接調(diào)查 分析他們采購?fù)淖兓厔?預(yù)測某種物資在未來一定時期的采購量 用戶調(diào)查法可以來用全面調(diào)查法 抽樣調(diào)查法 典型調(diào)查法 4 經(jīng)驗判斷法經(jīng)驗判斷法是指依靠熟悉業(yè)務(wù)的有經(jīng)驗和綜合分析能力的人來進行預(yù)測的方法 經(jīng)理人員評判法 采購人員意見綜合法 意見匯總法 實用范例 第四章外包 一 采購?fù)獍谋尘?采購是物流管理的重要組成部分 一般認(rèn)為 企業(yè)物流成本占其銷售額的7 8 左右 但在制造業(yè)企業(yè)中 物料采購價值平均占銷售額的53 如果把資本投資類的設(shè)備采購也算進來的話則要占到56 顯然 采購作為一項超過企業(yè)營收一半以上的成本支出活動 對其實施有效的管理和控制是至關(guān)重要的 采購?fù)獍诔蔀楣?yīng)鏈管理未來發(fā)展的一個重要方向 采購服務(wù)供應(yīng)商 Procurementservicesproviders PSP 為許多企業(yè)提供了采購的規(guī)模經(jīng)濟性 產(chǎn)品和服務(wù)的專業(yè)知識 以及相關(guān)的基礎(chǔ)設(shè)施 采購和分析技術(shù)的進步為供應(yīng)鏈全程提供了更好的可見性和可控性 為企業(yè)有效的管理采購?fù)獍P(guān)系提供了技術(shù)手段 一 外包的概念采購?fù)獍?是指企業(yè)在關(guān)注自身核心競爭力的同時 將全部或部分的采購業(yè)務(wù)活動外包給供應(yīng)商 采購人員可以通過自身分析和理解供應(yīng)市場方面的知識 來輔助管理人員進行決策 二 外包的原因 1 降低成本PSP之所以能夠如此大幅度降低采購成本 主要