國際工程項目管理簡介.docx

國際工程項目管理簡介丁成華 改革開放以來,尤其是加入后,我國對外承包工程與勞務合作事業(yè)有了很大發(fā)展。特別是近年貫徹“一業(yè)為主,多種經營”和“實業(yè)化、國際化、集團化”方針以來,越來越多的煤炭施工企業(yè)走向了國際市場。如何迅速提高國際工程施工水平,提高參與國際煤炭建筑市場的競爭能力,早日實現(xiàn)與國際工程施工慣例接軌,這是我國煤炭施工企業(yè)亟待解決的一個問題。國際工程市場以市場經濟的思維方式為出發(fā)點,講究高效、透明,合同覆行運作比國內同類工程要復雜的多。1菲迪克條款合同文件菲迪克條款是國際咨詢工程師聯(lián)合會(國際上通稱)編寫的,是國際上最具權威,具有很高水平的文件。菲迪克合同主要有4種:土木工程施工合同文件,俗稱“紅皮書”;機電工程合同文件,俗稱“黃皮書”;業(yè)主與咨詢工程師模式協(xié)議,俗稱“白皮書”;設計施工及交鑰匙合同文件,俗稱“橙皮書”。“黃皮書”、“白皮書”、“橙皮書”合同文件分別側重于機電設備供貨、業(yè)主咨詢、設計施工及交鑰匙項目;“紅皮書”合同文件側重于土建工程,與煤炭施工企業(yè)搞國際工程承包關系較為密切。菲迪克條款用詞嚴謹,對合同雙方的權利、義務及監(jiān)理工程師的職責有明確的規(guī)定,而且易于操作,盡可能合理地使業(yè)主和承包商雙方分擔風險。一個好的承包商應該認真學習并掌握該合同文件精神,將其運用到項目經營管理中,提高管理水平,更好地維護自身的合法權益。如合同第60和第69款是保護承包商合法權益的重要條款。該條款規(guī)定,咨詢工程師簽批驗工計價報表后30內,業(yè)主必須付款,而咨詢工程師是在收到承包商提交的支付報表后28內做出批復的。因此如果承包商提交支付報表后58內拿不到工程款,如無其他原因,業(yè)主就是違約,承包商可以中止執(zhí)行合同,向其索賠。承包商工作得到報酬,業(yè)主付款獲得工程,天經地義。這就可避免國內某些工程承包商墊錢干,苦苦支撐,到頭來嚴重虧空的現(xiàn)象發(fā)生。2國際工程項目招標國際工程項目招標一般由業(yè)主委托咨詢公司編制招標書文件,編制工程概念設計和基礎設計。承包商可根據(jù)工程性質篩選項目,爭取通過資格審查,列入投標者名單。購買標書后,應深刻理解招標書文件和圖紙內容,分析基礎設計、工程量是否清楚準確,了解項目合同工期、設計周期、總投資額、分項工程投資額,做好報價計算工作。同時成立投標小組,參加前期實地勘察工作,對投標工程所在地的社會狀況、氣候條件、環(huán)境條件、當?shù)匾呀愃乒こ痰慕ㄖY構形式、施工技術能力、建筑構配件及建材供應情況、工程執(zhí)行的技術標準和規(guī)范、工程的習慣做法等有一個全面深入的了解。3國際工程投標國際工程投標時,要根據(jù)概念設計,精確測算工程所需的工期和基礎報價。要建立一個強有力的包括經營管理、專業(yè)技術、商務金融、外語翻譯四類人員組成的投標班子,對全部投標活動加以組織和管理。編制標書時應堅持以下原則:合理的價格,先進的技術,優(yōu)良的質量和較短的工期。參加國際工程競標不僅比報價高低,而且比技術、質量和企業(yè)信譽。目前,國際工程承包市場越來越多的是技術密集型項目,高、新、尖、難,要求承包商具有較高的組織管理水平。如國際礦井建設工程項目,我國施工企業(yè)參加競標時,除了在工程質量和進度上要能體現(xiàn)出我國最先進的鑿井技術水平外,還須考慮報價的合理性和準確性。國際工程項目報價和國內工程項目不同,沒有現(xiàn)成的定額可以套用,國家只有出國人員工資標準和其他費用標準,而且也不是一成不變的。我公司的做法是:打破國內工程投標時所采用的按井巷工程預算定額及相關費用指標測算報價的慣例;也不是按照國內的一些計算方法測算投標報價后,再根據(jù)匯率折算成外匯或當?shù)刎泿?而是把國內具體情況和國外投標慣例結合起來,考慮工程所在地材料價格的市場影響(動態(tài)變化)及特殊條件計算投標報價。如我公司早在20世紀80年代中標承建的摩洛哥杰拉達煤礦3號井工程、90年代中期中標承建的孟加拉國巴拉普庫利亞煤礦工程和21世紀初中標的土耳其庫茲魯煤礦工程,都是以合理的報價、較短的工期、可靠的質量保證措施和過硬的技術實力,先后戰(zhàn)勝德國、英國、俄羅斯、南非、烏克蘭等國家的一些老牌公司而一舉中標的。國際工程報價測算與國內工程是有區(qū)別的。中方人員工資根據(jù)施工組織設計中勞動組織配備計算,同時摸清當?shù)孛窆すべY水平,并考慮中方出國人員培訓費、著裝費、國內差旅費、國際旅行費、國外零用錢、醫(yī)療費等。當?shù)夭牧腺M按市場價考慮(考慮動態(tài)調節(jié)系數(shù)),施工周轉材料及低值易耗品由國內采購運往工地。機械使用費、井巷工程輔助費則結合國際上一貫采用的快速折舊法計算,機械和設備全部由國內運往工地。間接費按直接費的百分比計算,同時考慮包干系數(shù)和法定利潤。其他費用如投標費、運輸費、保險費、貸款利息、各種保證金、不可預見費、稅收等都應在考慮之列。特別要注意國際工程投標的一個誤區(qū)是:投標工作的過多精力放在搞設計施工方案、計算報價、現(xiàn)場考察等方面,而對合同條款研究的不夠,給后期合同談判帶來了困難。4國際工程項目施工管理施工階段是國際工程承包中占用時間最長、實際花費資金最多的階段,是項目控制、管理、協(xié)調的關鍵性過程。承包商按照合同組織勞務,采購材料,準備施工機具、設備,在咨詢工程師的監(jiān)督下進行施工,在確保安全的前提下,保證工程按預定的進度計劃和質量要求完成。在施工過程中,承包商應及時辦理各種原始資料和變更資料的簽證,做到“文字往來,數(shù)據(jù)說話”,為索賠提供依據(jù)。4. 1項目管理形式國際工程是一個綜合的龐大系統(tǒng)工程,需要設計、施工、設備制造等多家單位組成聯(lián)合體,共同操作。項目部內部機構職責分工如下:項目經理全面負責項目運作事宜,對工程項目施工進行宏觀控制,確保工程質量和工期,實施安全、文明生產,努力提高經濟效益。項目總工程師負責制定重大技術原則和技術方案并督促實施,協(xié)助項目經理對工程項目技術、安全、質量、工期目標實施控制。技術部、安全監(jiān)察部、調度室、試驗室負責項目安全、質量、進度管理的落實工作及試驗、計量工作,做好圖紙審核、設計變更、技術交底、資料簽證工作,對工程項目的安全、質量、進度目標進行控制。計劃部負責測算工程合同成本、利潤,負責對外計價工作,負責變更、索賠制度的建立和落實。做好任務分割及工程承包(分包)合同的簽訂和各類合同日常管理工作,并檢查落實。財務部負責工程項目資金籌措、支付、核算工作,對資金流向、數(shù)額進行控制,保證工程項目成本、效益目標實現(xiàn)。商務部負責來往函件收發(fā)整理、對外商務交涉、合同商簽、信息傳達等工作。后勤部負責工程項目所需的工程材料、設備的籌備工作,做好工程材料的采購、運輸、管理和發(fā)放工作,接送來往國內施工人員。4 .2項目管理的目標控制4. 2 .1工程進度計劃目標控制詳細編制工程項目各級進度計劃,根據(jù)不同階段估算的分解層次,在相應最低級別進度計劃橫道圖上按時間展開并分配資源,對各類工程合理統(tǒng)籌安排,確定工程建設的主鏈工程和主要施工順序,按照資金分配值建立進度計劃檢測基準,評估項目進度計劃執(zhí)行情況。進度落后于計劃時,采取必要的補救措施,以確保滿足主合同和分合同工期要求。4 .2 .2工程質量目標控制國際工程質量標準高、要求嚴,必須建立完善的質量保證體系,實行各級管理人員崗位質量負責制,一級保一級,逐級上保,分級分保,層層把關,環(huán)環(huán)相扣。重點是強調質量管理的過程化。4 .2. 3工程成本目標控制項目施工目標是實現(xiàn)經濟效益最大化,因此要盡可能地對人、財、物等各種生產要素進行優(yōu)化組合,合理配置,在工程成本形成之前加強成本的預控制。而后在此基礎上,再加強成本的過程控制。要經常比較“內部控制成本”與“各過程控制成本”的差異,發(fā)現(xiàn)問題,及時解決。按“一人多崗,一專多能”原則設崗配員,以達到減員提效,降低成本目的。4 .2 .4安全目標控制國際工程安全概念是廣義的,包括項目資產安全、人身安全、現(xiàn)場承包商財務安全以及防火、衛(wèi)生、醫(yī)療等方面的安全,牽涉面大、點多,必須形成“專管成線,群管成網”的安全管理網絡,并按年度、季度、百日、月度制定具體目標,確定期望值,然后針對目標要求,層層分解,全面落實。4. 3生產要素控制(1)勞動力優(yōu)化配置。人才的合理使用和施工隊伍的優(yōu)化配置可以有效避免“隊伍風險”發(fā)生,不容忽視。勞動組織必須打破國內常規(guī)預算定額約束,選用精干的隊伍。對特殊部門,實行彈性工作制,發(fā)揮其最大效能。(2)施工設備、材料供應。國際工程設備、材料管理不同于國內工程,必須對工程所在國港口數(shù)量、裝卸設施、港外錨地、滯留周期、運輸設施和路況、關稅、清關手續(xù)等有一個全面了解。一般應提前半年準備設備、材料供應計劃,才能保證按期到貨,滿足施工需要。4 .4合同爭議的解決國際工程合同主體為業(yè)主、承包商和咨詢工程師。應注意三方著重點不同,業(yè)主和承包商關心的是合同價、工程質量和工期,而咨詢工程師則更注重工程質量。三方框架主體是一種三角關系,但并非對等。通常認為咨詢工程師立場和出發(fā)點更傾向于業(yè)主,再加上各方利益、文化背景、思維理念不同,施工上的爭議是常有的。發(fā)生爭議時,承包商在堅持原則的基礎上,宜講究些策略,力爭使爭議得以圓滿解決,保證工程項目順利實施。4 5索賠管理國際工程索賠意義完全不同于國內在計劃經濟體制下的追加工程概算。根據(jù)合同條款的有關規(guī)定,在合同履行過程中,由于不可抗力的干擾,使實際工程成本增加,承包商只有通過索賠途徑才能挽回經濟損失。通常當不利的自然條件出現(xiàn),以及施工設計變更、合同外的工程量變化、不可抗力或業(yè)主人為造成的工期拖延、材料價格變動、由業(yè)主方面原因造成的工程停工、業(yè)主違約等情況發(fā)生時,承包商均可提出索賠。索賠要講究證據(jù)。承包商在向業(yè)主和咨詢工程師報送索賠要求函的同時,必須報送有關索賠事項的證明資料作為索賠的證據(jù),論證提出索賠的原因。條款規(guī)定,承包人在報送書面索賠通知后的28之內,必須向咨詢工程師和業(yè)主報送索賠款項的計算書,并附上詳細的論證資料和有關的施工現(xiàn)場記錄,包括施工記錄和財務記錄兩個方面。因此承包商在日常工作中,應注意原始資料的收集和整理,以便為索賠提供證明資料和證據(jù)。同時要有前瞻性措施,防止業(yè)主反索賠。不到萬不得已的時候,不要提交國際仲裁,因為國際仲裁可能是一場馬拉松式的花錢而費時的事。4 .6風險管理國際工程風險管理內容包括風險規(guī)劃、風險控制和風險監(jiān)督。通過有效的風險管理,可提高各種計劃的可信度,從而回避風險。例如匯率對項目盈虧就起著很大作用,有時會帶來意想不到的結果。尤其是在“軟貨幣”國家施工,如貨幣品種選得不好,承包商賺的錢就很有可能讓匯率給吃掉。所以,做項目時要非常重視匯率和所得工程款的各種外匯比例。我公司在孟加拉國煤礦工程項目施工中,就成功地回避了匯率風險。該國是世界上最不發(fā)達的國家之一,其貨幣“塔卡”是一種“軟貨幣”,與美元的兌換率1995年為421,到2002年為601。合同中規(guī)定工程款由美元、人民幣(亞洲開發(fā)行貸款)和塔卡3種貨幣組成。對于塔卡“軟貨幣”部分,施工項目部采取盡早收回、盡早花出去的辦法,保證最終利潤以美元結算,收到了較好效果。4 7信息化管理國際工程是一個復雜的7(人工 ,材料,機械,方法,信息,資金,管理)系統(tǒng)工程,提高信息化管理水平,有助于工程的動態(tài)管理和跟蹤監(jiān)控。例如孟巴項目部將工程報價、調價、索賠、計劃管理等內容利用計算機進行處理,建立數(shù)據(jù)庫。與業(yè)主、咨詢工程師之間的信息溝通基本上不用厚厚的資料,而是相互交換軟盤。用計算機處理代替繁雜的手寫勞動,實現(xiàn)了規(guī)范化管理,提高了工作效率。4 8工程竣工階段的工作全部工程完工后,通過合同規(guī)定的竣工檢驗,承包商遞交報告,向咨詢工程師申請頒發(fā)移交證書,并保證在缺陷責任期內完成各項工程收尾工作。缺陷責任終止后,向咨詢工程師申請頒發(fā)缺陷責任證書,并進行工程款、保留金、索賠款、履行擔保、稅務、保險等一系列財務清算工作。5幾點認識(1)國際工程承包必須講究誠信,認真履行施工合同,這是干好國際工程的前提條件。承包商一旦在合同上簽字后,就必須認真履行。我國現(xiàn)在是國際仲裁強迫執(zhí)行委員會會員國之一,如果簽約后不認真履行合同,業(yè)主就可提交仲裁,最終會導致承包商經濟損失和信譽受損。(2)要對參與國際工程項目施工和管理的所有員工進行培訓,認真學習菲迪克合同文件,增強員工履行合同的自覺性,整體提高合同管理水平。(3)按合同對外索賠,這是一個有經驗的承包商經常性的工作。同時也要采取前瞻性的預防措施,防止業(yè)主反索賠。在發(fā)生爭議時,不到萬不得已,不要提交仲裁。(4)目前,我國對外承包工程經驗尚顯不足,總體實力不夠強,融資能力、管理水平、企業(yè)規(guī)模、市場占有率等與國