目標(biāo)管理與自我控制.doc

編號：ZB/FM-00，版本：A/0目標(biāo)管理與自我控制誤導(dǎo)的力量技藝：一種需要和一種危險(xiǎn)上司的誤導(dǎo)管理者的目標(biāo)應(yīng)該是什么靠壓力進(jìn)行管理管理者的目標(biāo)應(yīng)該如何確立，由誰確立通過測評進(jìn)行自我控制正確使用報(bào)告和程序管理哲學(xué)任何企業(yè)都必須建立起真正的團(tuán)隊(duì)，并且把每個(gè)人的努力融合為共同的力量。企業(yè)的每一分子都有不同的貢獻(xiàn)，但是所有的貢獻(xiàn)都必須為了共同的目標(biāo)。他們的努力必須凝聚到共同的方向，他們的貢獻(xiàn)也必須緊密結(jié)合為整體，其中沒有裂痕，沒有摩擦，也沒有不必要的重復(fù)努力。因此，企業(yè)績效要求的是每一項(xiàng)工作必須以達(dá)到企業(yè)整體目標(biāo)為目標(biāo)，尤其是每一位管理者都必須把工作重心放在追求企業(yè)整體的成功上。期望管理者達(dá)到的績效目標(biāo)必須源自于企業(yè)的績效目標(biāo)，同時(shí)也通過管理者對于企業(yè)的成功所做的貢獻(xiàn)，來衡量他們的工作成果。管理者必須了解根據(jù)企業(yè)目標(biāo)，他需要達(dá)到什么樣的績效，而他的上司也必須知道應(yīng)該要求和期望他有什么貢獻(xiàn)，并據(jù)此評判他的績效。如果沒有達(dá)到這些要求，管理者就走偏了方向，他們的努力付諸東流，組織中看不到團(tuán)隊(duì)合作，只有磨擦、挫敗和沖突。目標(biāo)管理必須投注大量心力，并需要特殊工具。因?yàn)樵谄髽I(yè)中， 管理者并不會自動自發(fā)地追求共同的目標(biāo)。相反，企業(yè)在本質(zhì)上包含了三種誤導(dǎo)管理者的重要因素：管理者的專業(yè)工作；管理的層級結(jié)構(gòu)；以及因愿景和工作上的差異，導(dǎo)致各級管理者之間產(chǎn)生隔閡。在企業(yè)管理會議上，大家很喜歡談的故事是：有人問三個(gè)石匠他們在做什么，第一個(gè)石匠回答：“我在養(yǎng)家糊口。”第二個(gè)石匠邊敲邊回答：“我在做全國最好的石匠活。”第三個(gè)石匠仰望天空，目光炯炯有神，說道：“我在建造一座大教堂?！碑?dāng)然，第三個(gè)石匠才是真正的“管理者”。第一個(gè)石匠知道他想從工作中得到什么，而且也設(shè)法達(dá)到目標(biāo)。他或許能“以一天的勞力換取合理的報(bào)酬”。但他不是個(gè)管理者，也永遠(yuǎn)不會成為管理者。麻煩的是第二個(gè)石匠。工作技藝很重要，沒有技藝，任何工作都不可能獲得生機(jī)。事實(shí)上，如果組織不要求成員展現(xiàn)他們最大的本領(lǐng)，員工必定士氣低落，但太強(qiáng)調(diào)個(gè)人技藝，總是隱藏了一個(gè)危險(xiǎn)。真正的工匠或真正的專業(yè)人士，常常自以為有成就，其實(shí)他們只不過在磨亮石頭或幫忙打雜罷了。企業(yè)應(yīng)該鼓勵(lì)員工精益求精，但是專精的技藝必須和企業(yè)整體需求相關(guān)。大多數(shù)的企業(yè)管理者都和第二位石匠一樣，只關(guān)心自己的專業(yè)。沒錯(cuò)，企業(yè)應(yīng)該把職能性管理者的數(shù)目維持在最低限度，盡量增加“一般管理者”的數(shù)目。一般管理者負(fù)責(zé)管理整合性的業(yè)務(wù)，并且直接為績效和成果負(fù)責(zé)。但即使將這個(gè)原理發(fā)揮到極致，大多數(shù)管理者負(fù)責(zé)的仍然是職能性職務(wù)，年輕的管理者尤其如此。管理者在從事職能性和專業(yè)性工作時(shí)，通常會逐漸建立起管理的習(xí)慣、愿景和價(jià)值觀。對專業(yè)人員而言，達(dá)到高技術(shù)水準(zhǔn)是很重要的事情，他們追求的目標(biāo)是“成為全國最優(yōu)秀的石匠”。不為自己的工作設(shè)定高標(biāo)準(zhǔn)，是不誠實(shí)的行為，不但自己會日漸墮落，也會腐化下屬。只有強(qiáng)調(diào)專業(yè)水準(zhǔn)和追求專業(yè)水準(zhǔn)，才能激發(fā)每個(gè)管理領(lǐng)域的創(chuàng)新的和進(jìn)步。努力達(dá)到“專業(yè)的人力資源管理”水準(zhǔn)，經(jīng)營“走在時(shí)代尖端的工廠”，從事“真正科學(xué)化的市場研究”，“實(shí)施最現(xiàn)代化的會計(jì)制度”或“最完美的工程”都值得鼓勵(lì)。但是這種努力提高專業(yè)水準(zhǔn)的做法也會帶來危險(xiǎn)，可能導(dǎo)致員工的愿景和努力偏離了企業(yè)整體目標(biāo)，而把職能性工作本身當(dāng)成目的。我們看到，太多的部門主管只在意自己是否達(dá)到專業(yè)水準(zhǔn)，而不再根據(jù)部門對于企業(yè)的貢獻(xiàn)來評估自己的績效。他根據(jù)部屬的專業(yè)技術(shù)水準(zhǔn)來評估他們的表現(xiàn)，決定獎(jiǎng)勵(lì)和升遷，抗拒上級為了達(dá)到經(jīng)營績效而提出的要求，視之為對于“良好的工程品質(zhì)”、“順暢的生產(chǎn)”和“暢銷的產(chǎn)品”的一大干擾。除非能加以制衡，否則部門主管追求專業(yè)水準(zhǔn)的合理要求，將成為令企業(yè)分崩離析的離心力，致使整個(gè)組織變得十分松散，每個(gè)部門各自為政，只關(guān)心自己的專業(yè)領(lǐng)域，互相猜忌提防，致力于擴(kuò)張各自的勢力范圍，而不是建立公司的事業(yè)。目前正在發(fā)生的技術(shù)變遷更加深了這種危險(xiǎn)性。受過高等教育的專業(yè)人才進(jìn)入企業(yè)工作的比例將大幅增加，他們需要達(dá)到的技術(shù)水準(zhǔn)也會大幅提升，因此將技術(shù)或部門職能本身當(dāng)成工作目標(biāo)的傾向也會愈演愈烈。但同時(shí)，新科技要求專業(yè)人才之間更密切地合作，并且，它將要求那些甚至在最低管理層次的職能性的管理者將企業(yè)看做一個(gè)整體，懂得企業(yè)對他們的要求是什么。新技術(shù)既需追求卓越技藝，也需要各個(gè)層次的管理者堅(jiān)持不懈地將共同的目標(biāo)作為他們努力的方向。上司的誤導(dǎo)管理的層級結(jié)構(gòu)更令問題惡化。在下屬眼中，“上司”的言行舉止，甚至漫不經(jīng)心的談話或個(gè)人怪癖，都經(jīng)過精心規(guī)劃和考慮，具有特殊意義。“在這地方你聽到的都是人們在談?wù)撊穗H關(guān)系。但是，當(dāng)老板訓(xùn)斥你時(shí)，總是因?yàn)樯a(chǎn)費(fèi)用數(shù)額太高之故。而當(dāng)提拔一個(gè)人時(shí)，鐘擺總是傾向于那些會計(jì)報(bào)表做得最好的人?！边@是一種最普遍的調(diào)子，盡管在各個(gè)管理層面，說法稍有不同。它會導(dǎo)致經(jīng)營情況不理想即使在削減生產(chǎn)費(fèi)用數(shù)額時(shí)亦是如此，它也表明對公司和公司的管理者失去信心，缺乏尊重。對許多管理者而言，誤導(dǎo)部屬絕非他們的初衷。他們都真心相信，人際關(guān)系是管理者最重要的任務(wù)。他討論成本數(shù)字，是因?yàn)樗X得必須讓下屬認(rèn)為他很“務(wù)實(shí)”，或是以為和下屬說同樣的“行話”，會讓下屬覺得他很清楚問題所在。他再三強(qiáng)調(diào)會計(jì)表格的重要性，只不過是因?yàn)闀?jì)部門一直拿這個(gè)東西來煩他，就好像他一直拿這些表格來煩他的下屬一樣，或純粹只因?yàn)闀?jì)主管已經(jīng)把他煩得快受不了了。對下屬而言，這些理由都隱而未宣；他們眼中所見，耳中所聞，都是關(guān)于成本數(shù)字的問題，以及一再強(qiáng)調(diào)填表格的重要性。要解決這個(gè)問題，在管理結(jié)構(gòu)上，必須兼顧管理者及其上司對管理工作的要求，而不是只重視上司的看法。目前許多企管理論只是一味強(qiáng)調(diào)行為和態(tài)度，并不能解決問題，反而因?yàn)樘岣吡瞬煌瑢蛹壍墓芾碚邔τ陉P(guān)系的自覺，加重了問題的嚴(yán)重性。的確，今天在企業(yè)界屢見不鮮的情況是，管理者謀略改變行為，以避免誤導(dǎo)部屬，卻反而把原本還不錯(cuò)的關(guān)系變成充滿誤解、令人尷尬的夢魘。管理者變得過于小心自己的一言一行，以致再也無法恢復(fù)過去和下屬之間輕松自在的相處方式。結(jié)果下屬反而抱怨：“救救我們吧，老頭子讀了一本書；以前我們還知道他對我們的要求是什么，現(xiàn)在我們只好去猜了。”各個(gè)管理層次的差異造成這種偏差的原因可能是不同層次的管理者關(guān)心的問題各異，職能也不同。下面的故事充分說明了這種狀況，我稱之為“盥洗室破門之斧”：美國西北部一家鐵路公司剛上任的會計(jì)主管注意到，每年公司都花一筆超額的費(fèi)用來為火車站盥洗室更換新的門。他發(fā)現(xiàn)如果按照規(guī)定，小車站應(yīng)該鎖上盥洗室的門，有人要用盥洗室時(shí)，再去向售票員拿鑰匙。但是為了省錢，他們只發(fā)給每位售票員一把鑰匙一位早就卸任的總裁在位時(shí)頒布了這個(gè)節(jié)約措施，還沾沾自喜于一下子為公司省了200美元。因此，每次有旅客上完盥洗室，忘記歸還鑰匙時(shí)而這種情形總是一再發(fā)生，售票員就沒有鑰匙可以開門。但是，花兩毛錢來配一把新鑰匙被視為“資本支出”，必須得到總公司旅客服務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，而且文件往來耗掉6個(gè)月的時(shí)間。另一方面，售票員卻可以自行動用“緊急維修”費(fèi)，并且直接從現(xiàn)金賬戶支付這筆費(fèi)用。還有什么事情比盥洗室的門破了還要緊急呢？于是每個(gè)小車站都準(zhǔn)備了一把斧頭，可以隨時(shí)破門而入！這個(gè)故事聽起來荒謬絕頂，但是每一家企業(yè)都有自己的“盥洗室破門之斧”獎(jiǎng)勵(lì)錯(cuò)誤行為、懲罰或抑制正確行為的偏差政策、程序和方法。而且在大多數(shù)情況下，其結(jié)果都比每年花2萬美元來更換盥洗室的破門要嚴(yán)重許多。我們同樣不能靠改變態(tài)度和行為來解決問題，因?yàn)閱栴}的根源在于企業(yè)的結(jié)構(gòu)。同樣，“良好的溝通”也無法解決問題，因?yàn)橐辛己玫臏贤ǎ疤崾窍冉⒘己玫墓沧R和共同的語言，而這正是一般企業(yè)所缺乏的。難怪管理界的人老是喜歡談?wù)撁と嗣蟮墓适?，因?yàn)槊總€(gè)層次的主管都從不同的角度，看到同樣一頭“大象”企業(yè)。正如同盲人摸到象腿，卻以為是樹干一樣，生產(chǎn)線領(lǐng)班也只看到眼前的生產(chǎn)問題。而高民支主管則好像盲人摸到象鼻，卻斷定那是一條擋路的蛇一樣，他們一心視企業(yè)為整體，眼中只看到股東、財(cái)務(wù)問題，全是一堆極端抽象的關(guān)系和數(shù)據(jù)。運(yùn)營主管則好比摸到了象肚，卻以為摸到了山坡，完全從職能性的角度來看事情。每個(gè)層次管理者都需要具備獨(dú)特的眼光，否則無法把工作做好。但是，由于每位管理者看事情的角度大相徑庭，因此覺的情況是，不同層次的管理者明明在討論同一件事情，卻渾然不知，或明明討論的是南轅北轍的不同事情，卻誤以為大家談的是同一件事。高效能的企業(yè)管理層必須將公司所有管理者的愿景和努力導(dǎo)入一致的方向，確定每位管理者了解公司要求達(dá)到的成果，而且他的上司也知道應(yīng)該預(yù)期下屬達(dá)到哪些目標(biāo)。高效能的企業(yè)管理層必須激勵(lì)每位管理者在正確的方向上投入最大的心力，一方面鼓勵(lì)他們發(fā)揮最高的專業(yè)水準(zhǔn)；另一方面，要把高超的專業(yè)技能當(dāng)做達(dá)到企業(yè)績效目標(biāo)的手段，而不是把達(dá)到高標(biāo)準(zhǔn)本身當(dāng)成努力的目標(biāo)。管理者的目標(biāo)應(yīng)該是什么從“大老板”到工廠領(lǐng)班或高級職員，每位管理者都需要有明確的目標(biāo)，而且必須在目標(biāo)中列出所管轄單位應(yīng)該達(dá)到的績效，說明他和他的單位應(yīng)該有什么貢獻(xiàn)，才能協(xié)助其他單位達(dá)成目標(biāo)。目標(biāo)中還應(yīng)該包括管理者期望其他單位有什么貢獻(xiàn)，以協(xié)助他們達(dá)到目標(biāo)。也就是說，目標(biāo)從一開始就應(yīng)該強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作和團(tuán)隊(duì)成果。而這些目標(biāo)應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的整體目標(biāo)來制定。我發(fā)現(xiàn)有一家公司甚至向領(lǐng)班提供一份詳細(xì)的說明，讓他不但了解自己的目標(biāo)，也了解公司的整體目標(biāo)和制造部門的目標(biāo)，結(jié)果發(fā)揮了很大的功效。盡管由于公司規(guī)范太大，領(lǐng)班的個(gè)別生產(chǎn)績效和公司總產(chǎn)量相比，有如九牛一毛，但結(jié)果聚沙成塔，公司的總產(chǎn)量仍然大幅提升。因此，如果“領(lǐng)班是管理團(tuán)隊(duì)的一分子”是我們的真心話，那么就必須說到做到。因?yàn)楦鶕?jù)定義，管理者的工作是為整體績效負(fù)責(zé)換句話說，當(dāng)他在切割石材時(shí)，他其實(shí)是在“建造一座大教堂”。每位管理者的目標(biāo)都應(yīng)該說明他對于公司所有經(jīng)營目標(biāo)的貢獻(xiàn)。顯然，并非每位管理者都能對每個(gè)領(lǐng)域有直接的貢獻(xiàn)。例如，營銷主管對于提升生產(chǎn)力的貢獻(xiàn)可能非常有限，但是如果我們并不期望每位管理者和他所管轄單位對于影響企業(yè)生存繁榮的某個(gè)領(lǐng)域有直接貢獻(xiàn)的話，就應(yīng)該明確說明。管理者應(yīng)該明白，他在不同領(lǐng)域所投入的努力和產(chǎn)出的成果之間必須達(dá)到平衡，企業(yè)才能發(fā)揮經(jīng)營績效。因此，必須一方面讓每個(gè)職能和專業(yè)領(lǐng)域都能發(fā)揮得淋漓盡致，另一方面也要防止不同單位各據(jù)山頭，黨同伐異，彼此忌妒傾軋。同時(shí)，也必須避免過度強(qiáng)調(diào)某個(gè)重要領(lǐng)域。為了在投入的努力中求取平衡，不同領(lǐng)域、不同層次的管理者在制定目標(biāo)時(shí)，都應(yīng)該兼顧短期和長期的考慮。而且，所有的目標(biāo)也應(yīng)該包含有形的經(jīng)營目標(biāo)和管理者的組織和培養(yǎng)，以及員工績效、態(tài)度和社會責(zé)任等無形的目標(biāo)?？繅毫M(jìn)行管理正確的管理要求兼顧各種目標(biāo)，特別是高層管理者對目標(biāo)要統(tǒng)籌兼顧。它排斥那種普遍的、有害的經(jīng)營惡習(xí)：靠“壓力”和“危機(jī)”進(jìn)行管理。任何一個(gè)公司的管理者都不會說，“我們這里辦成任何事情的惟一方法是靠施加壓力”。然而，“靠壓力進(jìn)行管理”已成了一種慣例而不是一種例外。每個(gè)人都知道，并清楚地預(yù)料到，壓力消失三周后事情將退回到原來的狀態(tài)?！敖?jīng)濟(jì)壓力”的惟一結(jié)果可能是辭退官發(fā)員和打字員，15000美元薪金的經(jīng)理們不得不做50美元一同的工作，自己打印信件。許多管理者仍未得出顯而易見的結(jié)論：歸根結(jié)底，壓力不是完成目標(biāo)的方法。但是，除了管理無效之外，靠壓力進(jìn)行管理還會形成誤導(dǎo)：它片面強(qiáng)調(diào)工作的一個(gè)方面而損害其他的一切事情?！拔覀冇昧怂膫€(gè)星期削減庫存”，一個(gè)思維已經(jīng)定型的慣用危機(jī)進(jìn)行管理的老手有一次這樣總結(jié)道：“然后我們用四個(gè)星期削減成本，接下去是用四個(gè)星期梳理人際關(guān)系。我們只有一個(gè)月的時(shí)間來提高對顧客的服務(wù)。然后，庫存又恢復(fù)到我們開始時(shí)的水平。我們甚至無暇做我們的工作。整個(gè)管理層談?wù)摰?、思考的、告誡的就是上周的庫存或這周的顧客投訴，他們甚至不想知道我們是怎樣做其他工作的。在一個(gè)靠壓力管理的企業(yè)中，人們或是將他們的工作置之一旁去對付當(dāng)前的壓力，或是悄悄地對壓力采取一種集體怠工的態(tài)度，以便能做好他們的工作。不管是在哪一種情況下，他們對“狼來了”的叫聲正變得麻木不仁。當(dāng)真的危機(jī)到來，應(yīng)當(dāng)扔下手中所有的東西拼命干時(shí)，他們只是把它當(dāng)做企業(yè)管理層的歇斯底里發(fā)作的又一個(gè)例子。靠壓力進(jìn)行管理，像靠“嚴(yán)厲措施”進(jìn)行管理一樣，無疑是一種困惑的標(biāo)志，它是對無能的一種承認(rèn)，它是管理層不懂得怎樣計(jì)劃的標(biāo)志。但是，首先它說明公司不知道對它的管理者應(yīng)期待什么即不知道如何引導(dǎo)他們，并對他們進(jìn)行了誤導(dǎo)。管理者的目標(biāo)如何確立，由誰確立就定義而言，管理者應(yīng)該負(fù)責(zé)讓自己所管轄的單位對所屬部門有所貢獻(xiàn)，并且最后對整個(gè)企業(yè)有所貢獻(xiàn)。他的績效目標(biāo)是向上負(fù)責(zé)，而非向下負(fù)責(zé)。也不是說，每位管理者的工作目標(biāo)必須根據(jù)他對上有單位的成功所做的貢獻(xiàn)來決定：地區(qū)銷售經(jīng)理的工作目標(biāo)應(yīng)該由他和銷售小組對公司銷售部門應(yīng)有的貢獻(xiàn)來決定，專案工程師的工作目標(biāo)應(yīng)該由他和手下的工程師、繪圖員對工程部門應(yīng)有的貢獻(xiàn)來決定，事業(yè)部總經(jīng)理的工作目標(biāo)應(yīng)該由他所管轄的事業(yè)部對母公司應(yīng)有的貢獻(xiàn)來決定。所以，每位管理者必須自行發(fā)展和設(shè)定單位的目標(biāo)。當(dāng)然，高層管理者仍然需要保留對目標(biāo)的同意權(quán)，但是發(fā)展出這些目標(biāo)則是管理者的職責(zé)所在。的確，這是他的首要職責(zé)，而這也意味著每位管理者應(yīng)該負(fù)責(zé)任在參與，協(xié)助發(fā)展出更高層級的目標(biāo)。單單“讓他有參與感”（套用大家最愛用的“人際關(guān)系”術(shù)語）還不夠，管理者必須負(fù)起真正的責(zé)任。正因?yàn)楣芾碚叩哪繕?biāo)必須反映企業(yè)需要達(dá)到的目標(biāo)，而不只是反映個(gè)別主管的需求，管理者必須以積極的態(tài)度，認(rèn)同企業(yè)目標(biāo)。他必須了解公司的最終目標(biāo)是什么，對他有什么期望，又為什么會有這樣的期望，企業(yè)用會什么來衡量他的績效，以及如何衡量。每個(gè)單位的各級管理者都必須來一次“思想交流”。而只有當(dāng)每一位相關(guān)管理者都能徹底思考單位目標(biāo)時(shí)，換句話說，積極并負(fù)責(zé)地參與有關(guān)目標(biāo)的討論，才能達(dá)到會議的功效。只有當(dāng)基層管理者積極參與時(shí)，高層管理者才知道應(yīng)該對他們抱著什么樣的期望，并據(jù)以提出明確的要求。這件事太重要了，我認(rèn)識的幾位高效能的企業(yè)高層管理者還更進(jìn)一步，要求下屬每年要給上司寫兩封信。在信中，每位管理者首先說明他認(rèn)為上司和自己的工作目標(biāo)分別是什么，然后提出自己應(yīng)該達(dá)到哪些工作績效。接下來，他列出需要做哪些事情，才能達(dá)到目標(biāo)，以及他認(rèn)為在自己的單位中，有哪些主要的障礙，同時(shí)也列出上司和公司做的哪些事情對他會形成助力，哪些又會構(gòu)成阻力。最后，他概要敘述明年要做哪些工作，以達(dá)到目標(biāo)。如果上司接受信中的陳述，這封信就變成他進(jìn)行管理工作的章程。這個(gè)設(shè)計(jì)比我所看過的其他管理上的設(shè)計(jì)都更能顯示，即使最優(yōu)秀的“上司”，也不免通過未經(jīng)思考的輕率發(fā)言來混淆和誤導(dǎo)下屬。有一家大公司已經(jīng)推行這種制度長達(dá)10年之久，然而幾乎每封信列出的目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)都令上司極其困惑。每當(dāng)他問下屬：“這是什么？”得到的回答都是：“你不記得幾個(gè)月前和我一起搭電梯下樓時(shí)說的話了嗎？”這種情形也反映出上司和公司對于員工的要求往往自相矛盾。當(dāng)速度和高品質(zhì)只能取其一時(shí)，是否公司仍然要求兩者兼顧？如果為了公司利益著想，應(yīng)該如何妥協(xié)？上司在要求下屬具備自主性和決斷力的同時(shí)，是否又要他們事事都先征得他的同意？他是否經(jīng)常征詢下屬的想法和建議，但是卻從來不彩或討論他們的建議？每當(dāng)工廠出問題的時(shí)候，公司是否期望工程小組能夠立刻上陣，但是平常卻把所有的努力都投注于完成新設(shè)計(jì)上？他們是否期望管理者達(dá)到高績效標(biāo)準(zhǔn)，但同時(shí)又不準(zhǔn)他開除表現(xiàn)不好的下屬？在公司所塑造的工作環(huán)境中，員是否認(rèn)為：“只要老板不知道我在做什么，我就能把工作做完”？這些都是常見的狀況，都會打擊士氣，影響績效?！敖o予上司的信”或許不能防止這種狀況，但是至少會把它擺在陽光下，顯示有哪些需要妥協(xié)的地方、需要深思熟慮的目標(biāo)、需要設(shè)定的優(yōu)先順序以及需要改變的行為。如這種方式所表明的，管理管理者需要做特殊的努力，不僅要確定共同的方向，而且要排除錯(cuò)誤的導(dǎo)向。共同的理解從來不可能通過“向下溝通”而取得，只能產(chǎn)生于“向上溝通”，它既需要上司有聽取下屬意見的誠意，也需要有一種專門設(shè)計(jì)的手段使下屬管理人員的意見能得到反映。通過測評進(jìn)行自我控制目標(biāo)管理最大的好處或許在于，管理者因此能控制自己的績效。自我控制意味著更強(qiáng)烈的工作動機(jī)：想要有最好的表現(xiàn)，而不只是達(dá)標(biāo)而已，因此會制定更高的績效目標(biāo)和更宏偉的愿景。雖然，即使有了目標(biāo)管理，企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)不一定就會同心協(xié)力，方向一致，但是如果要通過自我的控制來管理企業(yè)，勢必推行目標(biāo)管理。到目前為止，我在本書中還沒有討論到“控制”這件事，我只談到“測評”。因?yàn)椤翱刂啤钡囊馑己芎?，一方面代表一個(gè)人管理自我和管理工作的能力，但也意味著一個(gè)人受到另外一個(gè)人的支配，就第一層意義而言，目標(biāo)是“控制”的基礎(chǔ)，然而在第二層意義中，目標(biāo)卻絕非“控制”的基礎(chǔ)，因?yàn)槿绱艘粊恚瑫У羝湓镜哪康?。的確，目標(biāo)管理的主要貢獻(xiàn)在于，我們能夠以自我控制的管理方式來取代強(qiáng)制式的管理。在今天的美國和美國企業(yè)界，毋庸置疑，大家都非常向往自我控制的管理。所有關(guān)于“把決策權(quán)盡量下放到基層”或“論功行賞”的討論，其實(shí)都隱含了對這種管理方式的認(rèn)同，因此傳統(tǒng)觀念和做法需要找到新工具，來推動深遠(yuǎn)的改變。為了控制自己的績效，管理者單單了解自己的目標(biāo)還不夠，還必須有能力針對目標(biāo)，衡量自己的績效和成果。所有公司都應(yīng)該針對每個(gè)關(guān)健領(lǐng)域向管理者提供清楚統(tǒng)一的績效評估方式?？冃гu估方式不一定都是嚴(yán)謹(jǐn)精確的量化指標(biāo)，但是卻必須清楚、簡單而合理，而且必須和目標(biāo)相關(guān)，能夠?qū)T工的注意力努力引導(dǎo)到正確的方向上，同時(shí)還必須很衡量，至少大家知道誤并范圍有多大。換句話解放前，績效評估方式必須是不言而喻的，不需要復(fù)雜的說明或充滿哲理的討論，就很容易了解。每位管理者都應(yīng)該具備評估自己績效所需的信息，而且應(yīng)該及早收到這類信息，因此才能及時(shí)修正做法，以達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。這類信息應(yīng)該直接提供給管理者，而非他的上司；這類信息是自我控制的工具，而不是上級控制下屬的工具。今天由于信息搜集、分析和整合的技術(shù)大幅進(jìn)步，我們獲得這類信息的能力也提高許多，因此特別需要強(qiáng)調(diào)這點(diǎn)。到目前為止，我們不是根本無法獲得一些重要事實(shí)的信息，就是即使搜集到修筑，卻為時(shí)已晚，因此派不上什么用場。不過，無法產(chǎn)生可衡量的信息卻不見得全然是件壞事。因此如此一來，固然很難有效地自我控制，但上級也因此不容易有效控制管理者。由于公司缺乏信息來控制管理者，因此管理者得已采用自己認(rèn)為最適當(dāng)?shù)墓ぷ鞣绞?。通過新科技，我們有能力獲得可衡量的信息，因此也能進(jìn)行有效的自我控制；如此一來，管理層的工作績效將大幅提升。但是，如果企業(yè)濫用這種新能力來加強(qiáng)對管理者的控制，新科技反而會打擊管理層的士氣，嚴(yán)重降低管理者的技能，造成無法估計(jì)的傷害。通用電氣公司的例子充分顯示企業(yè)可以將信息有效地運(yùn)用在自我的控制上：通用電氣公司有一個(gè)特殊的控制單位巡回稽查員。稽查員每年都會詳細(xì)研究公司每個(gè)管理單位一次，但他們的研究報(bào)告卻直接呈交該單位主管。只要偶爾與通用電氣公司的主管接觸，都可以感受到通用電氣內(nèi)部所流露出的自信心和信任感。這種運(yùn)用信息來加強(qiáng)自我控制，而非加強(qiáng)對下控制的作風(fēng)，直接影響了公司的氣氛。但是通用電氣的做法在企業(yè)界并不普遍，也不太為一般人所了解。管理層的典型想法通常都比較接近下面例子所提到的大型化學(xué)公司的做法：在這家公司里，控制部門負(fù)責(zé)稽查公司里的每個(gè)管理單位，然而他們并不會將稽查結(jié)果交給受稽查的主管，只會將報(bào)告上呈給總裁，總裁再把單位主管召來當(dāng)面質(zhì)問。公司主管為控制部門起了個(gè)綽號：“總裁的秘密警察”，充分顯示這種做法影響士氣。的確，現(xiàn)在越來越多的主管不是把單位經(jīng)營目標(biāo)放在追求最佳績效上，而是只力求在控制部門的稽查報(bào)告上能展現(xiàn)漂亮的成績。造成不要誤以為我在鼓吹降低績效標(biāo)準(zhǔn)或主張不要控制。恰好相反，以目標(biāo)管理和自我控制為手段，可以達(dá)到比目前大多數(shù)公司績效標(biāo)準(zhǔn)還高的績效。而每位管理者都應(yīng)該為績效成果承擔(dān)百分之百的責(zé)任。但是，究竟要采取什么做法來獲得成果，應(yīng)該由管理者來主導(dǎo)（而且只有他能主導(dǎo)）。他們應(yīng)該清楚了解哪些行為和手段是公司所禁止的不道德、不專業(yè)或不完善的做法。但是，在限制范圍內(nèi)，每位管理者必須能自由決定該做的事，而且只有當(dāng)管理者能獲得有關(guān)部門作業(yè)的充分信息時(shí)，他才能為成果負(fù)起百分之百的責(zé)任。正確使用報(bào)告和程序要采取自我控制的管理方式，就必須徹底反省我們運(yùn)用報(bào)告、程序和表格的方式。報(bào)告和程序都是管理上的必需工具，但是我們也很少看到任何工具會如此輕易地被誤用，而且造成這么大的傷害。因?yàn)楫?dāng)報(bào)告和程序被誤用時(shí)，就不再是管理工具，而成了邪惡的統(tǒng)治手段。有三種最常見的誤用報(bào)告和程序的方式。第一，一般人普遍相信程序是道德規(guī)范的工具，其實(shí)不然。企業(yè)制定程序時(shí)，根據(jù)的完全是經(jīng)濟(jì)法則，程序絕對不會規(guī)定應(yīng)該做什么，只會規(guī)定怎么做能最快速完成。我們永遠(yuǎn)也不可能靠制定程序來規(guī)范行為；相反，正確行為也絕不可能靠程序來建立。第二個(gè)誤用方式是以為程序可以取代判斷。事實(shí)上，只有在不需要判斷的地方，程序才能發(fā)揮效用，也就是說，只有在早已經(jīng)過判斷和檢驗(yàn)的重復(fù)性作業(yè)上程序才派得上用場。西文文明十分迷信制式表格的神奇效用，而當(dāng)我們試圖用程序來規(guī)范例外狀況時(shí)，就是這種迷信危害最嚴(yán)重的時(shí)候。事實(shí)上，能否在看似例行的程序中，迅速分辨出目前的狀況并不適用于標(biāo)準(zhǔn)程序，而需要特別處理，需要根據(jù)判斷來做決定，才是檢驗(yàn)良好程序的有效方法。但是，最常見的誤用方式是把報(bào)告和程序當(dāng)做上級控制下屬的工具，尤其是純?yōu)樘峁┬畔⒔o高級主管而交的每天例行報(bào)告更是如此。常見的情況是，工廠主管每天必須填20張表格，提供會計(jì)師、工程師或總公司的幕僚人員連他自己都不需要的信息?？赡苓€有幾千個(gè)類似的例子。結(jié)果，管理者沒有辦法把注意力集中在自己的工作上，在他眼中，公司為了達(dá)到控制目的而要求他做的種種事情，反映了公司對他的要求，成為他工作中最重要的部分；盡管心里憤憤不平，但是他只好把力氣花在處理報(bào)表上，而不是專注于自己的工作。最后，甚至連他的上司都為這些程序所誤導(dǎo)。幾年前，有一家大型保險(xiǎn)公司推動了一項(xiàng)“經(jīng)營改善”大計(jì)劃，并且還為此特地建立了強(qiáng)有力的中央組織，專門處理有關(guān)續(xù)約率、理賠、銷售成本、銷售方式等事宜。這個(gè)組織表現(xiàn)卓越，高層對于保險(xiǎn)公司的經(jīng)營學(xué)到了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。但從那時(shí)候開始，這家公司的實(shí)際經(jīng)營績效就一路下滑。因?yàn)閷I(yè)管理者必須花越來越多的時(shí)間寫報(bào)告，越來越淌有時(shí)間把工作做好。更糟糕的是， 他們很快就知道“漂亮的報(bào)告”比實(shí)際績效還重要，因此，不只績效一落千丈，內(nèi)部風(fēng)氣更是日益敗壞。專業(yè)管理者開始視公司高層和他們身邊的幕僚為必須智取的敵人，不是陽奉陰違，就是敬而遠(yuǎn)方。類似的故事簡直不勝枚舉，幾乎在每個(gè)產(chǎn)業(yè)、在大大小小的公司里，都可以看到同樣故事上演。就某個(gè)程序而言，這種情況可說是錯(cuò)誤的“幕僚”觀念所造成的，我們隨后會在本書其他章節(jié)中講座但是，最重要的仍然是誤把程序當(dāng)成控制工具所帶來的后果。企業(yè)應(yīng)該把報(bào)告和程序保持在最低限度，只有當(dāng)報(bào)告和程序能節(jié)省時(shí)間和人力時(shí)，才運(yùn)用這項(xiàng)工具，并且應(yīng)該盡可能簡化。有一家大公司的總裁說了這樣一個(gè)親身經(jīng)歷的故事。15年前，他在洛杉礬為公司買了一座小工廠。工廠生年有25萬美元的利潤，他也以這樣的獲利狀況為基礎(chǔ)來開價(jià)購買。當(dāng)他和原來的工廠老板（他留下來擔(dān)任廠長）一起巡視工廠時(shí)，他問：“你們當(dāng)初都是怎么決定價(jià)格的？”這位前老板回答：“很簡單，我們第1000個(gè)單位要比你們便宜0.1美元。”他又問道：“那么，你們怎么控制成本呢？”他回答：“很簡單，我們知