生產運作管理培訓教材ppt課件

.,1,為什么要學習生產與運作管理,生產運作管理是企業(yè)競爭力的源泉工商管理人員沒有對現(xiàn)代生產與運作管理方法的理解，單純的商業(yè)教育是完全不夠的.各類人員均須具備生產與運作知識;工業(yè)工程人員必須掌握生產與運作知識生產與運作管理為研究企業(yè)組織過程提供了系統(tǒng)化方法，并廣泛地用于其他職能領域生產與運作管理提供了誘人的事業(yè)發(fā)展機會,.,2,各類人員均須具備生產與運作知識,會計師需要了解庫存管理、資源利用率和勞動定額才能夠計算出精確的成本數(shù)據(jù)，從而進行審核，做出財務報告財務經理可運用庫存和生產能力的概念來確定需要投入的資金量，預測現(xiàn)金流量，對現(xiàn)有資產進行管理營銷專家需要了解怎樣運作才能滿足顧客定貨日期，滿足顧客對產品或服務的個性化要求以及進行新產品介紹人事經理必須了解工作的設置、工作標準與員工激勵方案之間的關系，以及生產工藝要求工人掌握的技術企業(yè)家往往因為沒有良好的生產計劃和庫存管理的知識，不能有效地運用資金，而最終經營失敗,.,3,為什么不喜歡生產與運作管理,對生產與運作管理的重要性認識不足生產與運作管理的復雜性枯燥,.,4,生產與運作管理,第一章生產與運作管理概述第二章生產與運作戰(zhàn)略決策第三章生產系統(tǒng)的合理布局第四章生產技術準備與管理第五章生產計劃與生產作業(yè)計劃第六章大量生產類型生產組織形式及生產作業(yè)計劃第七章多品種中小批量的生產組織形式及生產作業(yè)計劃第八章單件小批訂貨生產類型的生產組織第九章網(wǎng)絡計劃技術第十章現(xiàn)代制造業(yè)生產管理技術第十一章描述統(tǒng)計第十二章工序過程能力分析第十三章統(tǒng)計工序（過程）控制,.,5,第一章生產與運作管理概述,11生產與運作管理的基本概念12生產與運作管理的范圍和內容13生產與運作管理學的新特征,.,6,11生產與運作管理的基本概念,一生產與運作系統(tǒng)二生產與運作概念的發(fā)展過程三生產與運作管理及其研究對象,.,7,一生產與運作系統(tǒng),生產與運作系統(tǒng)是通過有效的資源配置實現(xiàn)“投入變換產出”功能的綜合體；它是企業(yè)大系統(tǒng)中的子系統(tǒng)生產與運作系統(tǒng)的載體（或生產與運作系統(tǒng)的主體）是各種各樣的社會組織,.,8,投入人力物料設備技術信息能源土地資金,顧客或用戶的參與,實施信息反饋,產出產品服務,變換過程,生產與運作系統(tǒng)活動過程,.,9,二生產與運作概念的發(fā)展過程,生產運作生產與運作,.,10,生產,對變換過程的研究限于有形產品變換過程的研究，既對生產制造過程的研究。從研究方法上沒有把它當作上述的“投入變換產出”的過程來研究，主要是研究有形產品生產制造過程的組織、計劃與控制.,.,11,運作,對所有提供無形產品的運作過程進行管理和研究系統(tǒng)論的發(fā)展使人們能夠從更抽象、更高的角度來認識和把握各種現(xiàn)象的共性，把有形產品的生產過程和無形產品服務的提供過程都看作一種“投入變換產出”的過程，作為一種具有共性的問題來研究生產管理的研究范圍從制造業(yè)擴大到了非制造業(yè)。無論是有形產品的生產過程，還是無形產品的提供過程，被統(tǒng)稱為運作過程,.,12,生產與運作,從管理的角度而言，制造業(yè)的生產和服務業(yè)的運作具有一定的差別，因此稱生產與運作管理更為恰當。,.,13,制造業(yè)與服務業(yè)的區(qū)別,.,14,三生產與運作管理及其研究對象,概念：生產與運作管理是對提供公司主要產品或服務的生產運作系統(tǒng)進行設計、運行、評價和改進等管理活動的總稱研究對象生產與運作系統(tǒng)（1）生產運作物質（實體）系統(tǒng)設計（2）生產與運作過程的計劃、組織與控制,.,15,制造業(yè)生產過程構成,生產技術準備過程基本生產過程輔助生產過程生產服務過程附屬生產過程,.,16,基本生產過程,生產階段：按工藝加工性質劃分的局部生產過程工序：組成生產過程的最基本單位；指一個或幾個工人在一個工作地上對一個（或幾個）勞動對象連續(xù)進行的生產活動按其作用可分為工藝工序、檢驗工序、運輸工序等工作地：由一定場地面積、機器設備和輔助工具組成，勞動工具對勞動對象進行生產活動的地點,.,17,12生產與運作管理的范圍和內容,生產與運作管理的目標與任務生產與運作管理的職能范圍生產與運作管理的決策內容,.,18,一生產與運作管理的目標與任務,目標：在需要的時候，以適宜的價格，向顧客提供具有適當質量的產品和服務任務：（1）保證和提高質量-質量管理（2）保證適時適量投放市場-進度管理（3）產品價格為顧客所接受-成本管理（4）資源要素管理-設備、物料及人力資源管理（5）不斷提高生產系統(tǒng)柔性（應變能力）,.,19,二生產運作管理的職能范圍,生產運作是企業(yè)經營的基本職能之一2生產運作管理的職能范圍,.,20,目標決策經營方針,（資金籌措）財務活動,生產技術活動,供應活動,生產活動,（利潤分配）財務活動,實現(xiàn)經營目標,企業(yè)經營的基本活動,銷售活動,.,21,營銷,財務,人力資源,生產,技術,企業(yè)經營的基本職能,.,22,市場調查技術預測產品研究生產系統(tǒng)與開發(fā)選擇設計營銷財務售后服務有形產品生產運作管理的職能范圍,產品設計生產技術,制造,.,23,三生產運作管理的決策內容,生產運作戰(zhàn)略決策生產運作系統(tǒng)設計決策生產運作運行決策,.,24,13生產與運作管理學的新特征,生產與運作管理學的產生與發(fā)展現(xiàn)代企業(yè)的環(huán)境特征生產與運作管理的新特征,.,25,一生產與運作管理學的產生與發(fā)展,現(xiàn)代生產與運作管理學起源于20世紀初的泰勒的科學管理1913年，福特在其汽車工廠內按裝了第一條汽車流水線，揭開了現(xiàn)代化大生產的序幕二次世界大戰(zhàn)以后，運籌學的發(fā)展及其在生產管理中的應用給生產管理帶來了驚人的變化從20世紀60年代后半期到70年代，機械化、自動化技術的飛速發(fā)展使企業(yè)面臨著不斷進行技術改造、引進新設備、新技術，并相應地改變工作方式的機遇和挑戰(zhàn)，生產系統(tǒng)的選擇、設計和調整成為生產管理中的新內容，進一步擴大了生產管理的范圍80年代，技術進步日新月異，市場需求日趨多變，世界經濟進入了一個市場需求多樣化的新時期，多品種小批量生產方式成為主流,從而給生產管理帶來了新的、更高的要求從80年代后半期至今，信息技術的飛速發(fā)展促使企業(yè)盡快地引入信息技術、利用信息技術來增強企業(yè)的競爭力,.,26,二現(xiàn)代企業(yè)的環(huán)境特征,市場需求多樣化技術飛速發(fā)展競爭方式與種類越來越多隨著通訊技術和交通運輸業(yè)的發(fā)展，生產和貿易日益國際化、全球化,.,27,市場需求多樣化,（1）產品更新?lián)Q代速度加快（2）產品壽命周期縮短（3）由賣方市場向買方市場轉化,.,28,產品銷量投入成長成熟衰退時間設計開發(fā)工藝成熟成本發(fā)生成本補償產品壽命周期曲線,工藝改進,.,29,技術飛速發(fā)展,自動化技術、微電子技術、計算機技術、新材料技術等給企業(yè)提供多樣化產品、用新的生產技術產出產品提供了越來越多的可能性，因此企業(yè)不斷面臨著生產技術的選擇以及生產系統(tǒng)的重新設計、調整和組合.,.,30,三生產與運作管理的新特征,從制造業(yè)的生產發(fā)展到非制造業(yè)的運作生產與運作管理的涵蓋范圍加寬多品種小批量生產成為生產方式的主流技術的現(xiàn)代化帶來了管理的現(xiàn)代化全球生產與運作成為現(xiàn)代企業(yè)的重要課題,.,31,第二章生產與運作戰(zhàn)略決策,2.2生產能力及其核定,2.3生產與運作類型,2.4生產與運作組織方式選擇,2.1生產與運作戰(zhàn)略概述,.,32,2.1生產與運作戰(zhàn)略概述,一生產與運作戰(zhàn)略概念二生產與運作戰(zhàn)略與企業(yè)經營戰(zhàn)略三生產與運作戰(zhàn)略制定的影響因素四生產與運作戰(zhàn)略的內容,.,33,一生產與運作戰(zhàn)略概念,1企業(yè)經營戰(zhàn)略：指在商品經濟條件下，企業(yè)根據(jù)經營環(huán)境的變化、發(fā)展趨勢，為求得生存、發(fā)展、實現(xiàn)企業(yè)的經營發(fā)展目標，對企業(yè)經營作出的全局性、方向性和長遠性的決策2生產運作戰(zhàn)略：在企業(yè)經營戰(zhàn)略的總體框架下，根據(jù)對企業(yè)各種資源要素和內、外部環(huán)境的分析，對生產運作活動的指導思想和指導原則所進行的決策,.,34,生產運作戰(zhàn)略與企業(yè)經營戰(zhàn)略,.,35,三生產與運作戰(zhàn)略制定的影響因素,國內外宏觀經濟環(huán)境和經濟產業(yè)政策市場需求及其變化技術進步供應市場企業(yè)整體經營目標與各部門職能戰(zhàn)略企業(yè)生產運作能力,企業(yè)外部環(huán)境,企業(yè)內部因素,影響因素,.,36,四生產運作戰(zhàn)略的內容,企業(yè)經營戰(zhàn)略決策,生產運作戰(zhàn)略決策產品戰(zhàn)略決策競爭戰(zhàn)略決策生產運作組織方式決策,生產運作系統(tǒng)運行決策生產計劃生產作業(yè)計劃項目管理質量管理后勤管理,生產運作系統(tǒng)設計決策生產系統(tǒng)的合理布置生產能力生產技術準備與管理,.,37,2.2生產能力及其核定,生產能力的概念,影響生產能力的因素,三生產能力的種類,四生產能力的計算單位,五生產能力的核算,六生產任務與生產能力的平衡,七合理利用和提高生產能力的途徑,.,38,一生產能力的概念,指企業(yè)的生產性固定資產，在一定時期內（年、季、月，通常是一年），在一定的技術組織條件下，所能生產的一定種類和一定質量水平的產品的最大數(shù)量，它是反映生產可能性的指標.,.,39,二影響生產能力的因素,1固定資產的數(shù)量,2固定資產的工作時間,3固定資產的生產效率,.,40,1固定資產的數(shù)量設備數(shù)量：指能用于生產的設備數(shù)，含處于運行的機器設備；正在和準備安裝、修理的設備；因生產任務不足或其他不正常原因暫停使用的設備。不含不能修復決定報廢的設備；不配套的設備；企業(yè)留作備用的設備；封裝待調的設備注意：輔助車間與基本生產車間相同的設備，不參與企業(yè)基本生產車間生產能力的計算生產面積數(shù)量：生產面積只含廠房和其他生產性建筑物面積，不含非生產性房屋、建筑物和廠地面積,.,41,2固定資產的工作時間制度工作時間：指在規(guī)定的工作制度下，計劃期內的工作時間年制度工作日數(shù)=全年日歷日數(shù)365全年節(jié)假日數(shù)114=251年制度小時數(shù)年制度工作日數(shù)每日制度工作小時數(shù)f一班制：f=8h(2008)兩班制：f15.5h(3890.5)三班制非連續(xù)設備：f=22.5h(5647.5)有效工作時間：設備有效工作時間=制度工作時間扣除設備修理、停歇時間后的工作時間數(shù)生產面積有效工作時間制度工作時間,設備年有效工作時間,年制度工作日數(shù),每日制度工作小時數(shù),設備計劃利用系數(shù),.,42,產量定額：單位設備、單位時間生產的產品產量設備的生產效率時間定額：制造單位產品耗用的設備時間單位面積單位時間產量定額生產面積的生產效率單位產品生產面積占用額和占用時間總：設備與生產面積越多，工作時間越長，生產效率越高，則生產能力越大,3固定資產的生產效率,.,43,三生產能力的種類,1設計能力：指企業(yè)在基建設計時，設計任務書和技術設計文件中規(guī)定的生產能力2查定能力：若企業(yè)沒有設計能力；或企業(yè)有設計能力，但在投產一段時間后，原設計水平明顯落后；或企業(yè)生產技術條件發(fā)生重大變化時，重新調查核定的生產能力3計劃能力：指企業(yè)在計劃年度內依據(jù)現(xiàn)有生產技術條件，實際能達到的生產能力，為編制生產計劃提供準確依據(jù),.,44,生產能力的計量單位,1具體產品,2代表產品,3假定產品,.,45,生產能力的計量單位,1具體產品適用于：產品品種單一的大量生產類型企業(yè)2代表產品適用于：產品結構、工藝相似、多品種生產的企業(yè)。選擇其中一種作為代表產品，以代表產品產量表示生產能力。換算步驟：計算產量換算系數(shù)Ki：i產品產量換算系數(shù)ti：i產品工時定額t代：代表產品工時定額將i產品產量換算為代表產品產量例：,.,46,代表產品法例：,某廠車床組有車床10臺，每臺車床全年有效工作時間為4648小時。在車床上加工A、B、C三種產品，其計劃產量分別是：280臺、400臺、220臺，單位產品臺時定額（臺時/臺）分別是45、50、55，試用代表產品法求車床組生產能力。確定B為代表產品以B產品為標準的車床組生產能力（見表）,.,47,3假定產品適用于：產品結構、工藝不相似，多品種生產的企業(yè)換算步驟：將各種產品按其產品產量比重構成一種假定產品,假定產品的時間定額,i產品的時間定額,i產品的產量比重,產品品種數(shù),i產品的換算系數(shù),i產品產量換算為假定產品產量,例,.,48,假定產品例：,某廠銑床組有銑床14臺，每臺銑床的年有效工作時間為4553小時，銑床組加工ABCD四種產品，其計劃產量臺時分別為200臺、100臺、140臺、160臺，單位產品臺時定額分別為100臺、60臺、100臺、120臺。試用假定產品法計算銑床組的計劃產量和生產能力以及各具體產品表示的生產能力。,.,49,生產能力的核算,1設備組生產能力的核算,2工段(車間)生產能力的核算,3企業(yè)生產能力確定,.,50,先將設備按其功能、生產率、功率、精度等分組設備組生產能力計算M:設備組生產能力F:計劃期有效工作時間S:設備組設備數(shù)量t:產品的時間定額q:產品的產量定額,1設備組生產能力的核算,.,51,2工段（車間）生產能力的核算生產能力取決于設備組工段（車間）生產能力以大多數(shù)設備組的能力或以主要設備組的生產能力作為車間生產能力綜合平衡的依據(jù)生產能力主要取決于生產面積（如裝配車間）M:生產面積生產能力F制:計劃期制度工時(h)A:生產面積(m2)a:單位產品占用生產面積(m2/臺)t:單位產品占用時間(h/臺)q:單位時間、單位面積的產量定額,=F制Aq,.,52,3企業(yè)生產能力確定基本生產部門之間的能力平衡基本生產部門和輔助生產部門的能力平衡,.,53,六生產任務與生產能力的平衡,以實物單位進行生產任務和生產能力比較以臺時為單位進行比較:j設備組生產任務所需臺時:i產品計劃產量:i產品在j設備組加工的臺時消耗定額:i產品廢品率:品種數(shù),.,54,七合理利用和提高生產能力的途徑,1提高設備的實際利用時間，減少設備的停歇時間2提高設備的利用強度3改善生產面積的利用4增加工作班次，增添設備生產面積,.,55,2.3生產與運作類型,生產類型的劃分標志,四服務業(yè)運作類型的劃分及其特點,不同生產類型的生產組織管理特征分析,二生產類型劃分步驟與方法,.,56,一生產類型的劃分標志,1按接受生產任務的方式劃分訂貨生產類型存貨生產類型2按產品的結構特征劃分大型復雜產品類型簡單產品生產類型3按生產工藝特征劃分流程（連續(xù)）生產型加工裝配（間斷）生產型4按生產方法劃分合成型、分解型、調制型、提取型5按生產的重復程度（工作地的專業(yè)化程度）劃分大量生產類型成批生產類型單件小批生產類型項目管理類型,.,57,三種不同生產類型的生產管理特點,.,58,二生產類型劃分步驟與方法,1企業(yè)生產類型的確定步驟,2工作地生產類型的確定方法,(1)工序數(shù)目法,(2)大量系數(shù)法,(3)產量法,.,59,1企業(yè)生產類型的確定步驟根據(jù)工作地的專業(yè)化程度確定工作地生產類型根據(jù)占比重最大的工作地的生產類型確定班組（工段）生產類型根據(jù)占比重最大的工段（班組）的生產類型確定基本生產車間生產類型根據(jù)占比重最大的基本生產車間的生產類型確定企業(yè)生產類型,.,60,工序數(shù)目法根據(jù)工作地承擔工序數(shù)目的多少來描述工作地專業(yè)化程度，從而確定工作地生產類型的方法.,.,61,大量系數(shù)法（工作地負荷系數(shù)法）：i工序大量系數(shù)：i工序單件工時：該工作地平均生產節(jié)拍：工作地全年有效工作時間：工件年產量：全年制度工作時間：工作地設備利用系數(shù)一般取0.90.98,.,62,產量法概念：根據(jù)產品年生產量大小和產品的特征（重量）來確定生產類型注：不同行業(yè)劃分方法不同機床生產廠生產類型劃分數(shù)據(jù),.,63,三不同生產類型的生產組織管理特征分析,連續(xù)（流程性工藝過程）生產類型的生產管理特征,.,64,1連續(xù)（流程性）生產類型的生產管理特征保證原料、動力不間斷地連續(xù)供應加強設備維修保養(yǎng)工作對生產過程實行監(jiān)控生產計劃由企業(yè)集中編制，根據(jù)市場需求的波動和變化及時調整生產的品種規(guī)格盡量維持均衡生產，規(guī)定合理的生產批量，控制必要庫存避免生產頻繁調整，充分發(fā)揮企業(yè)的生產能力,.,65,.,66,四服務業(yè)運作類型的劃分及其特點,通用型專用型,技術密集人員密集,航空，運輸，金融，醫(yī)院，汽車等修理旅游，觀光，娛樂，業(yè)，技術服務業(yè)郵電通訊，廣播電視零售，批發(fā)，學校咨詢公司，建筑設機關，餐飲計，律師，會計事務所,按運作系統(tǒng)特性分,按顧客的需求特性分,.,67,2.4生產與運作組織方式選擇,生產與運作過程的空間組織,生產與運作過程的時間組織,三生產與運作過程先進性、合理性的主要標志,1工藝專業(yè)化形式,2對象專業(yè)化形式,產品在工序間的移動方式（1）順序移動方式（2）平行移動方式（3）平行順序移動方式2選擇移動方式要考慮因素,.,68,A,B,F,D,E,C,1工藝專業(yè)化形式,.,69,2對象專業(yè)化形式,A、B、D,D、E、C,E、F、A,.,70,（1）順序移動方式概念：指一批零件或產品在前道工序全部加工完成后，整批轉移到后道工序加工的移動方式例:加工批量n4，工序數(shù)m4，各道工序時間t110mint2=5mint3=15mint4=10min其順序移動方式示意圖如下：,10,5,15,工序4,工序3,工序2,工序1,t,20406080100120140160,10,.,71,生產周期計算公式：n批量m工序數(shù)tii工序單件工時T順順序移動方式生產周期例：T順4（1051510）=160,.,72,(2)平行移動方式概念：指每個產品或零件在上道工序加工完后，立即轉到下道工序加工，使各個零件或產品在各道工序上的加工平行地進行生產周期計算公式：t長：工序時間最長的工序時間例：T平=（1051510）（41）15404585,.,73,t,2040608085100,工序4,工序3,工序2,工序1,.,74,(3)平行順序移動方式概念：即一批零件或產品,既保持每道工序的平行性，又保持連續(xù)性的作業(yè)移動方式。,10,15,10,5,01020304050607080901002545,工序4,工序3,工序2,工序1,.,75,計算公式：相鄰兩工序中,工時較短的工序單件工時T平順=160（41）（5510）100min或t較大：比相鄰工序單件工時均較大的工序單件工時t較?。罕认噜徆ば騿渭r均較小的工序單件工時T平順=40（41）（10+155）100min,.,76,選擇移動方式應考慮的因素(1)生產類型(2)企業(yè)內部專業(yè)化形式(3)零件重量及工序勞動量大小(4)設備調整量大小,.,77,三生產過程先進性、合理性的主要標志,1連續(xù)性2平行性3比例性4均衡性5柔性,.,78,第三章生產系統(tǒng)的合理布置,3.1概述3.2廠址選擇3.3企業(yè)生產單位及其合理配置3.4廠區(qū)布置3.5車間布置,.,79,3.1概述,概述：生產系統(tǒng)的合理布置是指應用科學的方法和手段對組成企業(yè)的各個部分、各種物質要素（設施、設備、廠內運輸線路）進行合理的配置及空間平面布置，使之成為有機的系統(tǒng)，以最經濟的方式和較高效率滿足生產經營的要求。時機：（1）新廠設計階段（2）老廠重新設計,.,80,3.2廠址選擇,一廠址選擇的影響因素二廠址選擇的方法,.,81,一廠址選擇的影響因素,1地理條件2氣候條件3交通運輸條件4資源供應條件5能源供應條件6基礎設施條件7產品銷售條件8生活條件9環(huán)境保護條件10科技依托條件11政治文化條件12擴展條件13安全條件14勞動力條件15科技培訓條件16建廠投資費用,.,82,二廠址選擇的方法,1定性分析法2定量分析法（1）盈虧平衡分析法（2）分級加權法（3）線性規(guī)劃法（4）費用效益比分析法,.,83,廠址選擇（盈虧分析法）,乙,甲,41400026000015400020000201322000,39800024000015800020000201219750,元元元件元元/件件,總成本可變費用總額固定費用總額計劃年產量單價單位產品可變費用盈虧平衡點產量,廠址,單位,項目,.,84,廠址選擇（分級加權法）,.,85,廠址選擇（線性規(guī)劃法）,某企業(yè)有n個可供選擇的廠址，需供應m個目標市場設Xi:i工廠的產量(i=1n)Rj:j目標市場需求量(j=1m)Xij:i工廠運往j目標市場的產品數(shù)量Ci:i工廠的單位產品成本Dij:i工廠向j目標市場運輸單位產品的費用目標函數(shù):約束條件：,.,86,3.3企業(yè)生產單位及其合理配置,一影響企業(yè)生產單位構成的因素二典型制造企業(yè)的生產單位三企業(yè)生產單位合理配置的原則,.,87,一影響企業(yè)生產單位構成的因素,生產單位：企業(yè)中包含一定生產力要素，實現(xiàn)一定功能并占據(jù)一定空間位置的子系統(tǒng)即為生產單位。1產品：產品品種、結構特點、工藝特點與生產規(guī)模2企業(yè)規(guī)模：規(guī)模生產單位數(shù)量、大小3生產專業(yè)化水平和協(xié)作化水平4企業(yè)的生產技術水平5企業(yè)的環(huán)境條件,.,88,典型制造企業(yè)的生產單位,基本生產單位：指直接從事基本產品生產，實現(xiàn)基本生產過程的生產單位。如：準備車間、加工車間、裝配車間輔助生產單位：指為基本生產提供輔助產品和勞務，實現(xiàn)輔助生產過程的生產單位。如：輔助車間、動力部門生產服務單位：指為基本生產和輔助生產服務的單位。如：運輸部門、倉庫、試驗與計量檢驗部門生產技術準備部門：指為企業(yè)生產提供技術保證與服務，并負責新產品試制工作的部門。如：研究所、設計科、工藝科、工具科、試制車間附屬生產單位：生產企業(yè)附屬產品的生產單位,.,89,三生產單位的合理配置的原則,1有利于組織專業(yè)化生產2有利于社會協(xié)作3有利于提高產品及工藝的通用化、標準化水平4合理安排基本生產部門與輔助生產部門、生產服務部門的比例,.,90,3.4廠區(qū)布置,一廠區(qū)布置的目標二平面布置的原則三廠區(qū)平面布置的程序,.,91,一廠區(qū)布置的目標,1最短的運輸路線2最大的靈活性3面積的最有效利用4最良好的工作環(huán)境5最合理的發(fā)展余地,.,92,二平面布置的原則,1滿足生產工藝過程的要求符合生產工藝順序，使產品有單一流向使生產聯(lián)系和協(xié)作關系密切的車間和部門盡量布置在一起合理劃分廠區(qū)2有利于提高經濟效益減少運輸量盡量緊湊提高建筑系數(shù)3有利于安全和增進職工健康,.,93,三廠區(qū)平面布置的程序,1確定目標2收集資料：基礎資料、生產單位的配置、生產系統(tǒng)圖3確定各組成部分所占面積4確定各生產單位之間的相互關系（1）定性分析方法（2）定量分析方法5初步確定平面布置方案6方案評價（1）定性評價法（2）定量評價法,.,94,3.5車間布置,一概述二車間總體布置三工作地（設備）布置的類型及原則四工作地（設備）布置的技術與方法,.,95,一車間布置,所謂車間布置就是按一定的原則、正確地確定車間內部各組成單位（工段、班組）及工作地，設備機床之間的相互位置，從而使它能組成一個有機整體，實現(xiàn)車間的具體功能和任務。,.,96,二車間總體布置,1基本生產部分2輔助生產部分3倉庫部分4過道部分5車間管理部分6生活福利部分,.,97,三工作地布置的類型及原則,類型：1工藝專業(yè)化布置2對象專業(yè)化布置3定位布置4成組單元布置原則：1符合生產過程流向2便于運輸3創(chuàng)造安全、良好的工作環(huán)境4便于工人操作和工作地（工具、圖紙、工位器具）的布置5充分利用車間面積6充分考慮機床精度和工作特點,.,98,四工作地（設備）布置的技術和方法,1模擬技術（1）設備布置草圖（2）樣板布置（3）模擬布置2研究方法（1）從至表法（2）線形規(guī)劃法,.,99,第四章生產技術準備與管理,4.1生產技術準備與管理概述4.2產品設計準備（或生產設計）4.3生產工藝準備4.4新產品試制和鑒定4.5生產技術準備計劃,.,100,4.1生產技術準備與管理概述,概念生產技術準備是企業(yè)在開發(fā)新產品、改造老產品、采用新技術和改變生產組織方法時所進行的一系列生產技術上的準備工作二生產技術準備的任務1以最短時間和最少消耗完成準備任務2設計出具有先進技術經濟指標的新產品3推行先進的工藝和先進的生產組織方法，提高企業(yè)的生產技術水平三生產技術準備工作的內容1產品設計準備2生產工藝準備3新產品試制與鑒定,.,101,4.2產品設計準備（或生產設計）一編制設計（技術）任務書二技術設計三工作圖設計,.,102,4.3生產工藝準備,一產品的工藝分析和審查二擬定工藝方案三編制工藝規(guī)程四工藝裝備的設計和制造,.,103,4.4新產品試制和鑒定,一新產品試制的內容新產品試制的內容取決于生產類型、產品結構的復雜程度和設計方式二樣品試制與鑒定1樣品試制的基本任務2樣品試制組織（1）技術交底（2）技術追隨（跟蹤）3樣品鑒定三小批試制和鑒定,.,104,4.5生產技術準備計劃一生產技術準備計劃種類1企業(yè)年度生產技術準備綜合計劃2產品生產技術準備計劃3科室年度生產技術準備計劃4科室月份生產技術準備計劃二生產技術準備計劃的編制方法1反順序法2開展平行交叉作業(yè)3采用網(wǎng)絡計劃技術編制生產技術準備計劃表,.,105,第五章生產計劃與生產作業(yè)計劃,5.2生產計劃的編制步驟,5.3生產作業(yè)計劃概述,5.1生產計劃及其指標體系,.,106,生產計劃概念生產計劃又稱生產大綱，它是根據(jù)銷售計劃所確定的銷售量，在充分利用生產能力和綜合平衡的基礎上，對企業(yè)所生產的產品品種、數(shù)量、質量和生產進度等方面所作的統(tǒng)籌安排，是企業(yè)生產管理的依據(jù)。生產計劃指標體系1產品品種指標2產品產量指標3產品質量指標4產值指標,5.1生產計劃及其指標體系,.,107,1產品品種指標概念：指企業(yè)在計劃期內規(guī)定生產的產品項（種）數(shù)考核指標：,.,108,2產品產量指標概念：指企業(yè)在計劃期內生產的合格（符合質量標準）的產品（或勞務）的實物數(shù)量考核指標：,.,109,3產品質量指標概念：指企業(yè)在計劃期內產品質量方面應達到的水平考核指標：產品質量指標工作質量指標：質量損失率、廢品率、返修品率、一次交驗合格率等,反映產品內在質量的指標,等級品率,.,110,4產值指標概念：產值指標是用貨幣表示的產量指標分類:（1）商品產值（2）工業(yè)總產值（3）工業(yè)增加值,.,111,商品產值概念：指企業(yè)在計劃期內生產的可供銷售的工業(yè)產品（或工業(yè)勞務）價值商品產值商品產值按現(xiàn)行價格計算,本企業(yè)自備原材料生產的可供銷售的成品、半成品價值,外單位來料加工的產品加工價值,對外承作的工業(yè)性勞務價值,.,112,工業(yè)總產值概念：企業(yè)在計劃期內完成的工業(yè)生產活動總成果的價值。它反映企業(yè)在一定時期的生產規(guī)模及水平，是計算勞動生產率、產值利潤率等指標的依據(jù)組成：全部商品產值外單位來料加工的來料價值和對外承作工業(yè)性勞務對象價值企業(yè)自制半成品、在制品、自制工夾模具的期末與期初結存量差額的價值、已構成固定資產并轉入財務帳目的企業(yè)自制設備的價值一般以不變價格計算,.,113,工業(yè)增加值概念：指企業(yè)在計劃期內從事生產經營活動新創(chuàng)造的價值計算方法生產法：工業(yè)增加值工業(yè)總產出工業(yè)中間投入收入法：工業(yè)增加值固定資產折舊勞動報酬生產稅凈額營業(yè)盈虧一般以現(xiàn)行價格計算,.,114,5.2生產計劃的編制步驟,一調查研究、收集資料二統(tǒng)籌安排、初步提出生產計劃草案三綜合平衡、確定生產計劃四審批階段,.,115,統(tǒng)籌安排、初步提出生產計劃草案1產量優(yōu)選（1）盈虧平衡分析法（2）經營安全程度分析（3）線性規(guī)劃法2產品出產進度計劃（1）大量生產類型（2）成批生產類型（3）單件小批生產類型3品種搭配,市場需求量穩(wěn)定需求具有季節(jié)性,均衡安排變動安排折衷方式,.,116,（1）盈虧平衡分析法,概念基本原理邊際貢獻、邊際貢獻率和綜合變動成本率單一品種及多品種企業(yè)盈虧平衡法的應用注意事項,.,117,根據(jù)與決策方案相關的產品產銷量，成本與盈利之間的相互關系，來分析各種決策方案對盈虧產生的影響，從而評價和優(yōu)選方案的決策方法。,概念,基本原理,從成本與產量之間的依存關系可將成本分為變動成本和固定成本兩大類計算公式盈虧平衡分析圖例1,.,118,V,費用,產銷量Q,費用,F,產銷量,產銷量Q,單位變動成本,Va,產銷量Q,單位固定成本,.,119,成本總額C:銷售收入總額S:P：銷售單價利潤M:盈虧平衡點產銷量盈虧平衡點銷貨額：盈利目標為時的產銷量：,盈利目標時的銷售額：,計算公式,.,120,S.C.M,虧損區(qū),盈利區(qū),M,.,121,例1：某水泥廠水泥銷售單價為150元/t,單位變動成本為90元，年固定成本總額3,000,000元，求其保本產量。若方案1：實現(xiàn)目標利潤1,200,000元，方案2：實現(xiàn)目標利潤1,800,000元。求兩方案的產量分別為多少。解：,.,122,邊際貢獻（收益）、邊際貢獻（收益）率及變動成本率邊際貢獻單位產品邊際貢獻邊際貢獻總額邊際貢獻率,指銷售收入與變動成本的差額,單位產品邊際貢獻率,加權邊際貢獻率(多品種）,變動成本率,單位產品變動成本率,綜合變動成本率（多品種）,邊際貢獻在銷售收入中比重,.,123,A單一品種企業(yè)（即可求銷售量，又可求銷售額）盈虧平衡點：目標利潤為例2：設某企業(yè)去年銷售收入S=2400萬元，固定成本總額F=800萬元，獲利潤M400萬元，試計算盈虧平衡點銷售額。解：,1600,1200,800,400,1600,2400,2000,800,單一品種及多品種企業(yè)盈虧平衡法的應用,B多品種（只能求銷售額）,H,.,124,由加權邊際貢獻率計算盈虧平衡點銷售額例3某企業(yè)生產A,B,C三種產品，固定成本為2000萬元，有關資料如表(見下一頁）所示，試計算該產品結構下的盈虧平衡點的銷售額。由加權邊際貢獻率計算盈虧平衡點銷售額,B多品種企業(yè)（只能求銷售額）,由綜合變動成本率計算盈虧平衡點銷售額例4綜合變動成本率的計算例5,.,125,加權邊際貢獻率計算表,.,126,例4：某通用機械廠預計安排的第二年（下一年）生產的產品品種、收入、成本計劃如下表，該廠固定成本總額100萬元，問（1）在該品種結構下的保本點銷售額及保本點各產品銷售額和銷售量；（2）該計劃下的利潤；（3）若目標利潤為80萬元，應實現(xiàn)銷售額為多少，各產品銷售額和銷售量是多少？,360,200,150,100,300,12002400600,72144144,6671333334,408080,26.472.051.6,2643601032,204040,60120120,6006002400,10002000500,甲乙丙,銷售量（臺）,銷售額（萬元）,銷售量（臺）,銷售額（萬元）,變成總額（萬元）,單位變動成本（元）,品種結構比例（%）,銷售收入（萬元）,單價（元）,銷售量（臺）,產品,i,P,.,127,解：,圖解法,.,128,費用（萬元）綜合變動費用率得出如例4由計劃計算得出。若有若干期銷售收入總費用的統(tǒng)計資料，可用最小二乘法計算綜合變動成本率若已知費用C，銷售額S的若干對數(shù)據(jù)（）i=1,2,n.用回歸方法得,200,0,100,100,200,F,S,C=F+0.5S,其中,.,129,例5:資料見表，求盈虧平衡點銷售總額解：求；,70020,93300,514,650,67209000120001710025200,640010000144002250040000,8490100114126,80100120150200,12345,總費用,銷售額,期間,.,130,注意事項,當考慮到銷售稅金時，將稅金作為變動成本納入公式計算,產量,銷售額,CVP分析的假設是投入量=產出量銷售量，在實際產銷活動中對分析結果應進行調整,.,131,概念經營狀態(tài)判斷提高經營安全率的途徑,（2）經營安全程度分析法,.,132,概念：利用CVP分析的數(shù)據(jù)，對企業(yè)經營安全狀況進行評價，并據(jù)此作出提高經營安全程度決策的分析方法。其指標為經營安全率。,經營安全率公式：,Q0,Qi,Q,Qi,A,B,C,費用,經營安全區(qū)間,.,133,經營狀態(tài)判斷,提高經營安全率的途徑：增大經營安全區(qū)間,Q,i,例6,0,Q,.,134,例6某紙漿廠紙漿每噸售價P600元，銷售稅金t30元（稅率5），V=360元，F(xiàn)840，000元，計劃產量Q5000噸，年盈利M=210，000元。計算經營安全率，若經營安全率目標為30，探討各種可行措施,解：,降低保本點產量到Q0 x,.,135,若降低保本點產量到Q0 x,.,136,適用于：運輸、生產任務的分配、生產計劃安排和資源合理利用一般步驟：提出問題建立數(shù)學模型求解數(shù)學模型當決策僅有兩個變量時，可用圖解求解當決策有三個變量時，可用單純形法求解等例7某工廠經市場調研，決定生產甲、乙兩種產品，其單臺利潤分別為60元和30元，兩種產品共用一種鋼材、一臺設備，其資源及獲利情況如下：,（3）線性規(guī)劃法,30,60,利潤（元）,250件,0,2,配件（件/臺）,400小時,1,3,臺時消耗定額（小時/臺）,600公斤,4,2,鋼材消耗定額（公斤/臺）,現(xiàn)有資源,乙,甲,求利潤最大的產品結構決策,解：,.,137,解：設變量：設甲生產x1臺，乙生產x2臺，可得最大利潤,確定目標函數(shù)及約束條件建立數(shù)學模型,目標函數(shù)：,約束條件：,將不等式變?yōu)榈仁讲⒃趚1x2坐標圖中作出直線,最優(yōu)點在凸邊形的頂點，代入（1）式可得maxP,.,138,0,50,50,100,100,150,150,200,250,300,350,200,250,300,350,400,x1,x2,A(0,150),B(100,100),C(125,25),D(125,0),(4),.,139,12,11,10,9,8,7,6,5,4,3,2,1,計劃期（分月）,平均分配分期遞增小幅度連續(xù)增長拋物線遞增生產穩(wěn)定情況下的幾種產量分配形式示意圖,.,140,0123456789101112月份,4037.532.53027.52522.52017.51512.5107.552.5,產量（千件）,需求量累計線,生產量累計線,需求量生產量,生產量需求量,庫存量,外協(xié)量及庫存,需求具有季節(jié)性情況下生產進度的均衡安排方式,.,141,0123456789101112月份,4037.532.53027.52522.52017.51512.5107.552.5,產量（千件）,需求量累計線,生產量累計線,需求具有季節(jié)性情況下生產進度的變動安排方式,.,142,0123456789101112月份,4037.532.53027.52522.52017.51512.5107.552.5,產量（千件）,需求量累計線,生產量累計線,需求具有季節(jié)性情況下生產進度的折衷安排方式,庫存量,外協(xié),.,143,例8產銷進度方案的優(yōu)選,設某企業(yè)某產品月銷售計劃，生產能力資料如表，若均衡生產3-6月銷量生產能力，1-2月、7-12月銷量生產能力。且生產能力多余370臺。現(xiàn)擬定三個方案，如表第一方案：生產量與銷貨量相適應；生產不穩(wěn)定，負荷不均衡，但庫存資金占用少第二方案：各月生產任務穩(wěn)定，生產能力利用合理；但庫存量大，占用資金多第三方案：各月生產量平均安排，銷量由庫存保證，生產能力負荷均衡，便于組織管理，但庫存大，占用資金多定量評價,.,144,產品進度方案表,第一方案,第二方案,第三方案,項目,月,.,145,定量評價,已知條件：單位產品成本2000元；每月庫存儲備定額300臺，定額儲備資金月息為成本的2%；超儲資金月息為成本的4%；若設備負荷不足，少一臺則損失100元，利用多余能力承攬外協(xié)加工可彌補損失40%；超負荷生產每臺成本比正常成本超支200元。第一方案：庫存利息支出：全年累計庫存2568臺超儲利息：定儲利息：共計：119120（元）成本超支：3-6月超負荷生產成本超支除3-6月其余月共少生產462臺，設備負荷不足損失共計：第二方案：庫存利息支出：1、2、3、4、12月超儲946臺，累計庫存3146臺超儲利息：定儲利息：共計：163680（元）成本超支：共少生產370臺共計：185880（元）第三方案：庫存利息支出：1、2、3、4、12月超儲309臺，定儲2315臺設備負荷不足：共計：219520（元）第一方案最優(yōu),1-4月超儲6+72+176+156=410臺定額儲備2568-410=2158臺,.,146,成批生產類型產品出產進度計劃,（1）產量較大、經常生產的主導產品可在全年內均衡安排或根據(jù)訂貨合同安排（2）進行產品品種的合理搭配，使各車間、季、月、各工種、各種設備的負荷均衡并得到充分利用（人力、設備）（3）產量少的產品盡可能集中安排，減少各周期生產的產品品種數(shù)（4）新產品要分攤到各季度各月出產，要與生產技術準備工作的進度銜接和協(xié)調（5）盡可能使各季、月產量為批量倍數(shù)（6）考慮原材料、燃料、配套設備、外購外協(xié)件對進度的影響,.,147,單件小批生產類型產品出產進度計劃,（1）按合同規(guī)定的時間要求進行生產（2）照顧人力和設備的均衡負荷（3）先安排明確的生產任務，對尚未明確的生產任務按概略的計算單位作初步安排，隨著合同的落實逐步使進度計劃具體化（4）小批生產的產品盡可能采取相對集中輪番生產的方式，以簡化管理工作,.,148,品種搭配,（1）首先安排產量大、經常生產的產品（2）對其它品種采取“集中輪番”方式，加大產品生產批量，在較短時間內完成全年任務，然后輪換別的品種（3）尖端與一般、復雜與簡單、大型與小型產品應合理搭配（4）新老產品交替要有一定的交叉時間（5）品種前后的安排要考慮生產技術準備工作完成期限及關鍵原材料、外購外協(xié)件供應期,原則：,確定合理產品結構的定性分析方法（1）產品獲利能力評價法（2）政策指導矩陣（3）產品壽命周期評價法（4）臨界收益評價法（5）四象限評價法（6）銷售收入和利潤分析法,.,149,（1）產品獲利能力評價法,計算各種產品的銷售利潤率，資金周轉率和資金利潤率規(guī)定標準資金利潤率（一般不低于銀行利率）淘汰低于標準利潤率的產品確定對策資金積壓型采取快速周轉措施擴大促銷快速周轉型提高銷售利潤率（提高價格，降低成本）增長型盈利最強，擴大生產和銷售（必生產的品種）下降型最低資金利潤率，撤退、淘汰,銷貨利潤率,資金周轉次數(shù),下降型,增長型,資金積壓型,快速周轉型,.,150,（2）政策指導矩陣（象限法、產品系列平衡法）,將市場引力（或市場前景），企業(yè)實力（或競爭能力）的評價分成若干因素，并確定評分標準對各產品進行評分，并計算各產品市場引力和企業(yè)實力總分劃定強、中、弱標準作產品系列分布象限圖不同象限的產品采取不同的對策,.,151,產品市場引力和企業(yè)實力各因素打分標準表,.,152,10種產品評分結果,大中大中小中小小大大,322834261418983131,大大中中中小小大小中,33352725281312321117,類別,總分,類別,總分,企業(yè)實力,市場引力,產品,.,153,不同象限的產品采取不同的對策,1優(yōu)先發(fā)展，保證資源，維持有利的市場地位，并提高市場占有率2加強調查和預測：市場需求量大發(fā)展市場需求穩(wěn)定維持3減產或淘汰，利用自己較強的競爭實力充分開發(fā)有限的市場，為快速發(fā)展部門提供資金來源4加大投資，增強實力，（市場前景好，但企業(yè)未能充分利用。企業(yè)有一定基礎，但不充分，所以應提高競爭能力）5有24個競爭對手，實力不相上下，分配足夠資源，使之隨市場發(fā)展而發(fā)展6撤退和淘汰，市場引力弱，緩慢地從經營領域中退出，收回資金，投入盈利產品7一種決策是利用雄厚實力，進一步開發(fā)市場，另一種決策是能力有限，選擇少數(shù)有前途產品加速開發(fā)，其他逐步放棄8維持現(xiàn)狀，盡量獲利或緩慢退出市場9收回投資，盡快放棄,9,6,3,弱,8,5,2,中,7,4,1,強,弱,中,強,企業(yè)實力,市場引力,.,154,（3）產品壽命周期評價法,概念：根據(jù)每年銷售增長率指標，確定每種產品正處在壽命周期的哪一階段；對產品的經濟壽命進行估計、評價；確定第二代，第三代新產品的投入期和產品的淘汰期，并依此作出開發(fā)生產和銷售等方面的對策。,.,155,（4）臨界收益評價法,概念：通過分析各產品的臨界收益率，銷售額累計，臨界收益累計，利潤累計，調整產品結構，確定合理的產品品種及產量分析：若A為市場急需的短線產品，D為長線產品可增加A的銷售額，D產品停產，品種結構為A、B、CA產品臨界收益：（900+750）34%=561（萬元）企業(yè)獲利：（561+180+195）-500=436（萬元）若A為長線，D為需求量大的短線，則應增加D的比重，薄利多銷,.,156,相對最大競爭者X的市場,10%,20%,風險（問題）產品,明星產品,瘦狗（失敗衰退）產品,現(xiàn)金牛（厚利）產品,放棄,0.1X,1X,10X,銷售（市場）增長率,（5）四象限評價法,概念：根據(jù)產品市場份額和銷售增長率確定產品結構的方法步驟：確定銷售增長率和相對最大競爭者的市場份額（或市場占有率）高低的標準作四象限圖，將產品分為四類作出對策,.,157,明星（名牌）產品：資源投入重點，優(yōu)先保證，大力發(fā)展方興未艾：即兩率（x，y）都再繼續(xù)提高，稍一松懈則后來居上，保持優(yōu)勢地位，加大投入。銷售增長率開始下降：設法穩(wěn)定其市場占有率，逐步轉化為現(xiàn)金牛產品現(xiàn)金牛（厚利）產品：市場增長率下降，不必擴大投資規(guī)模；因為是市場領先者，享有規(guī)模經濟和邊際利潤優(yōu)勢，因此是搖錢樹。以此獲利