供應鏈管理與戰(zhàn)略采購培訓PPT課件

.,1,戰(zhàn)略采購培訓,.,2,趙傳書供應鏈管理高級講師,教育背景：-上海同濟大學:德語/國際貿(mào)易-德國漢堡大學：經(jīng)濟與政治-美國LEHIGH大學：領導才能與創(chuàng)業(yè)職業(yè)背景：在世界500強企業(yè)專業(yè)從事十多年供應鏈管理，在成為供應鏈管理講師前就任馬士基集團采購中心副總經(jīng)理，負責亞太地區(qū)采購聯(lián)系方式：markuszhao,.,3,教學安排,供應鏈管理與現(xiàn)代采購集團采購采購成本管理供應商層次劃分與類別管理有效選擇供應商電子采購,.,4,供應鏈管理與現(xiàn)代采購,.,5,供應鏈的定義,基本定義：三個或更多的實體（組織或個人）直接參與到上游和下游的產(chǎn)品、服務、財務和/或信息從采購到消費者的流動：從基本的原料開始至成品到最終消費者結束的過程中，供應鏈將眾多的企業(yè)聯(lián)在一起在原材料獲得和產(chǎn)成品配送至終端用戶的物流過程中，物料、信息和資金的交換所有的供應商、服務提供商和客戶都是供應鏈上的節(jié)點區(qū)分：作為一種現(xiàn)象存在于商業(yè)中的供應鏈，及對這些供應鏈的管理。前者是簡單的存在（通常也被認為是分銷渠道），后者要求供應鏈中各組織的協(xié)同。,.,6,供應商,顧客,直接供應鏈,擴展供應鏈,最終供應鏈,最終供應商,組織,顧客,供應商,最終顧客,第三方物流提供商,金融提供者,市場研究者,供應商,供應商的供應商,顧客的顧客,組織,組織,顧客,.,7,供應鏈管理包括了對涉及采購、外包、轉(zhuǎn)化等過程的全部計劃和管理活動和全部物流管理活動。更重要的是，它也包括了與渠道伙伴之間的協(xié)調(diào)和協(xié)作，涉及供應商、中間商、第三方服務供應商和客戶。從本質(zhì)上說，供應鏈管理是企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間的供給和需求管理的集成,CSCMP對供應鏈管理的定義,.,8,供應商,生產(chǎn)商,分銷商,零售商,終端用戶,信息流、商流,物資流通,資金流,example,供應鏈的內(nèi)容,.,9,供應鏈環(huán)境下的采購角色定位,為庫存而采購為訂單而采購采購管理外部資源管理一般買賣關系戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關系,.,10,反應性采購和主動性采購的區(qū)別,.,11,供應鏈管理在采購戰(zhàn)略中的應用,通常采用的采購戰(zhàn)略包括以下方面：,采購量集中,最優(yōu)價格評估,全國/球采購,合作關系重整,聯(lián)合程序改進,產(chǎn)品規(guī)格改進,戰(zhàn)略采購,減少供應商數(shù)目跨業(yè)務單元的采購量整合重新分配向各供應商采購的數(shù)量集中不同采購集團的數(shù)量與采購者建立聯(lián)盟關系,內(nèi)部采購價格比較重新談判/壓低價格將價格拆解并分析供應商的成本模型適度運用“退出威脅”競爭性投標在各潛在供應商內(nèi)比較總成本根據(jù)供應商的獲利能力定價格建立長期供貨合同,拓展供應商的地理范圍尋找新的供應商善用匯率波動靈活運用二級的供應商,配件標準化尋找替代品運用產(chǎn)品價值分析分析使用的生命周期成本建立長期供貨合同,重組業(yè)務流程整合優(yōu)化物流管理聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)建立長期供貨合同共享改進后的利益,分析核心能力審核采用自行生產(chǎn)或采購的戰(zhàn)略性決定調(diào)整縱向整合的程度設立合資企業(yè)運用戰(zhàn)略聯(lián)盟/伙伴關系建立/開發(fā)主要供應商,在設計采購戰(zhàn)略的過程中，需要對上述方面進行全面、細致的分析與考慮頭腦風暴法是不錯的選擇！,.,12,2.集團采購,.,13,銷售,采購成本,其它成本,稅前利潤,100,50,40,10,110,55,44,11,100,49,40,11,采購在組織中的地位,這一例子反映出采購成本降低2%與銷售額增長10%對稅前利潤的影響是對等的，但是增加銷售額要多付出5倍于降低采購成本的努力，而且采購成本占總銷售額的比例越高，兩者的比例也就越明顯。,.,14,IT,SeparationofProcurementandrelatedLogistics,Officesupplies,Cars,Travel,Engines,集團采購部,Strategicsourcinggroups,集團采購模式,.,15,集團采購的地位和作用：,采購部是公司對外對供應商的唯一窗口，也是能對公司客戶產(chǎn)生極大作用的組織。它是連接公司客戶和供應商的紐帶對外：選擇/管理供應商，控制并保證價格優(yōu)勢對內(nèi)：控制采購流程；保證采購質(zhì)量和交貨周期能夠滿足公司生產(chǎn)和市場的需要,.,16,集團采購部的職責,1）供應商選擇與評估：包括供應商的篩選，甑別，評估，認證，培養(yǎng)，審核，考察，評審，資料備案，等等2）市場價格的專家：對市場（國際/國內(nèi)）的行情及時的了解，保證公司在采購價格上的優(yōu)勢。在市場狀況發(fā)生明顯變化時能夠妥善利用供應商的資源和采取適當戰(zhàn)略降低風險和取得競爭優(yōu)勢。3）制定符合公司規(guī)章制度同時滿足質(zhì)量控制和財務制度的采購控制流程，確保公司的采購活動能夠滿足來自生產(chǎn)部門，市場部門，公司內(nèi)部的各種采購要求。4）通過不懈的努力，降低采購運作的成本，提高采購效率，提高內(nèi)部/外部的客戶滿意度。5）通過人員培訓和組織調(diào)整，控制采購的合同風險和法律風險，杜絕來自公司內(nèi)外的對采購流程的侵犯，提高采購部門的純潔性。通過以上努力，實施戰(zhàn)略采購和中心化管理，將大大提高公司整體的競爭優(yōu)勢，樹立企業(yè)整體商業(yè)道德和商業(yè)規(guī)范形象。,.,17,3.采購成本管理,.,18,總擁有成本,總成本TotalcostofOwnership,采購價格PurchasePrice,獲取成本CostofAcquisition,運營成本CostofOperation,處置成本CostofDisposal,=,+,+,+,通過與供應商簽定改進的合同條款在節(jié)約采購成本上會有哪些機會?,.,19,原始采購價格,Selectsuppliersbasedoncompletecostpicture,FocusonTotalCostofOwnership,.,20,TCO采購模型可以使決定的產(chǎn)生更加透明,主機價格,柴油,潤滑油,總成本,備件,保養(yǎng)和維修,+,=,+,主機C,130,20,670,20,840,+,每條船在其生命周期中的NPV節(jié)省成本NPVindex,35,5,25,負值,USD/年/馬力,范例分析:船用主機的生命周期成本分析,N/A,船用主機范例,.,21,練習：,小張所在公司的采購部每年都有一定的采購成本降低的指標。小張負責船用法蘭的采購。法蘭成本的70%是材料費（鋼材），其余為加工費和其它管理費用。他2005年法蘭的采購價格為USD800/噸。2006年的采購成本降低指標為5%由于國際市場對鋼材的集中需求，2006年全年鋼材的價格比2005年上漲了USD50/噸。小張2006年法蘭的采購價格為USD790/噸。他完成了2006年成本降低的指標了嗎？,.,22,練習參考答案：,2005年材料費：800*70%=560USD/噸2006年材料費：560+50=610USD/噸預計2006年法蘭的采購價格：610/70%=871USD/噸實際規(guī)避成本（節(jié)省）：（871790）/800=10%,.,23,?,2005年材料費：800*70%=560USD/噸2006年材料費：560+50=610USD/噸預計2006年法蘭的采購價格：800+50=850USD/噸實際規(guī)避成本（節(jié)?。海?50790）/800=7.5%,.,24,影響定價決策的三個因素,價格,消費者認同的價值,市場因素,產(chǎn)品成本,.,25,對價格的分析,價格Price,物料成本SuppliersMaterialCost,勞動力成本SuppliersLabourCost,管理成本SuppliersOverheadAllocation,利潤Suppliersprofit,=,+,+,+,價格=成本+利潤(被動+）利潤=價格成本（被動）成本=價格利潤（積極）,.,26,”Best-of-Benchmarking”,A,目標,B,C,.,27,拖車范例,BrakesystempneumaticsystemsHosesValvesDrumsAxleload,SteelframeStructureMarginLandinggearBoltsPaint,Suspension,AxlesSizeBearingsHubsWheels,.,28,ExampleinputandoutputfromRFQ,DetailedcostbreakdownsprovidetransparencyBreakdownofsub-componentcostswithineachcomponent,AxlesSuspensionBrakeSystemStructure,.,29,全美Fortune200的成本降低方法,ValueAnalysis(價值分析，VA)ValueEngineering(價值工程，VE)Negotiation（談判）TargetCosting（目標成本法）EarlySupplierInvolvement（早期供應商參與，ESI）LeveragingPurchases（杠桿采購）ConsortiumPurchasing（聯(lián)合采購）DesignforPurchase（為便利采購而設計，DFP）CostandPriceAnalysis（價格與成本分析）Standardization（標準化）,.,30,降低采購成本的策略,依產(chǎn)品生命周期來制定,供應商早期參與、價值分析、目標成本法、為便利采購而設計,杠桿采購,價值工程、標準化,無意義,.,31,4.供應商層次劃分與類別管理,.,32,采購定位分析,不是任何組織都想同其所有的供應商發(fā)展相互關系或伙伴關系花錢最多的供應商很可能就是公司應當尋找并與之建立密切關系的供應商,采購定位工具,RISK,VALUE,.,33,小組討論：,下述物品的采購策略：-日常物品-杠桿物品-瓶頸物品-關鍵物品,.,34,日常物品（次要型）簡化并精減采購程序以提高效率減少供應商數(shù)目并簡化下訂單補貨的程序,杠桿物品（利用型）利用競爭優(yōu)勢減少整體成本利用采購量作為談判工具,瓶頸物品（瓶頸型）減少或消除價格上漲與供應不穩(wěn)的風險確保現(xiàn)有供應來源或?qū)ふ姨娲?關鍵物品（戰(zhàn)略型）確?？砷L期獲得穩(wěn)定的供應著重與供應商建立關系與整合,.,35,吸引力程度,價值,發(fā)展,核心,騷擾,盤剝,供應商的感知定位模型,.,36,波特的五力(邁克爾波特,1985),現(xiàn)有對手的競爭,賣方的議價勢力,替代產(chǎn)品或服務的威脅,新進入者的威脅,買方的議價勢力,.,37,SWOT分析,我們的,他們的,Strengths,Weaknesses,Opportunities,Threats,.,38,確定目標,.,39,目標體系的一般原則：可測量的（Measurable）-要實現(xiàn)的結果應當是可以量化的，如交貨日期顯然就是可以測量的?？蛇_到的（Achievable）-結果應當是可以達到的和顯示的，設定不切實際的目標是不明智的。有所延伸（Stretching）-雖然設定的目標應當是可達到的，但這些目標也應當具有一定的挑戰(zhàn)性。,.,40,協(xié)議區(qū)域,供應商對產(chǎn)品所定最高價格,供應商對產(chǎn)品所定最低價格,“協(xié)議區(qū)域”,你對產(chǎn)品所出最高價格,你對產(chǎn)品所出最低價格,只有雙方達成的協(xié)議在該區(qū)域才能進行長期合作,.,41,溝通模型,發(fā)送者信息接收者,編碼,解碼,反饋,噪音,.,42,溝通的障礙,感知,感知,發(fā)送者,信息,接收者,響應,曲解,編碼,編碼,曲解,曲解,反饋,曲解,感知過程,.,43,積極地傾聽,.,44,溝通的三個方面,.,45,供應商帳戶管理內(nèi)容,當前關系活動-供應商背景-合同信息-績效信息-帳戶分析未來關系目標-新績效目標行動計劃-1-2-3,.,46,5.有效選擇供應商,.,47,討論：,和一個利潤率較低的公司簽訂了一份大合同，該公司利潤率是5%，而同行業(yè)通常的利潤率是15%你覺得這樣做合適嗎？給出你的理由。,.,48,采購人員的工作時間分配,作業(yè)性時間分配,作業(yè)性時間分配,戰(zhàn)略性時間分配,.,49,供應鏈環(huán)境下供應商的選擇,形成項目組并確立范圍和目標,收集并分析供應商市場數(shù)據(jù),執(zhí)行和分類管理,收集并分析內(nèi)部數(shù)據(jù),.,50,1.形成項目組并確立范圍和目標,o,確立項目所有有關方,o,成立項目組，角色和責任分派,o,確認范圍，成本節(jié)省目標和項目周期,o,評估是否需要外部專家,o,內(nèi)部KICK-OFF會議,o,發(fā)展并交流目標,2收集并分析內(nèi)部數(shù)據(jù),o,理解項目有關方的期望,o,收集總花費，數(shù)量以及庫存信息,o,建立總花費和數(shù)量的預估,o,收集并審核需購物品的技術規(guī)范,o,建立初始（BASELINE）數(shù)據(jù),o,建立TCO模式,o,審核項目過程并確立主要的項目步驟,3收集并分析供應商市場數(shù)據(jù),o,確立所有市場供應源,o,準備并發(fā)出RFI,o,對整個供應市場進行評估,o,準備并發(fā)出RFP/RFQ,o,對RFP的反饋進行評估,4發(fā)展初步戰(zhàn)略,o,整理目前的戰(zhàn)略和實踐,o,參考行業(yè)標桿的最佳實踐,o,發(fā)展采購戰(zhàn)略和執(zhí)行計劃,o,交流戰(zhàn)略,o,制訂并審核供應商名單,5實施戰(zhàn)略,o,執(zhí)行供應商“WORKSHOP”,o,審核/翻新采購戰(zhàn)略,o,談判策略審核,o,執(zhí)行談判,o,準備/簽訂合同/意向書,o,對整個項目進行評估,o,與所有參與該項目的供應商進行溝通,6執(zhí)行和分類管理,供應鏈環(huán)境下供應商的選擇,.,51,1.形成項目組并確立范圍和目標：,Remarks:Tomakeprocurementscheduletoensuretimelydelivery:BreakdownthetimeinmanageablemilestonesandensuretheirtimelyexecutionProvideatoolforeasyfollow-upandconsolidation,.,52,2.收集并分析內(nèi)部數(shù)據(jù)：,Remarks:ProcurementinvolvementinspecificationfinalizationtogenerateacompleteandrealisticmaterialspecificationinajointeffortwithoursuppliersandinternalstakeholdersToincreaseBreakdownStructuretoimprovepossibilitiesofbenchmarking,.,53,3.收集并分析供應商市場數(shù)據(jù)：,Remarks:IssuerequestforQuotation(RFQ)toestablishtherequestforquotationinsuchawaythattheevaluationandcomparisonofthesuppliersoffersareeasedSupplierevaluationandapproval-establishtherequirementtomeetcompanysneeds-permitanobjectivecomparisonofvarioussuppliersProvideacommonprocessandsupportingtooltoevaluateandselectsupplieroffers-Assesstheoffersinaccordancewithpre-definedevaluationcriteria-Identifyriskassociatedwiththeofferselection-Ensurerelevantcross-functionalinvolvementinofferselection,.,54,4.發(fā)展初步戰(zhàn)略：,Remarks:Todevelopacommoditybasedsourcingstrategyaddressingthemajorrisksandopportunitiesinthesupplychainandsupportingcompanysstrategicobjectives:ReducetotalcostofownershipOptimizesupplybaseperspentcategoryImproveproductreliabilityManagesupplybaseriskStrengthensupplierrelationshipDriveproductstandardization,.,55,尋找潛在的供應商,.,56,尋找潛在的供應商,.,57,供應商的評估要素,潛在的評估要素,供應商管理階層的承諾銷售服務組織結構,環(huán)保計劃數(shù)量達成勞動力穩(wěn)定匯率風險EDI與其它通訊系統(tǒng)輪班作業(yè)系統(tǒng)運輸/包裝保證/懲罰檢查服務道德地方保護,準時服務回應交貨時間減少周轉(zhuǎn)時間準時投標送貨時間/彈性,退貨ISO標準維修保養(yǎng)對其供應商的品質(zhì)控制,原材料存貨毛利經(jīng)常性支出,能力,合作/服務,其它,成本,時間,品質(zhì),對供應市場的分析,小組分析與討論,篩選評估標準,在收集供應商信息之前，必須制定出篩選的標準/供應商評估的要素（可以從下表中的各個方面選擇）。,品質(zhì)計劃,地理位置、距離,成本控制,供應商,規(guī)劃彈性,研發(fā),產(chǎn)能,廠房,產(chǎn)品范圍,后勤、整合,財務,電子通訊,革新(產(chǎn)品、流程),新產(chǎn)品開發(fā)、引進,廠房與設備,技術服務,投訴回應,行政服務,.,58,確定評估要素的權重和評估方法,對于挑選出來的評估要素，可以通過小組討論的方式確定每個要素的重要性（權重）。之后，應用這些評估要素和權重對各個供應商進行打分，確定每個供應商的得分,.,59,篩選供應商,確定每個挑選出來的評估要素的重要性，據(jù)此對每個供應商打分，找出合格的供應商,.,60,選擇供應商實施路線,.,61,供應商評估過程中的普遍問題,1Companyprofile2ManagementEnvironmentQuality5Logistics6Competence7Productdevelopment8Finance9ProductivityImprovements,1OwnershipoftenunclearinChina3Environmentalmanagementsystemstillinitsinfancy6FMEAsystematiccorrectiveactionexpectationstoohigh8FinancialevaluationmanyChinesesuppliershaveopaqueaccounts,TypicalSupplierQualificationAuditCriteria,Typical“DealBreaker”Parameters,.,62,6.電子采購,.,63,案例：,現(xiàn)在你是德國某船廠的采購員，需為今后兩年的閥門用量在網(wǎng)上做電子采購，公司上層已經(jīng)同意采用E-AUCTION（電子招標）的方式進行。你和你的團隊現(xiàn)在需要做那些事情？,.,64,詢價單，RFI/RFP/RFQ供應商WORKSHOP拜訪/QUALIFY供應商確認APPLETOAPPLE準備合同（船廠案例）上網(wǎng)執(zhí)行,.,65,E-SourcingandE-Auction,Valvesexample,EventDetails:Tota