IPD流程管理培訓(經(jīng)典)ppt課件

,內部資料注意保密,研發(fā)項目管理IPD流程管理,目錄,IPD簡介結構化端到端的流程研發(fā)體系的流程關系產(chǎn)品開發(fā)流程各階段關鍵活動介紹流程管理的角色與職責,IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）的思想來源于美國PRTM公司的PACE理論，在這套理論中詳細描述了業(yè)界最佳的產(chǎn)品開發(fā)模式所包含的各個方面。經(jīng)過IBM公司的實踐，IPD已經(jīng)成為一套包含企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)的思想、模式、工具的系統(tǒng)工程。IPD強調以市場需求作為產(chǎn)品開發(fā)的驅動力，將產(chǎn)品開發(fā)作為一項投資來管理。,什么是IPD？,IPD的核心目標,IPD的目標是實現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)的準、快、低準：開發(fā)滿足細分市場客戶需求的產(chǎn)品。快：向市場快速提供成功的產(chǎn)品。低：實現(xiàn)低成本的產(chǎn)品開發(fā)以及產(chǎn)品的低成本設計。,IPD能給企業(yè)帶來什么好處？,通過成功實施IPD的要素，能給公司帶來典型好處：產(chǎn)品投入市場時間縮短4060；產(chǎn)品開發(fā)浪費減少5080；產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)力提高2530；新產(chǎn)品收益（占全部收益的百分比）增加100（來自國際著名PRTM咨詢公司的統(tǒng)計）,IPD的核心思想,產(chǎn)品開發(fā)是一項投資基于市場的創(chuàng)新跨部門的協(xié)同結構化開發(fā)流程異步開發(fā)重用（CBB）,IPD包括三個重組,跨部門團隊,結構化流程,基于市場的創(chuàng)新,優(yōu)化投資組合,異步開發(fā),公共基礎模塊,產(chǎn)品,流程重組,市場管理,產(chǎn)品重組,項目和管道管理,目錄,IPD簡介結構化端到端的流程研發(fā)體系的流程關系產(chǎn)品開發(fā)流程各階段關鍵活動介紹流程管理的角色與職責,什么是流程(process)?,流程(process)是將輸入轉化為輸出的一組彼此相關的資源和活動。特點：可重復性的活動有輸入和輸出產(chǎn)出性活動(為客戶創(chuàng)造價值),流程與職能部門的關系,流程往往跨越了多個職能部門，關注整個組織的最終目標。每一個部門通常會涉及許多不同的流程。,組織和文化的演變大企業(yè)里的官僚和呆板,組織和文化的演變小企業(yè)里的靈活和激情,企業(yè)流程發(fā)展的最終階段,階段1,設計,市場,生產(chǎn),客服,階段3,階段2,部門職能驅動的運營,認同的流程，但部門職能占據(jù)主導,以流動驅動的運營,把流程從職能組織的背后移到前面來！,產(chǎn)品開發(fā),供應鏈管理,營銷及服務,結構化開發(fā)流程定義,為了管理好新產(chǎn)品項目開發(fā)，項目開發(fā)必須成為結構合理、定義清楚的全流程管理：結構合理：自上而下的層次架構中，上層結構簡單一些，越到下層越具體，分為階段、步驟、任務和活動四個層次三級計劃體系定義清楚：每項工作都應清清楚楚地明確規(guī)定出來，所有與產(chǎn)品開發(fā)有關的人應該清楚他們所參與的是什么工作，用什么方法完成全流程：由起始端到結束端的基于市場需求和客戶交付的全流程活動定義：具備四要素：唯一的責任人，明確的輸入輸出模板與樣例，明確的評價要素，以及明確的時間界限,結構化開發(fā)的層次階段步驟任務活動：詳細的開發(fā)指南（指導書、模板、表單、評價要素CHECKLIST）,活動,任務,開發(fā)流程的結構化層次,結構化與流程和組織的關系,一級計劃一級流程,二級計劃二級流程,三級計劃三級流程,結構化的設計思想,產(chǎn)品開發(fā)項目結構性流程概覽,需求分析,技術評審1,采用與混合矩陣組織對應的產(chǎn)品三級計劃體系進行項目管理,按層次管理和監(jiān)控項目,IPD流程的層次結構定義,IPD流程袖珍卡,6個階段及步驟流程,17個面向對象的支持流程,文檔模板,6個階段及步驟流程：,PP001概念階段流程PP002計劃階段流程PP003開發(fā)階段流程PP004驗證階段流程PP005發(fā)布階段流程PP006產(chǎn)品生命周期管理流程,17個面向對象的支持流程：,SP001決策評審流程SP002技術評審流程SP003項目管理流程SP004財務管理流程SP005質量管理流程SP006系統(tǒng)工程流程SP007硬件開發(fā)流程SP008軟件開發(fā)流程SP009結構開發(fā)流程SP010工業(yè)設計流程,二級流程（面向階段）：指導PDT對項目進行計劃和管理，體現(xiàn)所有任務，描述任務間的依賴關系，建立流程和子流程、模板等之間的關系。,一級流程(面向評審點的）：對全流程提供快速瀏覽，體現(xiàn)階段和主要任務,二級支持流程（面向對象）：指導各功能部門的具體開發(fā)工作,SP011測試與驗證流程SP012資料開發(fā)流程SP013技術支持流程SP014制造流程SP015采購流程SP016市場流程SP017銷售流程,目錄,IPD簡介結構化端到端的流程研發(fā)體系的流程關系產(chǎn)品開發(fā)流程各階段關鍵活動介紹流程管理的角色與職責,研發(fā)企業(yè)流程整體框架,市場收集與分析,產(chǎn)品策略及業(yè)務計劃,路標規(guī)劃,產(chǎn)品推廣,銷售管理流程,定制項目管理流程,產(chǎn)品開發(fā)管理流程,供應鏈管理流程/運營管理流程,經(jīng)營管理及業(yè)務計劃流程,客戶,市場管理流程,項目論證,商務交流,計劃及合同,開發(fā),驗證,運營管理流程,人力資源管理流程,質量管理,財務管理,行政管理,招聘管理,培訓管理,績效管理,供應商管理,采購管理,生產(chǎn)管理,配送管理,任職資格,薪酬管理,售后服務,戰(zhàn)略規(guī)劃流程,項目管理,區(qū)域規(guī)劃,客戶關系,渠道管理,營銷項目管理,庫存管理,客戶,概念,計劃,開發(fā),驗證,發(fā)布,生命周期管理,技術開發(fā)及管理流程（含預研及平臺）,融智市場需求管理與分發(fā)業(yè)務流程圖,四類產(chǎn)品開發(fā)的流程關系圖,產(chǎn)品層次對應的流程框架,定制項目流程,產(chǎn)品開發(fā)流程,平臺開發(fā)流程,部件開發(fā)流程,內部立項外部觸發(fā),系統(tǒng)定制項目n（一、二級計劃）,產(chǎn)品開發(fā)子項目n（二、三級計劃）,單板開發(fā)子項目n（子計劃）,器件選型,流程的基本切換原則：,定制項目到產(chǎn)品之間的轉換：一種是基于外部需求的市場開發(fā)，定制項目當成產(chǎn)品的ESP，生命周期管理階段走下一個產(chǎn)品版本一種是內部共享化，定制項目分解到產(chǎn)品的底層產(chǎn)品化產(chǎn)品開發(fā)流程、定制項目流程與預研流程的關系：產(chǎn)品開發(fā)流程、定制項目流程過程中發(fā)現(xiàn)有重要的技術沒解決或核心器件沒認證，要么項目停下來走預研流程，要么找2-3個項目組同時做技術攻關與平臺開發(fā)流程的關系：直接立項做平臺開發(fā)流程定制項目做完后，生命周期管理階段同步去做平臺,新產(chǎn)品開發(fā)和老產(chǎn)品優(yōu)化的關系ABC類變更,ABC類變更定義,A類變更：產(chǎn)品（項目）的主要需求發(fā)生重大變化，或者產(chǎn)品（項目）定位的細分客戶群發(fā)生變化；并且當前產(chǎn)品（項目）開發(fā)無法支撐此類變化的變更。例如：產(chǎn)品（項目）的主要需求發(fā)生了重大變化；例如需求由原來的解決口渴的問題，變?yōu)榻鉀Q肚子餓的問題。產(chǎn)品（項目）定位的客戶群發(fā)生了改變；例如由原來的面向低端客戶的低端產(chǎn)品，變?yōu)槊嫦蚋叨丝蛻舻母叨水a(chǎn)品。此類變更相當于一個新產(chǎn)品（項目）的開發(fā)，需要通過研發(fā)與市場委員會（或產(chǎn)品部）決策評審，需要重新立項并成立PDT團隊進行產(chǎn)品開發(fā)（定制項目）流程。B類變更：產(chǎn)品（項目）的需求發(fā)生變化，不能在當前概要設計下實現(xiàn)這部分需求；但在當前產(chǎn)品（項目）的系統(tǒng)平臺下是可以實現(xiàn)的。例如：在當前產(chǎn)品的基礎上添加了基于此技術平臺的新功能模塊；在當前產(chǎn)品的基礎上某個模塊的需求發(fā)生變更，此模塊變更需要重新進行概要設計；影響到關鍵路徑二級計劃的設計變更；沒有成熟的共享模塊基礎的變更；此類變更一般會影響到一級計劃的變更，在明確需求的前提下需要從計劃階段開始重新往下走；需要重新進行系統(tǒng)設計和概要設計，并修訂一級計劃；此類變更也需要通過上級部門嚴格審批，并將修改后的一級計劃上報計劃部；此類變更的審批與此項目原來審批一致；C類變更：產(chǎn)品（項目）開發(fā)過程中不會涉及到概要設計變化的變更；此類變更不會影響要關鍵路徑的二級計劃的變更。例如：不會影響到關鍵路徑二級計劃的設計變更；非關鍵元器件的變更；成熟貨架模塊替換的變更；此類變更不會對一級計劃產(chǎn)生影響，此類變更一般要從開發(fā)階段切入，重新進行詳細設計。此類變更經(jīng)過產(chǎn)品經(jīng)理審批即可。,目錄,IPD簡介結構化端到端的流程研發(fā)體系的流程關系產(chǎn)品開發(fā)流程各階段關鍵活動介紹流程管理的角色與職責,單元一：IPD總體流程單元二：概念階段流程單元三：計劃階段流程單元四：開發(fā)及驗證階段流程單元五：發(fā)布階段流程單元六：生命周期管理流程,第一部分子目錄,單元一：IPD總體流程單元二：概念階段流程單元三：計劃階段流程單元四：開發(fā)及驗證階段流程單元五：發(fā)布階段流程單元六：生命周期管理流程,第一部分子目錄,概念階段的目標、關注點和交付物,目標,對產(chǎn)品機會的總體吸引力及是否符合公司的總體策略做出快速評估。,關注,主要關注于分析市場機會，包括估計的財務結果、成功的理由及風險，主要是策略是基于有效的假設，而不是詳細的數(shù)據(jù)。若概念得到批準，則在計劃階段將對假設進行證實；若概念沒有得到批準，則不浪費資源。,交付,初步業(yè)務計劃端到端2級項目計劃，產(chǎn)品開發(fā)一級計劃初稿產(chǎn)品包輸求分析說明書（可分成二塊（產(chǎn)品市場規(guī)格說明書或叫產(chǎn)品定義，系統(tǒng)需求說明書（含技術，服務，制造，采購）,概念,概念階段主要活動,概念階段（1）,-組建團隊,概念階段（2）,技術層面,-共同開發(fā)產(chǎn)品包需求，進行TR1,概念階段（3）,業(yè)務層面,-完成業(yè)務計劃書，進行CPCP,概念階段重點關注1資源分配和開工會議,強調項目管理與產(chǎn)品開發(fā)同績效管理的結合：每一階段都要做；但概念階段可能會涉及到多概念選擇的幾個小組；如果方案比較明確，也可能直接明確系統(tǒng)工程師要求明確每個項目組成員是強矩陣還是弱矩陣；評估項目組成員的工作量所占比重；確定項目組成員的考核辦法，并制定PBC。,概念階段重點關注2多概念選擇及質量計劃與監(jiān)控,分析功能需求，然后多個小組選擇最接近的一個概念（方案），去評定：分析需求功能；選擇多個備選概念：依據(jù)以往的經(jīng)驗先選一個初始系統(tǒng)概念，然后再找出現(xiàn)有系統(tǒng)和新系統(tǒng)之間在功能上的差距。解決這些差距可以有不同的方法，包括重新設計或者甚至干脆放棄并替換現(xiàn)有系統(tǒng)的某些部分；初步確定各方案的功能分解，一直要找到可能的技術；根據(jù)實際情況，公司經(jīng)多個系統(tǒng)工程師一起評定（可以根據(jù)進度，資源以及方案的研發(fā)或更改難度，以及可維護和可安裝以及可生產(chǎn)性以及成本等），選擇一個概念；確定一個系統(tǒng)級工程師開始產(chǎn)品包的需求說明書或再次進行驗證；之后其他系統(tǒng)級工程師進行評審；并確定質量計劃的監(jiān)控重點。,概念選擇的分解,備選概念的討論可以自上而下進行也可以自下而上進行，或者兩種方式兼而有之。自上而下的設計從系統(tǒng)所要求的全套功能開始，再將它們分為適當?shù)淖禹棧敝翞樗鼈兏髯哉业搅丝赡艿募夹g。,概念階段重點關注3TR1評審,分層次評審產(chǎn)品的成熟度要求共享模塊能否達到比例要求（比如：50%以上）不能共享的新模塊要求重新開發(fā)時，要明確是走預研流程還是B類或C類更改流程，以此評估風險,概念階段重點關注4對新供應商啟動認證流程,在TR1后如果涉及到新的關鍵技術或關鍵器件的外購和外協(xié)，可以提前啟動新供應商認證；在提前采購決定評審完后，再啟動采購。,概念階段重點關注5業(yè)務計劃書評審重點及監(jiān)控,在目前重點評審項目管理的計劃管理與資源配置和風險，市場部分分步加入，但一定要分析競爭和產(chǎn)業(yè)鏈：重點關注進度計劃與成本計劃；同時，確定各層次的開發(fā)，明確要走哪些流程；項目交付完成后或產(chǎn)品交付完成后，完成哪些單機與整機及內部模塊的產(chǎn)品化；評審關鍵路徑的關鍵資源；評審主審人的資源和時間以及任職資格是否匹配；關鍵路徑和關鍵活動是否高配，如果有高配，是否有監(jiān)控人；初步的財務指標（可以在計劃階段細化）。,單元一：IPD總體流程單元二：概念階段流程單元三：計劃階段流程單元四：開發(fā)及驗證階段流程單元五：發(fā)布階段流程單元六：生命周期管理流程,第一部分子目錄,計劃階段的目標、關注點和交付物,目標,清晰地定義產(chǎn)品及其競爭優(yōu)勢，理解業(yè)務計劃，制定項目計劃及資源計劃，確保風險可以被合理地管理。,關注,最終的業(yè)務計劃，這一業(yè)務計劃定義了產(chǎn)品、市場需求及需要的各個業(yè)務部門的支持；評估是基于事實數(shù)據(jù)（而不是假設），因此若計劃得到批準，則團隊將與IPMT簽訂一個合同來完成產(chǎn)品開發(fā)；若計劃沒有得到批準，則不會浪費資源。對概念階段的假設進行證實。通過與IPMT達成的“合同式”協(xié)議，PDT得到授權。在項目每個后續(xù)階段的目標及整個項目的目標上達成共識。,交付,最終的業(yè)務計劃產(chǎn)品規(guī)格說明書端到端3/4級項目計劃和修改的一級計劃高層總體方案書（軟件概要設計硬件概要設計結構概要設計）,計劃,計劃階段主要活動,計劃階段（1）,概念階段,計劃階段,擴建PDT,團隊培訓,增加擴展組成員并修改項目文檔,開工會,制定計劃階段,開始項目執(zhí)行監(jiān)控,產(chǎn)品包需求分解與分配,系統(tǒng)設計與設計規(guī)格定義,Mini項目準備,優(yōu)化/制定開發(fā)計劃,產(chǎn)品級的測試設計開始,Mini項目啟動,系統(tǒng)規(guī)格基線化,技術評審2,注：mini項目軟件項目/硬件項目（模塊）產(chǎn)品-由多個軟件項目/硬件項目組成,開始監(jiān)控設計規(guī)格更改,產(chǎn)品概要設計,SRS,產(chǎn)品數(shù)據(jù)結構設計,測試與驗證計劃,信息開發(fā)計劃,翻譯計劃,訂單履行計劃,物料需求計劃,產(chǎn)品概要設計：軟件（子系統(tǒng)）概要設計；硬件（子系統(tǒng)）總體方案；單板總體設計方案；結構（子系統(tǒng)）造型總體方案,計劃階段（2）,SRS基線化,更新市場計劃,參與做提前采購決定,技術評審3,概要設計基線化,制定/優(yōu)化各業(yè)務計劃,關鍵和備選供應商談判,擬制合同書,PDCP評審,更新項目數(shù)據(jù)庫和經(jīng)驗總結,計劃階段,開發(fā)階段,計劃階段重點關注1需求分解分配與CBB及標準計劃的關系,需求分解分配確定是選用成熟模塊，還是開發(fā)新模塊；對選用成熟CBB，直接采用相應的產(chǎn)品標準；對需開發(fā)的新模塊，在開發(fā)過程中要同步制定是否能共享的產(chǎn)品標準（即：新模塊開發(fā)與驗證的流程與產(chǎn)品標準）。,計劃階段重點關注2需求分解分配與三級計劃的接口,進行需求分解分配，確定哪些模塊要改動，改動的模塊制定二級計劃；根據(jù)二級計劃制定三級計劃，并修訂一級計劃；確定二、三級計劃的資源配置和關鍵路徑、關鍵資源；在計劃階段決策評審完成后，確定哪些模塊要做提前驗證計劃；哪些三級計劃要先做定型再做漸增測試和驗證。,計劃階段重點關注3計劃階段再次驗證市場，尋找并開發(fā)新的CBB,再次分析外部市場和內部市場需求，包括客戶需求、整機單機需求、模塊內部需求等各層次需求，尋找各層次新的CBB，分層次進行市場驗證在新模塊標準計劃形成過程中，對能夠成為新的CBB模塊，要考慮共享方面的開發(fā)要求,計劃階段重點關注4提前采購決策,如果是成熟模塊，長周期采購物資及長周期外協(xié)，做出提前采購決策和實施；非成熟模塊，要先做技術定型；再做采購決定，否則風險較大。,計劃階段其他重點關注要素,銷量預測與承諾要分內部、外部，預測單板、單機、整機、系統(tǒng)的銷量；通過預測的銷量決定流程要做到小批量，還是批量，還是轉產(chǎn)。市場驗證驗證產(chǎn)品包含：單板、單機、整機和分系統(tǒng)資料開發(fā)資料開發(fā)以IPD核心內容為主，根據(jù)客戶的需要可以設立專業(yè)工程師，走專業(yè)化的道路。,單元一：IPD總體流程單元二：概念階段流程單元三：計劃階段流程單元四：開發(fā)及驗證階段流程單元五：發(fā)布階段流程單元六：生命周期管理流程,第一部分子目錄,開發(fā)階段的目標、關注點和交付物,目標,設計產(chǎn)品，并將在經(jīng)過批準的最終業(yè)務計劃中的特有技術開發(fā)、制造及營銷策略和計劃內容進行集成。,關注,確保產(chǎn)品在市場上成功，評審市場及客戶需求，評審產(chǎn)品及財務假設設計和集成滿足產(chǎn)品規(guī)格的產(chǎn)品；準備和構建產(chǎn)品原型；確保制造準備就緒：明確、處理及減少風險和非確定性因素至可接受的水平；確保產(chǎn)品具有可制造性；準備發(fā)布制造過程技術文檔；驗證計劃階段的假設。,交付,測試和驗證計劃評估首例樣品詳細的產(chǎn)品發(fā)布計劃試用客戶選擇產(chǎn)品文檔,開發(fā),開發(fā)階段主要活動,開發(fā)階段（1）,計劃階段,開發(fā)階段,Mini項目2,BBIT,Mini項目1,Mini項目3,Mini項目4,.,測試準備與更新測試計劃,測試研發(fā)準備和開發(fā),BBFV,UT/MIT/MST,BBFV：BuildingBlockFunctionVerificationBBIT:BuildingBlockIntegratedTest(測試）,開發(fā)階段（2）,SDV測試（原型機）,BUILD1測試,轉系統(tǒng)測試,更新相關測試方案,BUILD測試報告,BUILDn測試,轉系統(tǒng)測試,更新相關測試方案,BUILD測試報告,BBFV,SDV,技術評審4,技術評審4A,可安裝性可服務性測試模塊,BETA測試預安裝模板,開發(fā)階段,驗證階段,初始產(chǎn)品SIT,技術評審5,（產(chǎn)品級）漸增測試模型,BBIT,SDV,SDV,TR4,TR4.TransfertoTest,SDV,SDV,BBIT,SDV,TR4,TR4,TR4a,BB1,BB2,SIT,TR4,TR4a,SIT,BetaTest,Builde,Buildc,Buildd,Builda,Module(s),UT/MIT/MST,S/WorH/WDevelop,ModuleLevelValidation(UT/MIT/MST),BuildingBlockIntegrateTest(BBIT),SystemLevelVerification,BBFV,SDV,BBFT和SDV是Building的活動對每個Building都要進行BBFV和SDV的活動TR4和TR4A是基于Building的技術評審進行Beta測試和進行初始產(chǎn)品測試（SIT）的Building必須進行TR4A每個Building進行功能驗證（SDV）之前要進行TR4,Buildb,驗證階段的目標、關注點和交付物,目標,執(zhí)行為滿足產(chǎn)品需求所做的設計更改，刻畫產(chǎn)品特點并驗證產(chǎn)品，發(fā)布最終的工程規(guī)格及相關文檔。,關注,確保產(chǎn)品在市場上成功、審視市場及客戶需求、審視產(chǎn)品及財務假設、審視發(fā)布計劃；確保產(chǎn)品功能方面的信心，形成最終的產(chǎn)品規(guī)格，修改設計以滿足規(guī)格要求（在工作原型中表現(xiàn)出來）；確保制造準備就緒：形成最終的制造過程技術文檔；對供應商是否已驗證進行確認；驗證是否已開發(fā)主要制造工藝并且在可接受的范圍內發(fā)揮作用證實開發(fā)階段的假設。,交付,修正的產(chǎn)品規(guī)格制造能力及產(chǎn)能計劃生產(chǎn)構件（productionbuild）的制造文檔合格的產(chǎn)品及最終的產(chǎn)品發(fā)布計劃,驗證,驗證階段（1）,驗證階段（2）,開發(fā)階段,驗證階段,BETA測試,SVT,BETA測試模板,系統(tǒng)認證測試和標桿測試模板,制造牽頭的壓力測試等,ADCP評審,技術評審6,準備產(chǎn)品評估（發(fā)布準備評估）,更新項目數(shù)據(jù)庫和經(jīng)驗總結,驗證階段,發(fā)布階段,SIT,SVT,用戶試點（ESP）和Beta測試是不一樣的,Beta測試的目標是在客戶環(huán)境中獲得對產(chǎn)品特征的早期評估（比如質量、功能、性能、可用性等）。Beta測試通常在驗證階段開始。用戶試點的目標是確認產(chǎn)品已經(jīng)滿足GA（量產(chǎn)供貨點或一般性可獲得點）的條件。關注點是測試、安裝、文檔、分銷渠道以及服務支持，以確保具備GA的條件。如果Beta與試點是一個客戶，則最好,開發(fā)與驗證階段重點關注要素,驗證新單元（單板、單機和新器件）新單元要提前進行驗證，完成成熟度評估后，再與系統(tǒng)進行聯(lián)調開發(fā)階段例會與專題會會議，以及質量、計劃、成本及績效等內控標準要進行內部培訓要建立內部項目組成員組成與職責及內控標準規(guī)范系統(tǒng)工程師監(jiān)控和管理需求、規(guī)格和配置，并制定企業(yè)標準和內控標準PQA監(jiān)控產(chǎn)品質量目標和計劃做好“內部認證/標桿測試”和“外部系統(tǒng)認證測試和標桿測試”定制項目在開發(fā)階段如果經(jīng)市場驗證是產(chǎn)品，除了該項目可以作為第一個ESP外，還要再次確定其他BETA和ESP，可以分層次進行,單元一：IPD總體流程單元二：概念階段流程單元三：計劃階段流程單元四：開發(fā)及驗證階段流程單元五：發(fā)布階段流程單元六：生命周期管理流程,第一部分子目錄,發(fā)布階段的目標、關注點和交付物,目標,發(fā)布產(chǎn)品并制造足夠數(shù)量的產(chǎn)品以滿足客戶在性能、功能、可靠性及成本目標方面的需求。,關注,驗證制造準備計劃；評估市場發(fā)布計劃并進行必要的修改；準備生命周期管理計劃；證實驗證階段的假設確保產(chǎn)品在市場上成功。,交付,生命周期管理計劃對PDT與IPMT簽訂的合同進行評估,發(fā)布,發(fā)布階段主要活動,發(fā)布階段重點關注要素,做好量產(chǎn)到轉產(chǎn)的準備；做好向生產(chǎn)操作切換；做好發(fā)布產(chǎn)品包；做好監(jiān)控供應鏈；做好銷售實施。,單元一：IPD總體流程單元二：概念階段流程單元三：計劃階段流程單元四：開發(fā)及驗證階段流程單元五：發(fā)布階段流程單元六：生命周期管理流程,第一部分子目錄,生命周期階段的目標、關注點和交付物,目標,在產(chǎn)品穩(wěn)定生產(chǎn)到產(chǎn)品生命終結期間內對產(chǎn)品進行管理。,關注,管理產(chǎn)品直至產(chǎn)品生命終止，注意收集內部和外部信號，以確定產(chǎn)品過渡/替換，制定產(chǎn)品過渡策略，為客戶提供產(chǎn)品工程支持以滿足客戶需求；證實發(fā)布階段的假設。,交付,終止/替換產(chǎn)品,生命周期,生命周期階段主要活動,生命周期管理階段重點關注要素,做好生命周期目標成本管理和損益評估；做好市場營銷策略及價格策略；產(chǎn)品包維護和改進；LMT的成立，明確績效目標，以及PDT考核并解散。,目錄,IPD簡介結構化端到端的流程研發(fā)體系的流程關系產(chǎn)品開發(fā)流程各階段關鍵活動介紹流程管理的角色與職責,流程的作用,流程可以不斷的總結和固化優(yōu)秀的經(jīng)驗實現(xiàn)經(jīng)驗教訓共享優(yōu)秀的流程能夠提升企業(yè)的核心競爭力Fast、Right、Cheap、Easy流程是對業(yè)務運作的規(guī)范，保障最終目標的實現(xiàn)提高整體績效，保障企業(yè)平穩(wěn)運營,企業(yè)必須建立為客戶創(chuàng)造價值的流程管理機制,建立規(guī)范的業(yè)務流程體系定期評估流程的運作績效建立流程持續(xù)優(yōu)化的機制,把流程從職能組織的背后移到前面來,部門,部門,部門,部門,部門,流程A,流程B,客戶需求,產(chǎn)品或服務,部門/職能目標,兩個關鍵詞,流程的顧客是誰？(上下游環(huán)節(jié))顧客的訂單是什么？(對什么負責，公司只有產(chǎn)品開發(fā)和營銷流程是公司產(chǎn)出主流程，其余流程都要為這二個主流程服務),流程關鍵評估要素,顧客滿意：顧客對流程輸出的滿意程度如何？（相對于它們的期望和需求）周期：相對于流程顧客的需求和流程目標，流程周期的適合程度如何？返工/缺陷：流程產(chǎn)生的缺陷和返工的程度如何？成本：流程的成本效率如何？決策制定：流程中決策制定的有效程度如何？,第一層：高端主流程,第三層:二級子流程,第二層:一級子流程,第四層：操作規(guī)范、作業(yè)指導書、活動模版,模板、指導書、CHECKLIST,流程體系規(guī)劃思路：從框架到細節(jié)，從高端到底層,見木又見林,集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）結構化流程層次劃分,第一層次：階段（一級流程）作用：決策層進行階段評審和投入，總體把握研發(fā)進程,第二層次：步驟（二級流程）作用：管理層識別和設置各階段關鍵步驟,項目概念,項目計劃,研制,試產(chǎn)上市,銷售,概念決策評審,計劃決策評審,發(fā)布決策評審,項目計劃,技術評審1,技術評審2,技術評審3,技術評審4、5,產(chǎn)品包概念,產(chǎn)品規(guī)格,小試中試,試驗,第三、四層次：任務和活動（三級流程）作用：執(zhí)行層具體完成流程中的活動，是操作說明,流程的表達方式,流程的四要素,1、角色:,2、活動:,3、邏輯關系:,4、時限:,活動的執(zhí)行者,流程過程中的具體行為和步驟,活動與活動之間的先后關系；也代表信息流物流、資金流的流向,執(zhí)行該流程的活動所要求的時間期限,DesignFlow流程圖,流程操作指導書活動清單,概括性地描述活動的內容和步驟,體現(xiàn)活動的功能；與流程圖保持一致,保證活動正常進行的關鍵因素；不是將活動內容簡單展開,完成活動所需的信息、文件、資源等,活動的產(chǎn)出，體現(xiàn)活動的增值部分,輸出文件的固定格式；一般為電子版,流程操作文件的用途,一、XXXX流程圖可視化的業(yè)務流入職培訓分析流程問題流程優(yōu)化二、流程操作指導書業(yè)務運行操作指導職責劃分依據(jù),流程活動清單：解釋流程圖；明確活動邏輯關系、配合制度指導業(yè)務活動進行流程各角色主要職責：明確自己在流程中的工作內容關鍵節(jié)點：提醒流程的操作重心,流程管理,流程管理的定義及目的：流程管理是以流程為對象的企業(yè)管理活動，