總經(jīng)理管理手冊.doc

MSC1總經(jīng)理手冊總經(jīng)理手冊序言中國營銷標(biāo)準(zhǔn)之總經(jīng)理手冊作為企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)叢書的開路先鋒，劈荊斬棘而來，當(dāng)您手捧此書時，我們?yōu)槟湴粒驗槲覀冎?，您能到達(dá)這個位置必定是付出了比常人多出十倍的努力。您太辛苦了，作為營銷人，我們總盼望著為您做點(diǎn)什么，此書并不是限制才智發(fā)揮的，而是可以讓您更佳地發(fā)揮您才智的工具，助您事半功倍，也祝愿此書能成為新一代職業(yè)經(jīng)理人指明方向，規(guī)范行為的標(biāo)準(zhǔn)。但我們決不將此書當(dāng)成圣經(jīng)，因為我們堅信科學(xué)永遠(yuǎn)是持續(xù)發(fā)展的第一生產(chǎn)力，由此，中國營銷界首界金鼎獎得主將為此書注入永恒的生命力。附表1董事會決議年 月 日，董事會議決定，為了加強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營管理能力，增強(qiáng)企業(yè)外部競爭力，特任命 同志（先生或女士）為我企業(yè)總經(jīng)理。任命時間為 年 月 日。（各董事簽名） 董事長：年 月 日任 命先生茲聘任 同志為 公司職務(wù)對董事會負(fù)責(zé)，行使董事會授予的對 公司的經(jīng)營管理權(quán)，此任命即日生效。董事長：年 月 日附件二：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃一、 決策機(jī)構(gòu)：董事會二、 參與者：董事會全體成員三、 總經(jīng)理擔(dān)負(fù)工作：參與審議，并提供參考依據(jù)四、 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容：（見附表）附表2企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃一、企業(yè)使命二、企業(yè)方針三、企業(yè)目標(biāo)四、經(jīng)營戰(zhàn)略確定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃程序：經(jīng)營戰(zhàn)略遴選及確定確定企業(yè)目標(biāo)制定企業(yè)方針制定企業(yè)使命一、企業(yè)使命企業(yè)使命包括兩個方面的內(nèi)容：企業(yè)哲學(xué)和企業(yè)宗旨1、企業(yè)哲學(xué)定義：企業(yè)哲學(xué)指一個企業(yè)為其經(jīng)營活動方式所確定的價值觀、信念觀、和行為準(zhǔn)則要素：A、企業(yè)價值觀 B、企業(yè)信念 C、行為準(zhǔn)則標(biāo)準(zhǔn)范本：IBM企業(yè)哲學(xué)A、尊重個人.這雖是一個簡單的概念,但在我們公司,它卻占去了管理者的大部分時間.我們在這方面，所作的努力超過了其它任何方面。B、我們希望在世界上的所有公司中，給予顧客最好的服務(wù)。C、我們的信念是，即所有工作任務(wù)都能以卓越的方式完成。2、企業(yè)宗旨定義：企業(yè)宗旨，是指規(guī)定組織去執(zhí)行或打算執(zhí)行的活動，以及現(xiàn)在的或期望的組織類型。要素：A、明確企業(yè)宗旨，有關(guān)鍵性作用。沒有具體的宗旨，要制定清晰的目標(biāo)和戰(zhàn)略是不可能的。B、宗旨的持續(xù)確定特征。一個組織的宗旨不僅要在創(chuàng)業(yè)之初加以明確，而且在遇到困難或繁榮昌盛之時，也必須經(jīng)常再予確認(rèn)。C、企業(yè)宗旨的唯一定義是：“創(chuàng)造顧客”。D、確定組織宗旨，首先確定它現(xiàn)有的和潛在的顧客，再考慮企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)是否適當(dāng)？是否應(yīng)改變其經(jīng)營業(yè)務(wù)。標(biāo)準(zhǔn)范例：（可口可樂公司）可口可樂公司整個90年代的使命： 到90年代，在世界上每一個對我們經(jīng)濟(jì)上適合的國家里，我們將繼續(xù)保持或成為軟飲料業(yè)的統(tǒng)治力量，我們將繼續(xù)重視世界范圍內(nèi)的產(chǎn)品質(zhì)量，以及在不斷擴(kuò)大的市場上提高市場占有率。食品事業(yè)部的產(chǎn)品也將繼續(xù)成為食品市場、特別是美國市場中的先驅(qū)。葡萄酒系列產(chǎn)品將繼續(xù)經(jīng)營，迅速發(fā)展，特別注意資產(chǎn)收益的優(yōu)化。在美國，我們還將在包裝消費(fèi)品行業(yè)方面變得更加強(qiáng)大。我也不排除為這方面的顧客提供適當(dāng)?shù)姆?wù)。很可能我們將從事現(xiàn)在尚未涉及的行業(yè)。然而，我們不會遠(yuǎn)離我們的主要優(yōu)勢：顧客對我們產(chǎn)品完美無缺的印象；名列前茅、獨(dú)特的聯(lián)營系統(tǒng)；對世界各地工商界情況的詳細(xì)了解和良好的關(guān)系。在選擇新的經(jīng)營領(lǐng)域時，我們希望所進(jìn)入的每一個市場必須有足夠的、內(nèi)在的增長潛力，保證這種進(jìn)入有光輝的前景。我們并不希望在新領(lǐng)域內(nèi)的停滯市場中為提高市場占有率而持續(xù)奮斗。總的說來，工業(yè)市場不屬于我們的經(jīng)營范圍。二、企業(yè)方針定義：方針是指導(dǎo)組織行為的總則，它概述了建立目標(biāo)，選擇戰(zhàn)略和實(shí)施的框架結(jié)構(gòu)。要素：A、方針來自企業(yè)的歷史，傳統(tǒng)和早期的事件。B、方針應(yīng)有助于成功地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略的實(shí)施。C、方針的制度受政府政策，法規(guī)的影響。D、方針的制定受競爭對手的影響。E、方針應(yīng)隨著環(huán)境狀況和企業(yè)目標(biāo)的變化而重新評價。標(biāo)準(zhǔn)范例：（IBM）開放方針公司的每一雇員都有權(quán)力向他愿意找的任何人（包括最高管理層的成員）討論所關(guān)切的管理活動或決策方面的問題。企業(yè)目標(biāo)1、企業(yè)目標(biāo)要素A、目標(biāo)是企業(yè)試圖達(dá)到其追求的基本任務(wù)的一個長期。B、目標(biāo)是可度量性，可以使我們有可能知道組織，是否達(dá)到其預(yù)期目標(biāo)。C、目標(biāo)是可表達(dá)性，可以使所有有關(guān)人員知道是什么。D、現(xiàn)實(shí)性，是依據(jù)環(huán)境所允許的。E、目標(biāo)對于一個公司的成功是至關(guān)重要的。F、目標(biāo)確定的過程受內(nèi)部和外部股票持有者的制約。標(biāo)準(zhǔn)范例1、盈利能力用利潤，投資收益率，每股平均收益，銷售利潤率。A、4年內(nèi)使稅的投資收益率增加到15%。（A、B類）B、3年內(nèi)使利潤增加到5000萬。（A類）2、市場用市場占有率，銷售額或銷售量A、3年內(nèi)使銷售總額達(dá)到6億元。（A類）B、3年內(nèi)產(chǎn)品類市場占有率達(dá)到35%。（A、B類）3、生產(chǎn)率用投入產(chǎn)出率或單位產(chǎn)品成本來表示3年內(nèi)每個工人的日產(chǎn)量（每天8小時計）提高10%4、產(chǎn)品用產(chǎn)品線。產(chǎn)品的銷售額和盈利能力。例：產(chǎn)品線擴(kuò)大，增加5種產(chǎn)品。（A類）5、財務(wù)資源用資本構(gòu)成，新增普通股，現(xiàn)金流量，流動資本，紅利償付和集資期限。例：3年內(nèi)流動資金量達(dá)到2000萬元。（A類）6、研制與開發(fā)用花費(fèi)的貨幣量或完成的項目表示。（1）3年內(nèi)將研發(fā)費(fèi)用提到占銷售額的5%（2）3年內(nèi)開發(fā)出68個新項目。（A類）7、人力資源用缺勤率，遲到率，人員流動率或有不滿情緒的人員數(shù)量來表示，也可用培訓(xùn)人數(shù)或?qū)?shí)施的培訓(xùn)計劃數(shù)來表示。8、顧客服務(wù)用交貨期及顧客不滿程度來表示。3年內(nèi)獎顧客的抱怨減少35%四、經(jīng)營戰(zhàn)略 戰(zhàn)略形勢1、 外部分析外部環(huán)境的多變性構(gòu)成了組織的生存空間。盡管外部環(huán)境包括組織外圍的各種因素，但評估的焦點(diǎn)主要集中于那些對組織有影響的外部因素。區(qū)分外部環(huán)境的兩個特征能對我們有幫助，即廣義環(huán)境特征，它包括所有組織都必須面對的一般環(huán)境影響；競爭性環(huán)境特征，它包括組織經(jīng)營所處的環(huán)境、任務(wù)或行業(yè)的某些特定特征。廣義環(huán)境因素包括許多普通勢力，但通?？紤]下面幾類： A、經(jīng)濟(jì)勢力 經(jīng)濟(jì)環(huán)境的許多方面都會對公司產(chǎn)生影響。經(jīng)濟(jì)增長的潛在速率和經(jīng)濟(jì)衰退、蕭條、恢復(fù)、興旺的循環(huán)周期都會影響公司面臨的需求水平，失業(yè)水平和構(gòu)成既影響公司產(chǎn)品，也影響勞動力投入的效力。另外政府企圖控制經(jīng)濟(jì)也會產(chǎn)生重大的影響。 B、社會文化勢力 社會文化因素形成了人們的生活、工作和消費(fèi)方式。 C、人口因素 人口的絕對規(guī)模及其增長率也構(gòu)成戰(zhàn)略制定者應(yīng)同樣關(guān)心的中心問題。 D、政權(quán)與政府 中央與地方政府確立了公司在經(jīng)營中必須遵循的法律框架。如競爭法中規(guī)定了一家公司在實(shí)施其外部擴(kuò)張戰(zhàn)略時能否兼并另一家公司。政府也是某些公司的主要客戶。國家之間關(guān)系的變化也將影響許多公司的前景。 E、技術(shù)因素 技術(shù)的進(jìn)步，能開創(chuàng)新的市場，改變同一待業(yè)競爭者之間的成本優(yōu)勢，并淘汰一些現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)。 對于同在某個具體行業(yè)的公司來說，由這些因素所決定的狀況本質(zhì)都是相同的。競爭環(huán)境的評估包含了對影響公司經(jīng)營所在待業(yè)的各類因素的考慮。1980年，波特提出了著名的行業(yè)結(jié)構(gòu)分析法，認(rèn)為在一個行業(yè)中有5種基本力量，如圖所示。潛 在 進(jìn) 入 者新進(jìn)入者的威脅供方侃價能力行 業(yè) 競 爭 對 手現(xiàn)有公司間的競爭供 方買方侃價能力買 方替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅替 代 品 F、新進(jìn)入者的威脅 進(jìn)入一行業(yè)的難易程度是該行業(yè)競爭程度的一個關(guān)鍵指標(biāo)。從一個公司的角度來看，進(jìn)入的限制越嚴(yán)，來自新競爭者的威脅則越小，公司的地位也就越安全。 構(gòu)成進(jìn)入某待業(yè)的障礙的因素包括以下這些：a規(guī)模經(jīng)濟(jì)：處于低成本競爭地位的現(xiàn)有公司將阻礙新公司的進(jìn)入。b絕對成本需求。進(jìn)入某行業(yè)需要的資金支出越大，可能進(jìn)入該行業(yè)的公司數(shù)量則越少。c產(chǎn)品差異。產(chǎn)品差異形成了行業(yè)現(xiàn)有公司產(chǎn)品的獨(dú)特 性，并且導(dǎo)致部分客戶對品牌的偏好，而這是新公司難以超越的。 G、買方侃價能力一般來說，買方此種能力越強(qiáng)，他們的壓價能力則越大，因而減少了行業(yè)利潤。決定侃價能力的因素包括：1） 產(chǎn)品購買者的集中程度和多寡；2） 購買在買方成本項目中的重要程度；3） 供應(yīng)商轉(zhuǎn)換成本；4） 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的程度。H、供方侃價能力供方通過提高產(chǎn)品價格也能更多獲取該行業(yè)的利潤。影響供方侃價能力的因素如下：1） 如果供貨集團(tuán)被一些公司所把持并且比其所供應(yīng)的行 業(yè)更為集中；2） 售給該行業(yè)的產(chǎn)品無替代產(chǎn)品；3） 該行業(yè)不是供應(yīng)商的重要客戶；4） 供方產(chǎn)品是買方的重要進(jìn)貨渠道。波特指出，勞動力可被看作是供方，并能在許多行業(yè)中起作用。一般來說，買方與供方的侃價能力對其盈利會產(chǎn)生影響，他們的侃價能力越強(qiáng)，企業(yè)的盈利就可能越低。I、 替代產(chǎn)品的威脅替代產(chǎn)品的可供選擇性將影響到對待業(yè)產(chǎn)品的需求。對單個公司來說，主要問題是替代產(chǎn)品可能侵蝕其活動能力的危害性程度。J、 競爭對手的威脅現(xiàn)有競爭者之間的抗衡強(qiáng)度是眾多影響因素之一，包括如下這些：1）爭者的數(shù)量及其相對規(guī)模，即集中程度；2）行業(yè)增長速率緩慢增長的待業(yè)將面臨日趨增強(qiáng) 的競爭；3） 產(chǎn)品差異程度產(chǎn)品差異范圍越小，則價格競爭 愈趨激烈；4） 存障礙程度即公司發(fā)現(xiàn)退出行業(yè)的難度。例 如，因為已經(jīng)以低的清算價格使公司資產(chǎn)專門化，他們就有可能留在該待業(yè)中，從而導(dǎo)致競爭的加劇。 公司運(yùn)用一些戰(zhàn)術(shù)追求與相對競爭對手的競爭優(yōu)勢，波特將其稱之為“運(yùn)用欺詐手段圖謀利益”。一般是有關(guān)價格、促銷、產(chǎn)品更新和服務(wù)水平方面的策略方式。任何一家公司在這些方面采取的行動都可能引發(fā)待業(yè)中其他公司的競爭反應(yīng)，其報復(fù)反應(yīng)程度將取決于行業(yè)中公司間相互領(lǐng)帶的程度。公司間報復(fù)反應(yīng)程度越大，則競爭對手間競爭程度越發(fā)激烈殘酷。K、戰(zhàn)略群體 一個行業(yè)并非僅由以相同方式相互競爭的同等公司所組成。一個待業(yè)內(nèi)的公司在規(guī)模、產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)技術(shù)、資源、技巧、文化和大量的其他屬性上都存在著差異。這些差異意味著行業(yè)內(nèi)的各種組織力量不會對所有公司產(chǎn)生同樣的影響，因而并不是行業(yè)內(nèi)的所有公司都會相互競爭，特別是每個行業(yè)一般都有幾個緊密競爭公司群。戰(zhàn)略群體是這樣的公司群，它們彼此相互競爭，而且群體內(nèi)的成員都遵循相同的，不同于其他戰(zhàn)略群體所遵循的基本戰(zhàn)略。戰(zhàn)略群體分析意在加深對某行業(yè)內(nèi)競爭本質(zhì)的了解，這也有助于明確一個待業(yè)內(nèi)更為具體的機(jī)遇和風(fēng)險。高層管理人員必須對公司處于不同戰(zhàn)略群體的哪個位置更好作出判斷，而有否可能進(jìn)入環(huán)境更有得的戰(zhàn)略群體被認(rèn)為是一種機(jī)遇。戰(zhàn)略群體之間的轉(zhuǎn)換障礙的存在意味著轉(zhuǎn)換要付出代價。必須克服戰(zhàn)略群體間的進(jìn)入障礙和退出障礙。進(jìn)入障礙的存在意味著戰(zhàn)略群體內(nèi)的公司受到了某種程度的保護(hù)，以免客觀存在其他戰(zhàn)略群體公司進(jìn)入的威脅。進(jìn)入障礙性越大，來自其他戰(zhàn)略群體進(jìn)入威脅就越小，因為保護(hù)群體內(nèi)的公司在無進(jìn)入威脅的情況下，能更自由地提高價格和贏得更高的利潤。2、 內(nèi)部分析內(nèi)部分析的基本宗旨就是承擔(dān)對組織現(xiàn)狀的目標(biāo)評估，以確認(rèn)公司哪些做得好，哪些做得差。A、公司資源a生產(chǎn)。生產(chǎn)過程的本質(zhì)是什么？它能適合目前的競爭要求嗎？它具有足夠的靈活性來滿足未來競爭的需要嗎？生產(chǎn)管理的質(zhì)量如何？工廠與設(shè)備相稱嗎？反映了最新技術(shù)嗎？b研究與開發(fā)。研究與開發(fā)能力的深度和特征是什么？研究與開發(fā)工作是否處在良好的計劃、管理和控制之中？通過研究與開發(fā)工作開發(fā)出了足夠多的新產(chǎn)品嗎？研究與開發(fā)工作是根據(jù)市場調(diào)研所表明的顧客需要來進(jìn)行的嗎？c市場營銷。市場營銷能力的本質(zhì)是什么？市場營銷的工作范圍是什么？公司市場營銷應(yīng)定位于什么層次？d財務(wù)。公司財務(wù)信譽(yù)和財務(wù)管理質(zhì)量如何？公司財務(wù)狀況是衡量競爭地位極其重要的指標(biāo)。為充分了解內(nèi)部分析方面的知識。e人事。公司成員的能力與其崗位能級是否相稱？公司提供了競爭性報酬和雇傭備件嗎？公司的待業(yè)關(guān)系記錄如何？在組織內(nèi)部管理部門能持續(xù)讓職工了解組織發(fā)展的情況嗎？ B、公司結(jié)構(gòu)公司結(jié)構(gòu)指的是根據(jù)權(quán)力、溝通和工作流程來構(gòu)建公司的方法。常常被稱為“指揮鏈”，并運(yùn)用組織結(jié)構(gòu)圖來加以闡明。從內(nèi)部分析的角度來看，重要的是組織結(jié)構(gòu)應(yīng)能支持而不是妨礙戰(zhàn)略的實(shí)施。C、公司文化 公司文化是組織成員共同分享的信念、期望和價值觀的形式。在一個組織中，行為規(guī)范將由管理部門和雇員共同遵循而形成。 內(nèi)部分析能為組織提供組織優(yōu)勢和弱勢的詳細(xì)情況。內(nèi)部分析能找出組織與眾不同的能力，即識別組織超過競爭對手的特別優(yōu)越的力量。這與眾不同的能力表示組織所具有的獨(dú)特優(yōu)勢，它是組織能夠戰(zhàn)勝以手的基石。經(jīng)營戰(zhàn)略分析1、SWOT矩陣戰(zhàn)略管理過程的第二步是將外部分析和內(nèi)部分析置于SWOT矩陣中進(jìn)行綜合分析，如圖所示。組織戰(zhàn)略源于組織優(yōu)勢與環(huán)境機(jī)遇的協(xié)調(diào)。當(dāng)組織面臨挑戰(zhàn)時，SWOT分析能夠使其開發(fā)未來的機(jī)遇，并根據(jù)其優(yōu)勢和與眾不同能力制定戰(zhàn)略。S優(yōu)勢W劣勢外部分析戰(zhàn)外部分析略O(shè)機(jī)遇T威脅 2、發(fā)展型戰(zhàn)略發(fā)展追求的方向道德是由安索夫在1968年提出的，并以矢量矩陣在圖中。安索夫提出了經(jīng)營戰(zhàn)略的4種組合，即市場滲透、市場發(fā)展、產(chǎn)品發(fā)展和多樣化。發(fā)展矢量組合圖 產(chǎn)品市場現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場市場滲透產(chǎn)品發(fā)展新市場市場發(fā)展多樣化1）市場滲透戰(zhàn)略采用這種戰(zhàn)略，公司繼續(xù)向現(xiàn)有市場提供現(xiàn)有產(chǎn)品，通過擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品的市場占有率實(shí)現(xiàn)發(fā)展。除非市場正在繼續(xù)擴(kuò)大，否則這中戰(zhàn)略實(shí)施必然涉及從競爭對手中爭奪市場份額。由于公司能夠依靠已經(jīng)掌握的市場知識和經(jīng)驗，所以對公司經(jīng)營而言，這種戰(zhàn)略是一種風(fēng)險戰(zhàn)略。還有一個優(yōu)點(diǎn)是這種戰(zhàn)略不需要對新產(chǎn)品進(jìn)行投資。 2）市場發(fā)展戰(zhàn)略 這是一種以現(xiàn)有產(chǎn)品開發(fā)新市場的戰(zhàn)略。當(dāng)現(xiàn)有市場所能夠提供的發(fā)展前景比新市場小時，將采用此戰(zhàn)略。對管理者來說，這是一種較高風(fēng)險的戰(zhàn)略，因他們對新市場的情況了解甚少。因此，他們有可能不能正確預(yù)測競爭對手的反應(yīng)，也有可能低估消費(fèi)者對原有產(chǎn)品品牌的忠誠程度。 3）產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略 采用此種戰(zhàn)略，公司繼續(xù)面向現(xiàn)有市場，但為市場開發(fā)新產(chǎn)品。如果新產(chǎn)品擴(kuò)大了銷售額和市場占有率，發(fā)展將得到實(shí)現(xiàn)。如果對品牌忠誠度不高或產(chǎn)品壽命周期短，這種戰(zhàn)略可能獲得成功。雖然在現(xiàn)有市場上繼續(xù)經(jīng)營，這種戰(zhàn)略是低風(fēng)險的，但對新產(chǎn)品的開發(fā)卻存在著風(fēng)險。 4）多樣化的戰(zhàn)略 多樣化戰(zhàn)略是指公司避開其現(xiàn)有市場和產(chǎn)品，因此對公司而言，這種戰(zhàn)略包含著比其他幾種戰(zhàn)略更大的風(fēng)險。多樣化戰(zhàn)略主要由兩種類型組成：相關(guān)多樣化和非相關(guān)多樣化。 相關(guān)多樣化表示公司在現(xiàn)有市場和產(chǎn)品之外發(fā)展，但在行業(yè)范圍內(nèi)或區(qū)域范圍內(nèi)仍然與現(xiàn)有的經(jīng)營活動諸如技術(shù)或工藝等方面有關(guān)聯(lián)，例如，在生產(chǎn)上或在營銷上有關(guān)聯(lián)。非相關(guān)多樣化是指公司進(jìn)入一個與現(xiàn)有經(jīng)營活動無關(guān)的新領(lǐng)域與現(xiàn)有市場或產(chǎn)品沒有密切聯(lián)系或?qū)χ斐赏{。在考慮發(fā)展方案時，組織通常有機(jī)會選擇可能達(dá)到的方式。許多發(fā)展戰(zhàn)略首選方案不是通過組織內(nèi)部擴(kuò)張，就是通過兼并或合并另一家公司的方式得以實(shí)現(xiàn)。外延發(fā)展比內(nèi)延發(fā)展具有3個主要的優(yōu)點(diǎn)：外延發(fā)展能達(dá)到更快的發(fā)展速度；有一個代理經(jīng)營輸入和市場的直接通路；以及具有收購可靠經(jīng)營企業(yè)的優(yōu)勢。5）穩(wěn)定型戰(zhàn)略當(dāng)組織或沒有認(rèn)識到，或不愿意對機(jī)遇做出反映以及所面臨的威脅不太嚴(yán)懲時，組織能實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，并滿足于它的經(jīng)營業(yè)績，這會使組織一般不太愿意改變其戰(zhàn)略方向。在這種情況下，有兩大穩(wěn)定型備方案可供采用：保持型戰(zhàn)略和收獲型戰(zhàn)略。借助保持型戰(zhàn)略，公司能繼續(xù)以現(xiàn)有的速率發(fā)展，目標(biāo)是保持當(dāng)前的市場份額。雖然采用這種戰(zhàn)略不能發(fā)展，但如果市場規(guī)模擴(kuò)大，組織發(fā)展也將得以實(shí)現(xiàn)。資源投入和管理水平進(jìn)行。尋求并利用公司占統(tǒng)治地位的市場份額優(yōu)勢，為公司未來增加積累資金，這被稱之為收獲戰(zhàn)略。這通常配合降低成本，提高價格，以獲取額外利潤。6）緊縮型戰(zhàn)略情況可能是組織發(fā)現(xiàn)減少經(jīng)營規(guī)?；虺坊貙δ程囟ㄊ袌龅耐度胧乔‘?dāng)?shù)?。對組織來說大約有3種戰(zhàn)略可供選擇：清算戰(zhàn)略、撤退戰(zhàn)略和轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略。當(dāng)公司從下滑市場撤退時采用清算戰(zhàn)略。公司應(yīng)該尋求在新產(chǎn)品市場上重新投資，以取代逐漸撤離的市場。撤退戰(zhàn)略是一種出售戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）的戰(zhàn)略。在多樣化公司為了收縮到其核心企業(yè)而放棄外圍企業(yè)過程中，運(yùn)用的就是撤退戰(zhàn)略。在企業(yè)處于衰退和接近破產(chǎn)時采用轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，目的是改善企業(yè)的競爭地位，以達(dá)到令人滿意的業(yè)績水平。這實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)需要大量的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，但部分解決方法可以是資產(chǎn)清算和部分企業(yè)的出售。7）國際擴(kuò)張國際擴(kuò)張包括建立重要的市場勢力和海外經(jīng)營業(yè)務(wù)。通常公司通過對國外市場出口產(chǎn)品和服務(wù)來開始國際化經(jīng)營活動。公司進(jìn)行國際擴(kuò)張的途徑有許多：許可證交易、特許經(jīng)營、合資企業(yè)和海外獨(dú)資子公司。戰(zhàn)略實(shí)施：一旦戰(zhàn)略確定，戰(zhàn)略管理過程的第二階段就是實(shí)施戰(zhàn)略，這是戰(zhàn)略管理過程的行動階段。實(shí)施過程涉及管理活動的整個范圍，包括諸如動機(jī)、補(bǔ)償和控制等過程。除非需在有重大的全公司范圍內(nèi)的高速通常戰(zhàn)略的實(shí)施由中下層的管理者具體負(fù)責(zé)，而最高管理層只負(fù)責(zé)檢查。實(shí)施戰(zhàn)略考慮的是以下兩個主要方面：組織要素和職能政策。1）組織要素組織必須采用正確的公司文化和組織結(jié)構(gòu)，任命稱職的領(lǐng)導(dǎo)和建立合適的報酬機(jī)制。A、公司文化公司文化在確保戰(zhàn)略管理的有效性方面顯然是非常重要的。當(dāng)環(huán)境條件發(fā)生改變和推行新戰(zhàn)略時，現(xiàn)行的公司文化可能不再適應(yīng)形勢需要。在這種情況下，有必要的組織內(nèi)部進(jìn)行文化變革，以保證公司文化與公司戰(zhàn)略之間的相互適應(yīng)和協(xié)調(diào)。B、結(jié)構(gòu)作這戰(zhàn)略實(shí)施過程的組成部分，必須對組織進(jìn)行評估和高速通常認(rèn)為結(jié)構(gòu)應(yīng)追隨戰(zhàn)略，隨著戰(zhàn)略的變更，組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)該改變，以更好地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。盡管組織結(jié)構(gòu)總是能夠被調(diào)整，但這樣做可能要付出更高的成本。比如，改組公司的結(jié)果是要為新創(chuàng)造的工作支付大量的雇員招聘和培訓(xùn)費(fèi)用。因此，從現(xiàn)實(shí)的觀點(diǎn)出發(fā)，組織的現(xiàn)行結(jié)構(gòu)可能對戰(zhàn)略的如何實(shí)施起到某種限制作用。C、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，領(lǐng)導(dǎo)技巧是一個重要因素。就整個組織成員而言，領(lǐng)導(dǎo)需要鼓勵全體成員承擔(dān)實(shí)施戰(zhàn)略的義務(wù)。因此，在保證戰(zhàn)略成功實(shí)施方面，有效力的領(lǐng)導(dǎo)者是一個重要的因素。不同的管理特征與給定戰(zhàn)略的即定目標(biāo)有關(guān)，因此保證領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與戰(zhàn)略相適應(yīng)是重要的。例如，在實(shí)施非相關(guān)產(chǎn)品差異戰(zhàn)略的地方，就應(yīng)該由具有高風(fēng)險意識的管理來領(lǐng)導(dǎo)。D、報酬體系在實(shí)施戰(zhàn)略過程中，謀求職工合作的一個重要手段就是選定一個恰當(dāng)?shù)膱蟪隀C(jī)制。貨幣報酬能夠采用諸如等級工資、獎金支付、分紅體制等各種形式。例如，在完成生產(chǎn)和銷售任務(wù)時，可以給予獎金。像提升和提高地位這樣的非貨幣獎勵也是非常重要的，建立公司戰(zhàn)略與長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)始終一致的業(yè)績獎勵機(jī)制就可能將比基于以完成短期銷售目標(biāo)的獎勵機(jī)制更為合適。2）職能政策產(chǎn)生于戰(zhàn)略的政策為整個組織的決策提供保證。通常針對在整個戰(zhàn)略生命周期重復(fù)發(fā)生的情況制定政策，并且常以職能活動來闡述，如人事職能的培訓(xùn)工作。因此，政策是把戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施連接起來的重要方針。為了成功地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)的每個職能領(lǐng)域研究與發(fā)展、生產(chǎn)、財務(wù)、銷售、后勤等將確立在達(dá)到的目標(biāo)和實(shí)施步驟。附件三高層管理人員（聘用、授權(quán)）一、 聘用提議者：總經(jīng)理二、 聘用決策者：董事長三、選才渠道：A、獵頭公司提供B、企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)提供C、同僚推薦、介紹D、招聘四、高層管理人員企業(yè)需求崗位1）營銷總監(jiān)（營銷副總）2）生產(chǎn)總監(jiān)（生產(chǎn)副總）3）財務(wù)總監(jiān)（財務(wù)副總）4）行政總監(jiān)（行政副總）五、素質(zhì)要求內(nèi)容見高層管理人員選撥評估表各位主管副總總分不得低于240分，每一個子項目評分不得低于7分，專項欄目不得低于8分 六、高層管理人員激勵 年薪制：年薪（10萬20萬） 期權(quán)制：月薪制：（月薪+福利+獎金）月收入不得低于8000附4 年度經(jīng)營計劃制訂第一節(jié) 一般原則一、年度計劃在正常情況下，應(yīng)依據(jù)中期計劃的進(jìn)度及經(jīng)濟(jì)部事業(yè)計劃進(jìn)行編制。二、年度計劃的編制應(yīng)注意下列事項（一）上年度計劃執(zhí)行的分析及次年度的預(yù)計。（二）國內(nèi)外市場競爭情況對本企業(yè)的影響。（三）當(dāng)前國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)、金融、貿(mào)易情勢等對本企業(yè)的影響。（四）資源籌措與分配對計劃的影響。（五）各部門發(fā)展的均衡性。三、年度計劃由各部門編制后，經(jīng)事業(yè)主持人核定，并由會計部門匯編年度營業(yè)預(yù)算，提董（監(jiān)）事聯(lián)席會議通過，于規(guī)定時間報送經(jīng)濟(jì)部。第二節(jié) 計劃的制訂一、年度計劃的編制程序為：（一）依據(jù)中期計劃，前年度與上年度經(jīng)營實(shí)況，及本年度計劃的各種可能情況，擬編本年度計劃背景說明。（二）事業(yè)主持人核閱計劃說明，并指示部門擬定本年度業(yè)務(wù)方針，并召集有關(guān)主管研討協(xié)商后進(jìn)行核定。（三）根據(jù)業(yè)務(wù)方針及事業(yè)主持人的指示，制定年度計劃編制準(zhǔn)則，通知各有關(guān)部門或責(zé)任中心。（四）各有關(guān)部門或責(zé)任中心，據(jù)此擬定各分項計劃送總經(jīng)辦。（五）適時與各在關(guān)部門協(xié)調(diào)聯(lián)系，綜合、匯總、評估各分項計劃，并視需要開會商討，編成本年度計劃，經(jīng)事業(yè)主持人核定后，送會計部門編制預(yù)算。二、年度計劃內(nèi)容應(yīng)包括：銷售計劃、生產(chǎn)計劃、研究計劃、研究發(fā)展計劃、固定資產(chǎn)投資計劃、材料供應(yīng)計劃、人力計劃及財務(wù)計劃等。（一）銷售計劃銷售部門根據(jù)市場預(yù)測、供需調(diào)查、價格及客戶反應(yīng)等資料，對主要產(chǎn)品及本年度可能開發(fā)的新產(chǎn)品，擬定銷售計劃。所含要素如下：1、不同品種的銷售數(shù)量、金額；2、市場占有率、增長率；3、銷售組織（公司內(nèi)、外）；4、商品計劃；5、貨款回收計劃；6、客戶計劃；7、價格計劃；8、銷售促進(jìn)計劃；9、廣告宣傳計劃。（二）生產(chǎn)計劃 生產(chǎn)部門配合銷售計劃，考慮本年生產(chǎn)設(shè)備的狀況及可能運(yùn)用資源、生產(chǎn)數(shù)量、成本分析、生產(chǎn)管制等，擬訂本年度生產(chǎn)計劃。 所含要素如下： 1、不同品種的生產(chǎn)計劃； 2、質(zhì)量管理計劃； 3、加工制造計劃； 4、設(shè)備、機(jī)器、工具計劃； 5、采購計劃； 6、庫存計劃、發(fā)貨計劃； 7、生產(chǎn)技術(shù)計劃； 8、生產(chǎn)安全計劃。（三）財務(wù)計劃 財務(wù)及會計部門依據(jù)上列各項計劃，籌措有利財源，合理分配，擬定本年度財務(wù)計劃。 所含要素如下：1、資金運(yùn)用計劃；2、資產(chǎn)負(fù)債計劃；3、損益計算計劃。（四）人力計劃 人事管理部門，根據(jù)各部門人力需求，考慮現(xiàn)有人員素質(zhì)、離退、增補(bǔ)、訓(xùn)練及用人費(fèi)等，擬定本年度人力計劃。 所含要素如下 ：1、組織計劃；2、人員計劃；3、工資獎金計劃；4、教育計劃；5、福利計劃。（五）材料供應(yīng)計劃 材料管理部門根據(jù)生產(chǎn)及固定資產(chǎn)投資計劃、本年度所需材料，就存料基準(zhǔn)、采購員區(qū)、材料品名、規(guī)范、數(shù)量及所需資金等，擬定本年度材料供應(yīng)計劃。（六）研究發(fā)展計劃 各部門依據(jù)業(yè)需要，本著繼續(xù)創(chuàng)新，引進(jìn)新技術(shù)與新方法，開拓新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)與新市場等要求，確定所需人力、物力、財力與時間，擬定本年度研究發(fā)展計劃。 所含要素如下 ： 1、研究計劃（研究課題，時間安排、費(fèi)用等）； 2、研究設(shè)備計劃。（七）固定資產(chǎn)投資計劃依照有關(guān)規(guī)定編制固定資產(chǎn)計劃（預(yù)算）匯總表，其中新建計劃及連續(xù)計劃，均依計劃分別列出，若有固定資產(chǎn)投資專案計劃或有可行性研究報告者，應(yīng)一并予以檢討；非計劃型固定資產(chǎn)投資，則按“土地”、“房屋建筑”、“機(jī)械設(shè)備”、“交通運(yùn)輸設(shè)備”、“其他設(shè)備”等五大類分別列出。年度經(jīng)營計劃方案范例一、概況 公司為水泥制造廠家，建廠生產(chǎn)已19年，歷年平均水泥產(chǎn)量為336400噸，最低為318000噸，工廠員工總數(shù)442名，該廠之組織系統(tǒng)如下圖所示。二、年度工作計劃形成步驟1、準(zhǔn)備階段 1980年10月中旬，以這一年的生產(chǎn)實(shí)績與預(yù)測作為基礎(chǔ)，提出次一年的展望，由各部門主任向廠長提出報告。 2、起草方案階段 1980年10月下旬，由各部門主任召集科長、副科長、科專員及領(lǐng)班人員、協(xié)助起草部門“年度工作計劃”，并由助理綜合整理。 3、審議及調(diào)整階段 1980年11月下旬由廠長召開會議，科長級以上人員參與。 4、決定及發(fā)表階段 經(jīng)過一個月充分研討后，于1980年12月1日召集全廠干部會議，參與人員為各部門科長、副科長、科專員及領(lǐng)班人員，并由領(lǐng)班將計劃內(nèi)容揭示給員工。廠 長副廠長廠長助理總務(wù)部門質(zhì)量化驗部門工程部門制造部門電務(wù)部門采運(yùn)部門軋碎干燥科包裝業(yè)務(wù)科熟料科磨成科機(jī)務(wù)科工程設(shè)計科物料科庶務(wù)科會計科三、年度工作計劃內(nèi)容 1、1981年度展望 （1）市場銷售方面：產(chǎn)業(yè)需求旺盛，銷售沒什么障礙。公共建設(shè)屬于買方市場，政府議價能力高，邊際利潤可能會有影響，但總收益可能增加。 （2）財務(wù)狀況設(shè)備方面：資金充沛，財務(wù)健全，能充分靈活運(yùn)轉(zhuǎn)。 （3）國內(nèi)生產(chǎn)設(shè)備方面：由于建廠多年，機(jī)械設(shè)備漸漸陳舊，在1981年度機(jī)械操作故障及磨損率可能較高。 （4）人力資源投入方面：1980年度本廠推行多項管理革新，強(qiáng)化組織功能，員工士氣旺盛，且人力素質(zhì)能合乎生產(chǎn)需求。但部份現(xiàn)場主管管理水準(zhǔn)仍需加強(qiáng)。 （5）生產(chǎn)所需原料、半成品等供應(yīng)充沛。但由于西部礦源已竭，東部采礦區(qū)的開發(fā)應(yīng)著手進(jìn)行。 （6）其他影響生產(chǎn)活動因素，如環(huán)保問題，夏季限電問題等皆會導(dǎo)致生產(chǎn)成本趨升。2、1981年度工作方針及目標(biāo) （1）積極推行目標(biāo)管理，發(fā)揮總體生產(chǎn)效率，以生產(chǎn)水泥40萬噸為目標(biāo)。 （2）降低生產(chǎn)成本3%，提高產(chǎn)品品質(zhì)，加強(qiáng)市場競爭能力。 （3）發(fā)揚(yáng)“生產(chǎn)創(chuàng)造”及“以廠為家”的公司文化。（以下為各部門之工作計劃）3、采運(yùn)部門工作計劃（1）開采礦石并運(yùn)送至廠區(qū)總計50噸。（2）炸藥用量控制在8%以上，以減低成本負(fù)擔(dān)。（3）嘗試新開采法開采礦石，節(jié)省人工費(fèi)用。（4）控制運(yùn)石礦車的運(yùn)轉(zhuǎn)時數(shù)，節(jié)省燃料油量。4、制造部門工作計劃 （1）石灰石軋碎量、調(diào)和土乾燥量、生料熟料、水泥的生產(chǎn)量及水泥包裝發(fā)貨量如表1所示。熟料的詳細(xì)月生產(chǎn)量如表2所示目標(biāo)：熟料總生產(chǎn)量485000噸，水泥總生產(chǎn)量500000噸表1 水泥總生產(chǎn)量500000噸 單位：噸 名稱月份石灰石軋碎量調(diào)和土乾燥量生料生產(chǎn)量熟料生產(chǎn)量水泥生產(chǎn)量水泥包裝發(fā)貨量1510003500650004210041300420002610003200610003930040000360003560003300490003420037000390004600004500675004150041000430005620003600650004150047000460006590003400620004040037500390007520003200590003790041500410008940003000645004140042000380009620004200066200419004250040000106700044006600041800435004500011660004300670004180043500440001269000430067000420004350047000合計7190004490075170048500050000050000表2 熟料生產(chǎn)量 單位：噸 名 稱月份1號窯二號窯總產(chǎn)量每月平均產(chǎn)量水泥磨熟料耗用量X0.97庫存量生產(chǎn)量停機(jī)時數(shù)每日平均產(chǎn)量生產(chǎn)量停機(jī)時數(shù)每日平均產(chǎn)量123456789101112合計313002000013800211002110020900213002060020500211002020021200243900162414016182424242024162437268871545075078169788766566666070068420800193002040020500204001950016600208002050020800208002090024100024142418241813218202416243566716906606846606505356706446716946714210039300342004150041500404003790041400410004190041800420004950001359140311031393137913471223123513671352139313554000038800369003880045600364004030040700412004220042200417004850004000700066004900460023006500450041004800460033004200注：1、一號窯預(yù)計3月份大修火磚。2、二號窯預(yù)計7月份大修火磚。3、減除停機(jī)時間及產(chǎn)量。4、煙囪在3月份清理。5、2月份裝4、5、6號帶運(yùn)機(jī)。（2）充分運(yùn)用人力資源發(fā)揮組織機(jī)能，減少雨季契約工30名；減少加班費(fèi)10%。（3）生產(chǎn)用燃煤、電力和燃料油節(jié)省3%。（4）控制燃料消耗，減少停窯次數(shù)。（5）改善配料，提高產(chǎn)出率。 5、質(zhì)量化驗部門工作計劃 （1）舉辦訓(xùn)練班2次，計40名。（2）檢驗儀器10具。（3）成立OQC三班。（4）專題研究熟料對品質(zhì)的影響。6、總務(wù)部門工作計劃 （1）由會計部門擬定成本制度，用以評核各部門工作效率，減低成本。 （2）加強(qiáng)物料管理，減少庫存物料以免積壓資金。 （3）以合理價格并適合品質(zhì)購進(jìn)物料。7、工程部門工作計劃 （1）確立預(yù)防保養(yǎng)制度，制定預(yù)定預(yù)防保養(yǎng)卡如下表3所示。 （2）制定各月機(jī)械整修計劃。 （3）利用可用廢料，節(jié)省費(fèi)用。 （4）縮短維修機(jī)械、排除臨時故障的時間。8、人事制度革新計劃 （1）成立人事部門，推行人事制度合理化，落實(shí)員工福利措施，以及處理員工申訴。 （2）施行“工作評價”制度，確立合理的工薪制度。預(yù)期7月1日實(shí)施。 （3）建立合理的員工獎懲制度，每月選拔優(yōu)秀員工3名，公開表揚(yáng)其工作事績，作為其他員工的楷模。 （4）退休人員分批辦理退休手續(xù)，招考青年新秀擔(dān)任其職位。9、員工訓(xùn)練工作計劃（1）設(shè)立職業(yè)培訓(xùn)教室，舉辦下列訓(xùn)練：領(lǐng)班訓(xùn)練20人（2班次）電工20人民政府4班次）操作工100人（4班次）（2）訓(xùn)練內(nèi)容定為： 公司文化 專業(yè)知識 預(yù)防保養(yǎng) 標(biāo)準(zhǔn)操作法（3）各單位主管利用各種聚會施以教育。（4）選拔科長接班人，參加各種培訓(xùn)班次，學(xué)習(xí)新科技技能。131 / 131表3 機(jī)械預(yù)防保養(yǎng)卡年 月 日 A班（紅） B班（藍(lán)） C班（綠） 日期機(jī)械名稱12345678910111213141516171819202122232425262728293031早中夜早中夜早中夜早中夜領(lǐng)班檢查早中夜值班工程師考核早中夜科長及助理考核主任考核廠長副廠長檢查項目1、 運(yùn)轉(zhuǎn)正常不必填寫2、 馬達(dá)溫度過高“M”3、 軸承溫度過高或失油“B”4、 軸承出怪聲（用起子聽）“D”5、 齒輪減速機(jī)有怪聲或失油“C”6、 提運(yùn)機(jī)鏈條有毛病“E”7、 傳運(yùn)鏈條或三角皮帶有毛病“T”8、 潤滑油系統(tǒng)故障“L”9、 濾清器堵塞或污染“F”10、震動激烈“S”11、壓力不足“P”12、折斷或松勁“K”13、漏粉或漏氣“O”14、耐火磚太薄“R”15磨損或破孔“X”16冷卻水系統(tǒng)故障“W”17、不明故障原因“V”四、計劃施行與檢查為了加強(qiáng)計劃的可行性，執(zhí)行前再加以檢查及修正。每月25日檢查當(dāng)月計劃并修正次有預(yù)算。此外各部門召集領(lǐng)班人員，每周六開檢查會，擬訂次周工作方向，原料預(yù)定需求，由此確定日程計劃。各種生產(chǎn)表填寫務(wù)求詳細(xì)，作為管理者決策參考。五、激勵措施及計劃成果的獎勵（1）“生產(chǎn)資金”：以每月生產(chǎn)水泥1200噸為準(zhǔn)，超過1噸資金1000元，資金累積總額，于次月初平均分給員工。（2）生產(chǎn)數(shù)量、生產(chǎn)獎金、與預(yù)定生產(chǎn)量的差距等資料公開公布，明示員工。（3）激“發(fā)揮團(tuán)結(jié)精神”之碑，張貼“向100萬水泥挑戰(zhàn)”標(biāo)語，激勵士氣。（4）配合7月“工作評價”制度的施行，調(diào)整員工待遇10%，視工作實(shí)績再予加碼。（5）為調(diào)劑員工身心，分批舉辦國內(nèi)外旅游活動。備注：每年，通常在9月，根據(jù)該年的實(shí)績與預(yù)測，結(jié)合對次年度的展望，由各部門副總向總經(jīng)理提出報告?？偨?jīng)理根據(jù)各副總報告匯總整理后，于10月指示次年度經(jīng)營方針呈交董事會。二、年度經(jīng)營計劃審核要則一、年度計劃由經(jīng)營事業(yè)委員會初審。經(jīng)營事業(yè)委員會對年度計劃，經(jīng)綜合、分析、評估后，擬定審核意見，提請董事會審議。二、董事會對各事業(yè)年訂年度計劃，應(yīng)按下列各點(diǎn)，加以審核；（一）是否與本部事業(yè)計劃及國家方針政策相符合。（二）銷售計劃是否與國內(nèi)外市場預(yù)測相一致，市場預(yù)測是否過于樂觀或過于保守，是否與生產(chǎn)及成品庫存相一致，能否提高邊際生產(chǎn)效益，應(yīng)否增加銷售量。（三）生產(chǎn)計劃是否與銷售計劃相一致，生產(chǎn)成本增減是否合理，能否進(jìn)一步降低。對以往年度滯銷產(chǎn)品有無采取適當(dāng)對策。（四）固定資產(chǎn)投資計劃的審核，依照審核規(guī)定辨理。（五）材料供應(yīng)計劃是否能掌握重要的原材料，有無抑制閑置原材料的具體措施，材料周轉(zhuǎn)率能否提高。（六）人力計劃是否與年度計劃配合，增加人員是否由于增加業(yè)務(wù)量增加生產(chǎn)的緣故，有無精減成員或訓(xùn)練人員的具體措施，培訓(xùn)計劃是否為業(yè)務(wù)上所必需。（七）研究發(fā)展計劃是否符合事業(yè)的需要，所需經(jīng)費(fèi)是否過低或過高。（八）投資計劃有無可行性研究及經(jīng)濟(jì)效益評估，有無呈報與核定。（九） 財務(wù)計劃是否與上列各項計劃的需要相協(xié)調(diào)，所需資金是否均有適當(dāng)來源，增加資本、保留盈余、提存特別公債等措施是否妥善，國內(nèi)金融機(jī)構(gòu)貸款及發(fā)行公司債券或股票上市是否可行，數(shù)額是否適宜，國外金融機(jī)構(gòu)貸款或廠商分期付款等條件是否合理，資金成本是否低兼。信息管理部人力資源部人事管理部辦公總務(wù)部渠道管理部市場情報部市場管理部品牌管理部營銷管理中心副總直營管理部綜合管理中心副總財會管理中心副總其他財會事務(wù)部營銷財務(wù)部資金管理部生產(chǎn)財務(wù)部倉儲管理部采購管理部生產(chǎn)管理中心副總董事會總經(jīng)理質(zhì)量管理部生產(chǎn)管理部附件六：附件七企業(yè)管理制度營銷管理制度類類別要素擬定部門審批人銷售管理制度直營管理部銷售計劃管理制度1、銷售計劃管理基礎(chǔ)2、年度銷售計劃管理3、銷售方針計劃書4、銷售促進(jìn)計劃范例營銷中心銷售組織管理制度1、通則2、機(jī)構(gòu)營銷中心情報管理制度1、情報管理制度2、客戶名簿處理制度3、訂單情報處理制度4、個人調(diào)查實(shí)施方法5、競爭對手調(diào)查實(shí)施要點(diǎn)6、市場調(diào)查及預(yù)測工作管理制度7、企業(yè)部業(yè)務(wù)接洽追蹤辦法情報管理部營業(yè)管理制度1、管理方法2、管理書表渠道管理部售