工程項目的組織PPT課件

.,1,第四章工程項目的組織,內(nèi)容：第一節(jié)：組織概述第二節(jié)：組織設計的任務與原則第三節(jié)：企業(yè)組織結構類型第四節(jié)：部門劃分的基本方法第五節(jié)：工程項目管理的組織形式第六節(jié)：項目經(jīng)理,.,2,教學要求：1、了解組織和組織結構，了解部門劃分的幾種方法；2、熟悉組織論的基本理論和組織結構模式、管理任務分工、管理職能分工和工作流程組織；熟悉項目經(jīng)理的挑選方法；3、掌握工程項目組織結構及其分解、設置原則。掌握工程項目管理的組織模式；掌握項目經(jīng)理的職責和素質。,.,3,第一節(jié)組織概述,一、組織的基本概念組織有兩重含義：組織機構、組織行為。組織機構是按一定的領導體制、部門設置、層次劃分、職責分工、規(guī)章制度和信息系統(tǒng)而構成的有機整體。組織行為又稱組織活動，即為達到一定目標，運用組織所賦予的權力，對所需的資源進行合理配置。,.,4,組織與目標的關系,目標,組織,人,方法和工具,.,5,二、工程項目組織的概念及特點1、工程項目組織的概念工程項目組織是指為完成特定的工程項目任務而建立起來的，從事工程項目具體工作的組織。它是由主要負責完成工程項目分解結構圖中的各項工作任務的個人、單位、部門組合起來的群體。2、工程項目組織的特點1）目的性2）一次性、暫時性,.,6,3）項目分解結構（WBS）制約項目的組織結構4）項目組織與企業(yè)組織之間存在復雜的關系第一，企業(yè)組織是現(xiàn)存的，是長期穩(wěn)定的組織，項目組織依附于企業(yè)組織。第二，項目和企業(yè)之間存在一定的責權利關系，這種關系影響著項目的獨立程度。第三，資源優(yōu)化配置問題在企業(yè)與項目之間以及企業(yè)進行的多項目之間變得十分復雜。第四，企業(yè)管理系統(tǒng)和項目管理系統(tǒng)之間信息傳遞和管理十分復雜。第五，項目參加者和部門通常既要承擔項目組織的任務，又要承擔原企業(yè)部門的工作任務，甚至同時承擔多個項目任務。,.,7,5、工程項目內(nèi)的組織關系有多種形式一是專業(yè)和行政方面的關系，上下級之間是專業(yè)和行政的領導和被領導關系。二是合同關系或由合同定義的管理關系，項目內(nèi)的成員有不同的隸屬關系，他們之間以合同作為組織關系的紐帶。6.柔性組織是指項目要有機動靈活的組織形式和用人機制，具有高度的適應性。,.,8,三、工程項目組織的作用保證項目目標的實現(xiàn)。合理的管理組織可以提高項目團隊的工作效率；管理組織的合理確定，有利于項目目標的分解與完成；合理的項目組織可以優(yōu)化資源配置，避免資源浪費；有利于項目工作的管理；有利于項目內(nèi)外關系的協(xié)調(diào)。,.,9,第二節(jié)組織設計的任務與原則,一、組織設計的任務一）.組織設計包括三方面的內(nèi)容：組織結構的設計組織職能的設計組織管理方式的設計二）.組織設計步驟：1職能設計正確合理2.建立部門承擔一定管理職能,.,10,3.決定管理跨度管理跨度是指一名管理人員所直接管理下級的人數(shù)。4.確定職權關系1）上下級間的職權關系縱向職權關系：集權與分權設計2）直線部門與參謀部門之間的職權關系橫向職權關系：5.修改和完善,.,11,二、組織設計的原則1.目標統(tǒng)一原則2.管理跨度適中原則管理跨度是指一個領導者直接指揮下級的數(shù)目。管理跨度大，管理層次就少；反之，管理跨度小，管理層次就大。著名的格拉丘格納斯公式表明：當直接指揮的下級數(shù)目呈算術級數(shù)增長時，主管領導人需要協(xié)調(diào)的關系呈幾何級數(shù)增長，其公式為：Cn2n1+n-1（41）式中：C需要協(xié)調(diào)的關系數(shù)；n管理跨度。,.,12,4.責權利平衡原則5.分工協(xié)作原則6.集權與分權相結合原則7.執(zhí)行與監(jiān)督分設原則,.,13,項目管理組織機構設置程序,.,14,第三節(jié)企業(yè)組織結構類型,一、企業(yè)組織結構概述企業(yè)的組織結構是反映企業(yè)內(nèi)部的分工與協(xié)作、決策權限、部門劃分、職責范圍、協(xié)調(diào)機制和組織邊界的構成體系。,.,15,二、項目管理的組織結構形式常用的項目組織有以下幾種結構形式，它們各有其適用范圍、使用條件和特點，可根據(jù)工程項目的性質、規(guī)模及復雜程度選擇合適的項目組織形式組建項目管理機構（或項目經(jīng)部）。,.,16,（一）職能型的組織形式項目職能式組織形式是最基本的，目前使用比較廣泛的項目組織形式。職能式項目管理組織模式有兩種表現(xiàn)形式。一種是將一個大的項目按照公司行政、人力資源、財務、各專業(yè)技術、營銷等職能部門的特點與職責，分成若干個子項目，由相應的各職能單元完成各方面的工作。職能式的另一種形式就是對于一些中小項目，在人力資源、專業(yè)等方面要求不寬的情況下，根據(jù)項目專業(yè)特點，直接將項目安排在公司某一職能部門內(nèi)部進行，在這種情況下項目團隊成員主要由該職能部門人員組成，這種形式目前在國內(nèi)各咨詢公司中經(jīng)常見到。,1、職能型,.,17,職能型組織結構,.,18,職能型組織結構案例2,.,19,工程部,施工管理組,組長：副組長：組員：,設備材料采購組,招投標與合同管理組,投資控制組,財務組,市政協(xié)調(diào)組,設計管理組,電氣組（強電、智能化）,組長：副組長：組員：,組長：副組長：組員：,組長：副組長：組員：,組長：副組長：組員：,組長：副組長：組員：,組長：副組長：組員：,組長：副組長：組員：,.,20,（二）職能型組織結構的適用范圍,適合于生產(chǎn)、銷售標準產(chǎn)品的企業(yè)。采用職能型組織結構的公司有時也進行項目工作，但主要是公司內(nèi)部項目，而不是為外部客戶服務，如新產(chǎn)品開發(fā)、公司管理信息系統(tǒng)開發(fā)、新辦公室裝修、公司規(guī)章制度完善等。,.,21,（三）職能型組織結構的優(yōu)點,項目團隊中各成員無后顧之憂。各職能部門可以在本部門工作與項目工作任務的平衡中去安排力量。當項目全部由某一職能部門負責時，項目的人員管理與使用上變得更為簡單，使之具有更大的靈活性。項目團隊的成員有同一部門的專業(yè)人員作技術支撐，有利于項目的專業(yè)技術問題的解決。有利于公司項目發(fā)展與管理的連續(xù)性。,.,22,（四）職能型組織結構的缺點,項目管理沒有正式的權威性。項目團隊中的成員不易產(chǎn)生事業(yè)感與成就感。對于參與多個項目的職能部門，特別是某個人來說，不利于項目之間的投入力量安排。不利于不同職能部門團隊成員之間的交流。項目的發(fā)展空間容易受到限制。,.,23,二、直線職能式結構最常采用的一種結構形式。1、概念直線職能式按一定的職能專業(yè)分工，各級領導都有相應的職能機構作為助手。在整個管理系統(tǒng)中，管理人員分為兩類：一類是直線指揮人員，他們對部門工作負責，具有指揮命令職權；另一類是職能人員，起參謀作用，對下級工作進行指導，并無直接命令權，除非上級直線人員授予他們某種權力。,.,24,2、適用范圍適用于日常運營性企業(yè)的組織結構，如加工制造業(yè)等。3、優(yōu)點鼓勵職能部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟促進業(yè)務水平、操作技術水平提高權責分明、任務明確促進部門實現(xiàn)職能目標適合單一經(jīng)營、少品種生產(chǎn)小型到中型企業(yè)最優(yōu),.,25,4、缺點對外界環(huán)境變化反應緩慢可能引起高層決策堆積，導致決策遲緩各部門之間交流、協(xié)調(diào)少重視部門目標，忽視組織整體目標對企業(yè)系統(tǒng)認識不足管理人員缺乏創(chuàng)新,.,26,.,27,3、項目型,（一）項目式的組織形式項目式管理組織形式就是將項目的組織獨立于公司職能部門之外，由項目組織自己獨立負責項目主要工作的一種組織管理模式。項目的具體工作主要由項目團隊負責。項目的行政事務、財務、人事等在公司規(guī)定的權限內(nèi)進行管理。,.,28,二、項目型組織結構,.,29,（二）項目型組織結構的適用范圍,適合于經(jīng)營業(yè)務是項目，不生產(chǎn)標準產(chǎn)品的企業(yè)。廣泛應用于建筑業(yè)、航空航天業(yè)等價值高、周期長的大型項目也能應用到非盈利機構，如募捐活動的組織、小鎮(zhèn)百年慶祝活動、大型聚會等。,.,30,（三）項目式組織結構的優(yōu)點,項目經(jīng)理是真正意義上的項目負責人。團隊成員工作目標比較單一，有利于團隊精神的形成和發(fā)揮。項目管理層次相對簡單，使項目管理的決策速度、響應速度變得快捷起來。項目管理指令一致。項目管理相對簡單，控制更加容易進行。項目團隊內(nèi)部容易溝通。當項目需要長期工作時，在項目團隊的基礎上容易形成一個新的職能部門。,.,31,（三）項目式組織結構的缺點,容易出現(xiàn)配置重復，資源浪費的問題。項目組織成為一個相對封閉的組織，公司的管理與對策在項目管理組織中貫徹可能遇到阻礙。項目團隊與公司之間的溝通基本上依靠項目經(jīng)理，容易出現(xiàn)溝通不夠和交流不充分的問題。,.,32,項目團隊成員在項目后期沒有歸屬感。團隊成員不得不為項目結束后的工作投入相當?shù)木M行考慮，影響項目的后期工作。由于項目管理組織的獨立性，使項目組織產(chǎn)生小團體的觀念，在人力資源與物資資源上出現(xiàn)“屯積”的思想，造成資源浪費；同時，各職能部門考慮其獨立性，對其資源的支持會有所保留，影響項目的最好完成。,.,33,2、事業(yè)部式結構事業(yè)部式結構是一個企業(yè)內(nèi)對具有獨立的產(chǎn)品和市場，獨立的責任和利益的部門實行分權管理的一種組織形態(tài)。事業(yè)部式結構是世界各國大企業(yè)，尤其是多元化經(jīng)營的大公司采用的典型組織結構。政策制定與行政管理分開，政策管理集權化，業(yè)務經(jīng)營分權化。企業(yè)的最高管理層是一個決策機構，負責整個組織。各事業(yè)部是一個獨立的經(jīng)營單位，它也有自己的職能部門，輔助事業(yè)部經(jīng)理進行管理。,.,34,優(yōu)點能適應不確定環(huán)境下的高度變化，以較好的產(chǎn)品、服務讓顧客滿意跨職能的角度協(xié)調(diào)使各事業(yè)部適應不同產(chǎn)品，地區(qū)和顧客適于多元化經(jīng)營的大企業(yè)決策分權對組織高層管理與事業(yè)部經(jīng)營都有利利于培養(yǎng)綜合性管理人才,.,35,缺點失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟導致各產(chǎn)品、各事業(yè)部之間缺乏協(xié)調(diào)不利于專業(yè)技術人員培養(yǎng)對事業(yè)部經(jīng)理要求高需要較多的職能管理人員各事業(yè)部之間技術整合、資源共享難,.,36,3、模擬分權結構介于直線職能式與事業(yè)部結構之間的一種模擬分權結構，它適合于生產(chǎn)規(guī)模較大，產(chǎn)品工藝相近，流程型生產(chǎn)的企業(yè)（如化工企業(yè)等）。企業(yè)無法分解為幾個獨立的事業(yè)部，但規(guī)模太大，高層管理較難，則采用這種模擬分權的組織結構。模擬分權與事業(yè)部結構的差別至少有三點：這種結構的中層單元是生產(chǎn)階段，并非產(chǎn)品事業(yè)部；各生產(chǎn)階段沒有獨立的外部市場，而是相互聯(lián)系的生產(chǎn)鏈；,.,37,各生產(chǎn)階段有自己的管理層和職能部門，還有自己的產(chǎn)量和利潤指標，但利潤按企業(yè)內(nèi)部價格確定，實行內(nèi)部交換而不是外部市場交換。缺點：模擬分權式結構很難適合所有的組織設計規(guī)范。它不是一種明確的結構，不能使組織中的每一成員都能了解其本身的任務，也不能使各個部門領導人了解整個企業(yè)的全貌。,.,38,4、混合式結構混合式結構是綜合兩種結構特征的一個典型結構?；旌鲜浇Y構適合于環(huán)境變化程度中等，各部門之間相互依存，適應環(huán)境目標規(guī)模較大的公司。優(yōu)點：使組織在追求產(chǎn)品事業(yè)部適應性的同時，實現(xiàn)了職能部門的內(nèi)部效率；實現(xiàn)了產(chǎn)品事業(yè)部與組織目標的一致；產(chǎn)品組合實現(xiàn)了事業(yè)部內(nèi)部的協(xié)調(diào)，而集中的職能實現(xiàn)了跨事業(yè)部的協(xié)調(diào)。缺點：一是管理費用問題，二是公司與事業(yè)部管理人員有沖突。,.,39,5、矩陣式結構矩陣式項目組織結構中，參加項目的人員由各職能部門負責人安排，在項目工作期間，這些人員的項目工作內(nèi)容上服從項目團隊的安排，人員不獨立于職能部門之外，項目團隊成員之間的溝通不需通過其職能部門領導，項目經(jīng)理往往直接向公司領導匯報工作。項目組織機構與職能部門共同采用矩陣的形式來設置項目管理的組織機構，對項目進行管理，既發(fā)揮職能部門的縱向優(yōu)勢，又發(fā)揮項目組織的橫向優(yōu)勢。,.,40,適用范圍：矩陣式結構適用于外部環(huán)境復雜且不確定的情況，當環(huán)境變化頻繁，工作小組的應變也加快，它對職能部門的依賴性就會更強，縱向與橫向方面的協(xié)調(diào)與信息交流都是十分必要的。,.,41,優(yōu)點：具備了職能式組織結構和部分項目式組織結構：團隊的工作目標與任務比較明確，有專人負責項目的工作.團隊成員無后顧之憂。各職能部門可根據(jù)自己部門的資源與任務情況來調(diào)整、安排資源力量，提高資源利用率。提高了工作效率與反應速度，相對職能式結構來說，減少了工作層次與決策環(huán)節(jié)。,.,42,相對項目式組織組織結構來說，可在一定程度上避免資源的屯積與浪費。缺點：項目管理權力平衡困難。信息回路比較復雜。項目成員處于多頭領導狀態(tài)。,.,43,矩陣型組織結構案例1,總經(jīng)理,.,44,.,45,.,46,.,47,.,48,.,49,第四節(jié)部門劃分的基本方法,一、部門的含義部門指的是組織中主管人員為完成規(guī)定的任務有權管轄的一個特殊領域。部門是組織設計的直接結果，是同類職位的集合。在不同的組織中，部門的具體名稱一般不同。二、劃分部門的原則1）相似的職能組合在一起。2）尊重傳統(tǒng)的習慣及工作守則。3）滿負荷工作量。4)合并不同的職能以利協(xié)作。5)有利害沖突的職能應分開。6)有聯(lián)系的相關職能部門可歸并一處。,.,50,三、部門劃分的基本方法1.按照人數(shù)的多少劃分部門優(yōu)點：簡單，在組織內(nèi)較低的層次使用較為普遍。2.按照時間劃分部門在正常工作日難于滿足工作需要時所采用優(yōu)點：可以有效地利用設備，特別是價值昂貴的設備或租賃費用很高的設備；使得一些不能中斷的工作可以持續(xù)下去；可以滿足部份人的需要。缺點：夜間上班可能缺乏有效的監(jiān)督；夜班因疲勞因素會使工人勞動效率降低；存在較多的協(xié)調(diào)工作。,.,51,3.按職能劃分部門最普通的辦法，就是按管理業(yè)務活動的性質與技能相似性，把全部管理業(yè)務活動分類，每一類作為一個職能部門。優(yōu)點：它突出反映企業(yè)的重點業(yè)務活動，保持了業(yè)務管理人員的權威，強化了高層管理人員對組織的控制；各部門內(nèi)的活動較易協(xié)調(diào)。由于符合工作專業(yè)化和職業(yè)專門化的原則，簡化了業(yè)務培訓，且較易監(jiān)管指導。,.,52,缺點：容易導致有關人員重視方法和手段而輕視目的和成果；部門職工可能出現(xiàn)本位主義，整個組織的協(xié)調(diào)責任落到高層管理人員肩上；各部門之間缺乏協(xié)調(diào)，也容易造成扯皮，影響企業(yè)的發(fā)展。過分強調(diào)職業(yè)專門化使得中層管理者的發(fā)展受到限制，從而難以培養(yǎng)出具有全局觀念、全面才能的高層管理人員。,.,53,4.按產(chǎn)品劃分部門應用這種方法需對特定的產(chǎn)品系列或服務有專門的知識，通常更適合大型的和多角化經(jīng)營的公司。產(chǎn)品部門化的優(yōu)點：有關產(chǎn)品或某類產(chǎn)品的活動較易結合和協(xié)調(diào)；各類產(chǎn)品的績效容易客觀地做出評價，從而提高了各部門對產(chǎn)品活動結果的責任性。提高了決策速度和有效性；有利于部門產(chǎn)品的研究開發(fā)。,.,54,缺點：各部門的管理人員對整體組織的產(chǎn)品欠關心；管理成本上升；對高層主管的協(xié)調(diào)能力、控制能力要求更高；有可能使企業(yè)整體研究開發(fā)能力削弱。5.按地區(qū)劃分部門對于一個地理范圍分布較廣的組織，按地區(qū)進行部門劃化是十分重要的。許多全國性或國際性的大公司常采用這種組織形式。這樣的劃分是將同一地區(qū)的經(jīng)營活動集中起來，委托給一個主管的部門劃分方式。,.,55,優(yōu)點：責任下放到基層，地區(qū)管理者能夠專心注意本地市場；便于區(qū)域性協(xié)調(diào)；起用熟悉當?shù)靥厥馇闆r的本地區(qū)管理人員，對本地區(qū)的市場和問題反應迅速靈敏；為培養(yǎng)綜合管理人員創(chuàng)造了條件。缺點：需要較多有能力的綜合管理人員；管理成本較高；使高層經(jīng)營管理增加了困難。,.,56,6.按客戶劃分部門是以客戶為對象，根據(jù)不同用戶的需要或用戶群設立相應的部門。這種方式可以促使組織更好地滿足特定顧客的需求，按用戶劃分部門較少用于企業(yè)的最上層組織中。對中層機構尤其是銷售部門，按顧客類別進行細分好比較常見。該方式常見于出版業(yè)、零售業(yè)、家具制造業(yè)及容器制造業(yè)中。優(yōu)點：有助于集中用戶的需要；用戶感覺相對良好；易發(fā)揮在特定用戶領域專家們的專長。缺點：有時要對顧客明確分類有難度；需要內(nèi)行的管理者與專家；對不同顧客的需求矛盾協(xié)調(diào)有困難。,.,57,第五節(jié)工程項目管理的組織形式,一、影響工程項目組織結構的因素1.工程項目的組成復雜程度高、規(guī)模大委托一個大公司，選定一個大的承包商來承擔任務；項目比較簡單、規(guī)模較小委托一家咨詢公司或監(jiān)理公司，選定一家承包商來負責施工。2.工程承發(fā)包方式總承包業(yè)主的項目組織形式簡單一點；分階段承包業(yè)主的項目組織形式就會更復雜一些。3.委托代理項目管理的方式業(yè)主可以結合自己的項目管理力量和工程項目的特點，委托項目管理公司、咨詢公司或監(jiān)理公司作為自己的項目管理顧問或代為進行工程項目管理。,.,58,二、工程項目管理的組織結構形式1.直線式組織結構獨立的項目和單個中小型優(yōu)點：保證單頭領導，協(xié)調(diào)方便。信息流通快，決策迅速，項目容易控制；項目任務分配明確，責權利關系清楚。缺點：組織結構缺乏彈性，一旦決策失誤，造成較大損失；當項目比較多、比較大時，使企業(yè)資源不能達到合理使用；,.,59,不能保證信息流通速度和質量，合作困難；企業(yè)的計劃和控制比較困難；項目經(jīng)理責任較大，對其要求高；如果專業(yè)化分工太細，會造成多級分包，進而造成組織層次的增加。,.,60,3.矩陣式組織結構矩陣式組織是一種職能型組織和項目型組織的混合物。它一般由橫向子項目負責人對子項目的總體實施負責，縱向管理職能部門負責專業(yè)指導與管理。適用于大型項目的項目管理。企業(yè)同時承擔許多項目的實施和管理，此外，在靈活的小組式的工作任務很多的企業(yè)中也使用矩陣式組織形式。進行一個特大型項目的實施，而這個項目可分為許多自成體系，能獨立實施的子項目。,.,61,優(yōu)點：項目目標能夠得到保證，能夠迅速反映和滿足顧客要求，對環(huán)境變化有比較好的適應能力。增加公司領導對項目的控制力。公司可以平衡資源以保證各個項目進度、費用及質量要求。矩陣組織的結構、權力與責任關系趨向于靈活，溝通速度快。項目組成員對項目結束后憂慮減少了公司可以在人員及進度上統(tǒng)籌安排，優(yōu)化整個系統(tǒng)的效率；對客戶要求的響應、對公司內(nèi)部的要求與項目式組織一樣快捷靈活；組織上打破了傳統(tǒng)的以權力為中心的思想，樹立了以任務為中心的思想。,.,62,缺點：職能組織與項目組織間的平衡需要持續(xù)地進行監(jiān)督，以防止雙方互相削弱對方；存在雙重領導，信息處理量大，會議多，報告多；開始制定政策和方法時，需要花費較多的時間和努力；必須具有足夠數(shù)量的經(jīng)過培訓的強有力的項目領導；每個項目都是獨立進行的，容易產(chǎn)生重復性勞動；采取矩陣式的組織結構會對已建立的企業(yè)組織規(guī)則產(chǎn)生沖擊；由于項目上對資源數(shù)量與質量的需要頻繁地變化，可能會造成混亂、低效率，使項目的目標受到損害。,.,63,4.組合式組織結構形式一是指在公司的項目組織形式中二是指在一個項目的組織形式中優(yōu)點：方式靈活。有利于培養(yǎng)一專多能的人才并充分發(fā)揮其作用。各專業(yè)人才集中在現(xiàn)場辦公，減少了扯皮和等待時間，辦事效率高，解決問題快。,.,64,缺點：容易產(chǎn)生忙閑不均。特別是對稀缺專業(yè)人才，難以在企業(yè)內(nèi)調(diào)劑使用。容易影響人員積極性的發(fā)揮、產(chǎn)生臨時觀點和不滿情緒。職能部門的優(yōu)勢無法發(fā)揮作用。在公司的項目管理方面容易造成混亂，公司管理制度不易較好地貫徹執(zhí)行。,.,65,三、工程項目建設過程管理的組織形式1.建設單位自管方式針對中、小型項目，由企業(yè)臨時組建項目指揮班子，具體工作由基建處及其下設的各部門組織項目實施。2.工程建設指揮部我國計劃體制下，大中型基本建設項目管理所采用的一種基本組織形式。它是由建設單位、設計單位、施工單位、項目所在地黨委及物資、銀行等有關部門代表組成，實行黨委領導下的首長負責制。指揮部統(tǒng)一指揮設計、施工、物資供應、地方支援等工作，它類似于軍事組織，是一種臨時組織。,.,66,3.交鑰匙管理方式（EPC）由工程總承包單位代替建設單位（項目業(yè)主），全面負責工程建設最終向建設項目主管部門或建設單位“交鑰匙”（EPC責任和業(yè)務的延伸）的項目管理模式，E代表Engineering即設計；P代表Procurement即采購；C代表Construction即施工。,.,67,4.代業(yè)主工程項目管理方式（即代建制）建設單位（項目業(yè)主）將整個工程項目的全部工作都委托給工程項目管理公司去做。項目的擁有權與管理權相分離，業(yè)主只需對項目制定目標提出要求，并負責最后工程的驗收。,.,68,第六節(jié)項目經(jīng)理,一、項目經(jīng)理的地位在工程建設活動中，項目經(jīng)理部是項目組織的核心、而項目經(jīng)理領導著項目經(jīng)理部（項目團隊）工作，所以項目經(jīng)理居于整個項目的核心地位，他對整個項目經(jīng)理部以及對整個項目起著舉足輕重的作用。他的管理素質、組織能力、知識結構、經(jīng)驗水平、領導藝術、責任心與投入等對項目管理的成敗有決定性的影響。二、項目經(jīng)理的角色1.領導者/決策者2.溝通者/整體協(xié)調(diào)者3.計劃者/分析師4.合作者/組織者5.評價者/控制者,.,69,三、項目經(jīng)理的設置1.業(yè)主項目經(jīng)理業(yè)主的項目經(jīng)理是建設單位委派的領導和組織一個完整工程項目建設的總負責人。2.咨詢機構的項目經(jīng)理咨詢機構可以代理業(yè)主進行項目建設全過程或其中某一階段的管理，有許多重大問題的決策仍需要由業(yè)主自己做出決定，業(yè)主一般仍要有一個以自己的項目經(jīng)理為首的項目管理班子。3.設計單位的項目經(jīng)理設計單位的項目經(jīng)理是指設計單位領導和組織一個工程項目設計的總負責人，其職責是負責一個工程項目設計工作的全部計劃、監(jiān)督和聯(lián)系工作。設計單位的項目經(jīng)理對業(yè)主的項目經(jīng)理負責，從設計角度控制工程項目的總目標。,.,70,4.施工單位的項目經(jīng)理施工單位的項目經(jīng)理即施工單位對一個工程項目施工的總負責人，是施工項目經(jīng)理部的最高負責人和組織者。四、項目經(jīng)理的職責1.實現(xiàn)委托人的意愿業(yè)主項目經(jīng)理受業(yè)主的委托代為管理項目，他應對項目的資源進行適當?shù)墓芾?，保證在資源約束條件下所得資源能夠被充分有效地利用，保證項目目標的實現(xiàn)，最終實現(xiàn)委托人的意愿。2.保證項目利益相關者滿意項目經(jīng)理應當在項目進行過程中指導項目班子同委托人、客戶或其他各方保持密切聯(lián)系，協(xié)調(diào)他們之間的利益。努力促進和增加項目的總體利益，保證項目利益相關者滿意。,.,71,3.計劃和組織項目工作項目經(jīng)理的計劃職責主要是明確項目目標，界定項目的任務和編制項目的各種計劃。（足夠的人力資源、物力資源和財力資源），并組織建設好項目團隊。4.指導和控制項目工作項目經(jīng)理在指導工作時，給項目班子成員留有余地，準備適當?shù)暮髠浯胧?，為實現(xiàn)項目的目標而服務。當項目實施組織的領導或職能部門人員、顧客、委托人或其他方面企圖直接干預項目班子的工作時，不能讓他們直接指導和指揮項目班子成員。項目經(jīng)理應全面對項目進行監(jiān)控。,.,72,5.如實反映情況在接受項目管理的委托時，如果項目班子無力接受，項目經(jīng)理就應如實相告。附：具體到建設項目中建設單位項目經(jīng)理的職