豐田模式及精益生產(chǎn)

TheToyotaWay,豐田模式,銷售公司：王保清,引言,豐田精益生產(chǎn)的特點:后拉式生產(chǎn)取代推動式生產(chǎn)，追求零浪費(fèi)。,精益生產(chǎn)的外延：,采購上：精益化采購銷售上：精益化營銷,豐田營銷理念：顧客第一經(jīng)銷商第二制造商第三,制造商,經(jīng)銷商,顧客,精益生產(chǎn)的精益思想可推廣應(yīng)用于各個領(lǐng)域,豐田未來,豐田生產(chǎn),豐田營銷,豐田文化,豐田用人,豐田管理,豐田歷程,豐田模式,第一篇：豐田歷程,一、艱難起步,1910年，豐田佐吉到美國旅行，開始了豐田汽車救國的夢想；1930年夏天，豐田喜一郎設(shè)立汽車研究室，為豐田汽車的發(fā)展邁出了不平凡的第一步；1933年，豐田喜一郎設(shè)立汽車部，開始了豐田制造汽車的歷史；1935年，設(shè)立汽車制造委員會，AA型轎車開始投產(chǎn)；1937年8月27日，“豐田汽車工業(yè)株式會社”成立，世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)使其剛成立便面臨倒閉，這時侵華戰(zhàn)爭成了豐田公司發(fā)展的一個重要轉(zhuǎn)折點；1945年10月，豐田喜一郎制定“公司改進(jìn)方針”，對經(jīng)營體制進(jìn)行根本性的改革；1958年，豐田汽車首次出口美國，受挫，研究福特汽車大批量生產(chǎn)方式后，實施精益生產(chǎn)方式，開始了其快速的成長；,二、快速發(fā)展,單位:萬輛,陸地巡洋艦鼻祖巡洋艦BJ,第一代皇冠,第一代花冠,第一代佳美,凌志ES300,豐田F1賽車,三、市場之巔,2003年度財富公布：豐田汽車?yán)麧櫴杖胧?02.88億美元，通用汽車?yán)麧櫴杖胧?8.22億美元，福特汽車?yán)麧櫴杖胧?.95億美元，戴姆勒-克萊斯勒利潤收入是5.07億美元，2004年生產(chǎn)汽車近754萬輛，銷售747萬輛；2005年全球目標(biāo)：生產(chǎn)812萬輛，銷售803萬輛；2006年達(dá)產(chǎn)850萬輛，直接沖擊通用的霸主地位；,第二篇：豐田生產(chǎn),豐田的精益生產(chǎn)方式,精益生產(chǎn)的基本思想可用一句話來概括，即JustInTime（JIT），意為“只在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。作為一種生產(chǎn)管理技術(shù)，精益生產(chǎn)能夠大幅度減少限制時間、作業(yè)切換時間、庫存、低劣品質(zhì)、不合格的供應(yīng)商、產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計周期以及不合格的績效。,豐田的JIT生產(chǎn)方式,徹底合理化智能“自動化”“三及時”活用“看板,JIT,一、徹底合理化,豐田素以“小氣”而聞名，它信奉“毛巾干了還要擠”，徹底消滅浪費(fèi)是其追求的目標(biāo)。,徹底消滅浪費(fèi),生產(chǎn)現(xiàn)場的浪費(fèi),生產(chǎn)過剩的浪費(fèi),豐田認(rèn)為：凡是超出增加產(chǎn)品價值所絕對必須的最少量的物料、設(shè)備、人力、場地和時間的部分都是浪費(fèi)。,生產(chǎn)現(xiàn)場的浪費(fèi)：生產(chǎn)現(xiàn)場的浪費(fèi)主要是指生產(chǎn)上的“只會提高成本”的各種因素。像過多的人員、過多的庫存、過多的設(shè)備，它們一旦超出需求量，就只能提高生產(chǎn)成本，并且還會因為這種浪費(fèi)派生出二次浪費(fèi)。生產(chǎn)過剩的浪費(fèi)：生產(chǎn)過剩的浪費(fèi)就是指由產(chǎn)品的庫存而消耗的人力、財力、設(shè)備。但這種生產(chǎn)過剩的浪費(fèi)產(chǎn)生另一種新的浪費(fèi)或二次浪費(fèi)后，就會產(chǎn)生惡性循環(huán)，嚴(yán)重影響企業(yè)的生存和發(fā)展。,八大浪費(fèi)：,工人動作研究,遵循準(zhǔn)時化的原則，由顧客需求拉動生產(chǎn),前道工序的售出情況也就是最終工序的使用情況。零庫存、零距離、零缺陷。整個供應(yīng)鏈以同一生產(chǎn)節(jié)拍（即最終產(chǎn)品的銷售速度）來一個一個地生產(chǎn)，供應(yīng)。,柔性生產(chǎn)線能根據(jù)生產(chǎn)人員的能力隨時調(diào)整、改變生產(chǎn)線，避免出現(xiàn)多余人員。,二、“三及時”,“及時”是精益生產(chǎn)方式的核心。所謂“三及時”，就是“將需要的零件，在需要的時刻，按需要的數(shù)量供給給每一工序，保證要什么及時給什么，需要時及時送到，要多少及時給多少”。為了滿足“三及時”的條件，豐田采取了與以往完全不同的“后拉式”生產(chǎn)流程，在這種新的生產(chǎn)方式下，以生產(chǎn)工序的最后一條組裝線為起點，生產(chǎn)計劃下達(dá)給最后的組裝線，指示它什么時間生產(chǎn)多少什么類型的車型，后一工序再向前一工序領(lǐng)出正好需要的那一部分工件，前一工序只生產(chǎn)被領(lǐng)取的那部分工件，并且要求達(dá)到“三及時”。,三、智能“自働化”,自動化手工作業(yè)加工向機(jī)械加工的轉(zhuǎn)移自働化賦予機(jī)器以人的判斷力，自?？刂撇徽Ｇ闆r；出現(xiàn)故障就立即自動停機(jī)防錯裝置的使用操作人員有停線的權(quán)力,一個流目視管理安燈制Poka-yoke工作標(biāo)準(zhǔn)化現(xiàn)地現(xiàn)物全向溝通5W,自働化八種常用方法,零件一個一個地經(jīng)過各種機(jī)床設(shè)備進(jìn)行加工，移動不是一批一批；作業(yè)人員隨著在制品走，從作業(yè)區(qū)的第一個工序到最后一個工序都是該作業(yè)人員走；工序間幾乎沒有搬運(yùn)距離，也沒有在制品；不良品一旦發(fā)生，就可立即發(fā)現(xiàn)（哪一臺，哪一作業(yè)者）。,一個流,含義:在生產(chǎn)機(jī)器方面，我們在機(jī)器里設(shè)有可探測異常狀況，并在探測異常時自動停止機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)的裝置；在人員方面，授權(quán)他們可以按下按鈕或拉動繩索-稱為“安燈繩”，以使整條組裝線停止作業(yè)。,安燈制,標(biāo)準(zhǔn)：衡量事物的準(zhǔn)則。,工作標(biāo)準(zhǔn)化,標(biāo)準(zhǔn)化：為適應(yīng)科學(xué)發(fā)展和管理組織生產(chǎn)的需要在產(chǎn)品質(zhì)量，品種規(guī)格，零部件通用等方面的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。,定義：是指用于工作場所，讓人們一眼即可看出應(yīng)該做什么，以及是否有異于標(biāo)準(zhǔn)的情況發(fā)生的任何溝通機(jī)制。是指所有種類的實時信息顯示設(shè)計，以確保作業(yè)與流程的快速且正確執(zhí)行。如看板,各類目視化制度，文件，視覺信號系統(tǒng)等。,目視管理,含義：使工作地點和日常工作程序（包括產(chǎn)品）從設(shè)計上就能防止差錯，從而避免在生產(chǎn)過程中發(fā)生無意識差錯。,Poka-yoke,無意識差錯：在長時間重復(fù)工作中，因注意力不集中導(dǎo)致的錯誤。,定義：親臨現(xiàn)場查看以徹底了解實際情況,現(xiàn)地現(xiàn)物,系指和所有相關(guān)人員共同討論問題及可能的解決方法，收集他們意見，并對解決途徑取得一致共識。即決策過程中的“協(xié)商、疏通與服務(wù)”。,定義:,全向溝通,LT（LearningTeam）活動流程圖,全向溝通,大野耐一問：“5個為什么”的事情：,5W,問：“機(jī)器為什么停了？”,答：“機(jī)器超負(fù)荷，保險絲斷了。”,問：“為什么會超負(fù)荷？”,答：“因為軸承潤滑不充分。”,問：“為什么沒充分地潤滑呢？”,答：“因為潤滑泵供油不足。”,問：“為什么會供油不足？”,答：“因為泵軸磨損已經(jīng)搖晃了?！?問：“為什么會磨損了呢？”,答：“因為沒加過濾器進(jìn)去了粉屑。”,5W,系統(tǒng)地更深入地挖掘問題的根本原因，以找出根本解。,5W作用和目的:,5W,1.一開始時對問題的認(rèn)識（大、模糊、復(fù)雜的問題）,2.理清問題,3.找出問題所在區(qū)域/找出原因點,找出原因點（POC）,基本因果調(diào)查,4.5個為什么？調(diào)查根本原因,根本原因,5.對策,6.評估對策成效,7.把新流程方法標(biāo)準(zhǔn)化,了解情況,調(diào)查原因,豐田公司5W流程,真正的問題,為什么？,為什么？,為什么？,為什么？,為什么？,直接原因原因原因原因原因,5W,四、活用“看板”,看板，是一種傳遞信號的載體，指各現(xiàn)場的負(fù)責(zé)人將各自的作業(yè)內(nèi)容寫在現(xiàn)成的紙張等上面，掛在工作場地，使每一個作業(yè)者都能一目了然。功能：提示作業(yè)的情況；與生產(chǎn)設(shè)備一起操作。,看板的六個規(guī)則,規(guī)則一：不將不良產(chǎn)品送到后工程部門；規(guī)則二：由后工程部門來領(lǐng)??；規(guī)則三：只生產(chǎn)后工程部門領(lǐng)走的量；規(guī)則四：使生產(chǎn)均衡化；規(guī)則五:看板是微調(diào)的手段；規(guī)則六：是工程合理化、安定化。,生產(chǎn)運(yùn)營體系,1、持續(xù)改進(jìn)；2、合作制勝；3、顧客第一，顧客第一，銷售第二，生產(chǎn)第三。核心思想是：有消費(fèi)者才有銷售者，有銷售者才有生產(chǎn)者；,第三篇：豐田營銷,豐田的汽車營銷,低價制勝,贏在分銷,絕妙促銷,1,2,3,一、低價制勝,價格是市場最重要的信息，價格戰(zhàn)略是企業(yè)市場策略的重要組成部分，從豐田的銷售史可以看出，豐田的價格策略就是以低的不能再低的價格維護(hù)市場和排擠競爭者。,以較低甚至賠本的價格進(jìn)入市場,產(chǎn)品迅速被消費(fèi)者接受,占有較大的市場份額,有效排擠競爭者,取得領(lǐng)先的競爭優(yōu)勢,1,2,3,4,5,豐田的低價制勝策略,豐田的低價策略不拘泥虧與賺的短期利益，而是在消費(fèi)者心目中樹立“質(zhì)優(yōu)價廉”的形象，以達(dá)到提高市場占有率、確立長期市場地位的目的。這種策略帶來的產(chǎn)品市場的迅速擴(kuò)張是生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大、單位成本不斷降低，從而進(jìn)一步降低價格，形成滾雪球似的效果。當(dāng)然，豐田也不是一味地降價，當(dāng)產(chǎn)品技術(shù)差距基本消除，價格戰(zhàn)到了毀滅性階段的時候，豐田公開告誡其他汽車廠家應(yīng)停止價格戰(zhàn)，并首先著手開始回調(diào)價格。,討論：,實施低價策略的先決條件？,二、贏在分銷,分銷模式,與銷售店共存共榮,贏在分銷,責(zé)任區(qū)域,分銷模式：,豐田日本國內(nèi)分銷模式,原先“一縣一店”制,復(fù)數(shù)銷售制度“一縣兩店制”,銷售網(wǎng)點增多銷售額雙倍增長經(jīng)銷商的利潤增多,實行系列專銷，將所有銷售點分成五個系列，各自經(jīng)營不同品種的汽車，避免惡性競爭。,豐田的海外分銷模式選擇性分銷,集中力量占領(lǐng)重點城市市場,以重點城市為根據(jù)地作滾雪球式擴(kuò)張,選擇重點城市建立銷售網(wǎng)絡(luò),責(zé)任區(qū)制：,推銷員熟悉所負(fù)責(zé)的地段的地理環(huán)境、市場特點、汽車擁有量、市場占有率、競爭對手的動向等。,豐田推銷員,牢牢控制責(zé)任區(qū)，以獲得最大豐收,豐田經(jīng)銷店,幫助,豐田公司的區(qū)域責(zé)任制,豐田的區(qū)域訪問法,挨家訪問,按區(qū)訪問,集體訪問,按行業(yè)訪問,“行星式”訪問,“熱戶”的重點訪問,按時間、天氣訪問,按汽車種類訪問,豐田對各種訪問方法的利弊作了詳盡的分析，推銷員可在工作中靈活運(yùn)用,與銷售店共存共榮：,每年年初，豐田汽車公司都同銷售店互換銷售數(shù)量合同，協(xié)商決定合同中汽車數(shù)量，豐田也盡可能地對銷售店提供銷售技術(shù)和銷售資金方面的支持。,三、絕妙促銷,絕妙促銷,豐田小姐,優(yōu)秀企業(yè)市民,廣告宣傳,促銷工具,豐田小姐：,“靚車美女”如今已經(jīng)成為各大汽車展的保留節(jié)目和各大宣傳媒體的主要畫面，殊不知卻是豐田公司開創(chuàng)的美女促銷之先河。早在多年前的東京汽車展上，豐田開始嘗試讓長袖長裙，打黑白領(lǐng)結(jié)，身著保守的豐田式服裝的美女們上臺推銷汽車，結(jié)果引起轟動，特意邀請的美女也獲得了“豐田小姐”的美稱。,廣告宣傳：,豐田有一整套層層相扣的傳播管理機(jī)制，其嚴(yán)密的計劃性、隨機(jī)應(yīng)變的策略靈活性與整體企業(yè)形象戰(zhàn)略的有機(jī)結(jié)合，保證了豐田汽車公司廣告宣傳的科學(xué)性及一貫性，對強(qiáng)化豐田汽車的品牌形象起到了巨大的作用。1969年，豐田在美國市場的廣告費(fèi)用與銷量之比為1850萬美元：13萬輛(142.31美元/輛)，而美國汽車公司為1200萬美元：27萬輛(44.44美元/輛)；豐田的廣告費(fèi)用遠(yuǎn)超對手。,破壞性試驗宣傳,1957年，豐田推出同檔次最便宜的轎車-光環(huán)牌小轎車，但是銷路很差，并且還給用戶們留下了“光環(huán)牌脆弱、不堅固耐用”的印象；產(chǎn)品幾經(jīng)改進(jìn)，仍然難有進(jìn)展；為此，從1962年2月起，豐田展開了系列“破壞性試驗”宣傳：“海濱之虎光環(huán)”“空中飛車光環(huán)”“猛撞油桶光環(huán)”“懸崖滾落光環(huán)”之后，光環(huán)轎車成了“堅固、耐用的車”。,優(yōu)秀企業(yè)市民：,豐田為了樹立起其品牌形象，一直動用各種公關(guān)手段來解決各種公益問題，尤其是在交通問題上。設(shè)立“豐田交通環(huán)境保護(hù)委員會”；在國內(nèi)首次修建了人行道橋；開發(fā)大區(qū)域交通控制系統(tǒng)，捐贈給政府；協(xié)助政府機(jī)關(guān)所在的街道制定只通行小型面包車的制度；每年以幼兒園為對象進(jìn)行交通安全宣傳活動；,由此，豐田樹立起了愛國愛民，取之于民、用之于民的好形象！,豐田除了在交通問題上的解決方案外，在其他方面也做出了出色的表現(xiàn)：建立“新豐田會館”請人們隨意參觀，全面了解豐田、喜愛豐田；積極參加各種社區(qū)活動、訂貨會、博覽會等增進(jìn)與公眾的感情交流；開辦汽車駕駛學(xué)?！罢莆振{駛技術(shù)的人越多，潛在的需求者就會越多”；贊助超級足球賽事“豐田杯”擴(kuò)大公司在球迷中的影響；啟動“社會貢獻(xiàn)委員會”開展各種社會貢獻(xiàn)活動。,促銷工具：,“優(yōu)秀的銷售人員不單純靠說話，還要利用各種推銷工具”豐田銷售人員不可動搖的推銷原則豐田汽車很注重推銷工具的使用，公司銷售人員常用的小工具大體可分為兩種：（1）、豐田銷售公司專為銷售人員而制造的。如：彩色樣本、宣傳幻燈片和雜志、維修手冊、技術(shù)說明書、價目表、車輛性能比較表、銷售統(tǒng)計圖表、用戶統(tǒng)計資料、推銷手冊、剪報資料、以及印有商標(biāo)和標(biāo)語的小禮品等。,（2）、銷售人員本人根據(jù)自己的意圖制作的。要求所有銷售人員自由發(fā)揮，準(zhǔn)備一些利于自己推銷風(fēng)格的小工具，并與意向顧客建立經(jīng)常性聯(lián)系。主要有：名片（正式用、接觸顧客時用、對方不在家時用）、汽車價目表（本公司價目表、競品價目表）、親筆推銷信、買主名單一覽表、各種汽車比較表、統(tǒng)計資料和圖表、介紹信、報紙剪貼、小禮品（答謝、慰問、道歉時用）等。,第四篇：豐田管理,豐田的管理模式,“球隊型”組織,“舶來品”制度,“挑戰(zhàn)計劃”,全球人事制度,豐田的超速管理模式,管理12要訣,一、管理12要訣：,1,2,3,4,管理并非管制,管理是為了更高效運(yùn)作,管理是擇重先行,管理是現(xiàn)象內(nèi)因的管理,一、管理12要訣：,5,6,7,8,管理是防患于未然,管理是QCD主管的過程控制,管理是結(jié)果與原因的管理,管理是對“三率”的考評,注：QCD即Quality品質(zhì)、Cost成本、Delivery交貨期。,一、管理12要訣：,9,10,11,12,管理要有明確的目的,管理就是防止重復(fù)犯錯,管理是督促和協(xié)助下屬,管理就是系統(tǒng)協(xié)作,二、“球隊型”組織：,豐田的組織把足球運(yùn)動的原理運(yùn)用其中，在企業(yè)內(nèi)不僅保持著等級制度，而且在權(quán)力委托、政策決定、傳達(dá)及橫向合作等方面也能十分順暢地加以進(jìn)行。豐田從20世紀(jì)80年代后半期開始，便告別了那“過時的組織結(jié)構(gòu)”實現(xiàn)了向“為了成功的組織”的轉(zhuǎn)變。,三、“舶來品”制度：,1951年，豐田英二到美國的福特工廠取經(jīng)。1953年2月，“好產(chǎn)品，好主意”的全員改善活動拉開了帷幕。最初的一年，收到各方面的改善僅僅183件；到1955年，達(dá)到1000件；到1965年，達(dá)到10000件；從1968年至1980年，共征集改善建議430多萬件。,無止境的全員改善,周朝時，文王問姜尚怎么樣才能成為明君？姜太公曰：“以天下之目視，則無不見也。以天下之耳聽，則無不聞也。以天下之心慮，則無不知也。”治國如此，辦企業(yè)亦然！這也是豐田改善制度所追求的境界。全員改善活動充分調(diào)動了職工的積極性和工作熱情，又營造了團(tuán)結(jié)友好的氣氛，還為公司節(jié)省了一筆巨大的開支。,四、“挑戰(zhàn)計劃”：,三項改革,五大主題,人挑戰(zhàn)計劃才,“挑戰(zhàn)計劃”以環(huán)境的結(jié)構(gòu)變化為基礎(chǔ)，以多樣性和創(chuàng)造性為核心，其目標(biāo)是“建立一個擁有多樣性人才的企業(yè)，這些人才能夠在多樣化的領(lǐng)域中，發(fā)揮創(chuàng)造性的同時充滿活力地進(jìn)行工作“。,三項改革：,第一,提高骨干職員的積極性、生產(chǎn)效率和重新審視人才培養(yǎng)的結(jié)構(gòu)；,第二,對事務(wù)技術(shù)人員的工作方法和思想意識的改革；,第三,組織、管理上的改革。,五大主題：,一、消除論資排輩的要素：將科長及以上級別管理人員的工資體系改為成果主義；年齡和工作時間不與待遇和晉升掛鉤；停止6級業(yè)務(wù)能力工資的考核點；二、以普通員工為前提進(jìn)行培養(yǎng)和有效利用：專門人才的培養(yǎng)：具有很強(qiáng)的專業(yè)能力；具有能夠自行設(shè)計課題并解決該課題的能力；具有推動事業(yè)發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)能力；具有能夠以世界為舞臺有效發(fā)揮作用的意志和實行能力。,五大主題：,三、有計劃地培養(yǎng)人才和明確培養(yǎng)責(zé)任：由對部下的“適應(yīng)性評價制度”，轉(zhuǎn)向追問上司如何培養(yǎng)部下的責(zé)任；四、建立起新型經(jīng)理的形象：針對經(jīng)理的考核要素進(jìn)行全面修改；五、為在公司內(nèi)外發(fā)揮應(yīng)有的作用提供場所和進(jìn)行支持為公司所謂“靠邊站的人”提供能夠發(fā)揮其作用的工作機(jī)會。,五、全球人事制度：,急速充實人事制度的豐田，繼引進(jìn)挑戰(zhàn)計劃后，又于1999年引進(jìn)了“全球人事制度”。首先，將在總公司錄用的和海外錄用的主管人員一起作為“全球人才”進(jìn)行登記，實現(xiàn)統(tǒng)一管理。在全世界統(tǒng)一了人才評價標(biāo)準(zhǔn)。其次，以登記的人才信息為基礎(chǔ)，將全球的300個戰(zhàn)略地位較高的職位認(rèn)定為“全球職位”，經(jīng)過系列審議后，對人事進(jìn)行有效調(diào)整。這種人事制度的最大特點，就在于讓具有多種價值觀和不同文化背景的人才掌握豐田的經(jīng)營哲學(xué)。2001年5月，全球人事部將豐田企業(yè)文化匯編為豐田之路2001一書，以日文和英文版向公司員工發(fā)放了8300多冊。,第五篇：豐田文化,豐田的企業(yè)文化,豐田企業(yè)文化,關(guān)注人性,追求創(chuàng)新,豐田憲法,愈戰(zhàn)愈勇,一、追求創(chuàng)新,福特的“大規(guī)模生產(chǎn)模式”不適用于日本,改進(jìn)福特的生產(chǎn)體制,設(shè)計制度，鼓勵員工創(chuàng)新,JIT生產(chǎn)模式,如今，備受矚目的“流程再造”，本質(zhì)上就是本著“精益生產(chǎn)模式”重塑企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，可以說“JIT生產(chǎn)方式”相對于“大規(guī)模生產(chǎn)模式”是原創(chuàng)性和革命性的創(chuàng)新。,改善制度,獎勵制度,產(chǎn)品研發(fā)周期降到14個月混合動力技術(shù)走在尖端,豐田憲法,“能使經(jīng)濟(jì)增長經(jīng)常保持輝煌業(yè)績，這并不容易。如果企業(yè)家掌握獨(dú)特的經(jīng)營哲學(xué)，并將其滲透到企業(yè)組織最底層的話，在經(jīng)濟(jì)低潮時就會有很強(qiáng)的抵抗力，景氣時期的發(fā)展能力便會更加出類拔萃”日本經(jīng)營專家上野明。1972年，豐田制定了豐田基本理念，記載了豐田的經(jīng)營哲學(xué)，明確了豐田的社會使命，表明了顧客、公司職員、交易客戶、社會和股東的利益，以及如何實現(xiàn)豐田基本理念等，可謂之“豐田憲法”。1997年，時任總經(jīng)理的奧田碩再次修改“豐田憲法”如下：,豐田憲法：,遵守國內(nèi)外的法律及其精神，通過公開且公平的企業(yè)活動，力爭成為受國際社會信任的企業(yè)市民；尊重各國、各地區(qū)的文化與習(xí)俗，通過扎根于各地的企業(yè)活動，為經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展做出貢獻(xiàn)；以提供清潔且安全的商品為使命，通過所有的企業(yè)活動，參與舒適地球與富裕社會的建設(shè)；致力于各領(lǐng)域尖端技術(shù)的研究與開發(fā)，提供符合世界各地顧客需求的充滿魅力的商品和服務(wù)；以勞資雙方的相互信任和責(zé)任為基礎(chǔ)，創(chuàng)造出能夠最大限度提高個人的創(chuàng)造力和團(tuán)隊協(xié)作優(yōu)勢的企業(yè)文化；通過在全球展開的革新性經(jīng)營，力爭實現(xiàn)與社會的協(xié)調(diào)發(fā)展；以開放的商業(yè)活動為基礎(chǔ)，致力于相互研究和創(chuàng)造，實現(xiàn)長期穩(wěn)定的發(fā)展和共存共榮。,企業(yè)文化,技術(shù)創(chuàng)新,管理創(chuàng)新,制度創(chuàng)新,全員培訓(xùn),關(guān)注人性：,制定員工“終身”計劃,獎勵員工開展體育等業(yè)余活動,舉辦各種非正式活動，促進(jìn)溝通,重視人的性格差異及需求,既要造車又要造人,第六篇：豐田用人,一、豐田的用人典范,利潤提供企業(yè)發(fā)展的動力，人才提供企業(yè)發(fā)展的能力。,全面招聘,不搞學(xué)閥,用人典范,全面招聘：,豐田不喜歡成績優(yōu)秀的書呆子，而更愿意錄用樂觀向上、胸襟開闊、興趣廣泛的大學(xué)生；豐田認(rèn)為，樂觀向上的人肯下功夫，易于取得成功，尖子生過于自信，反而容易喪失創(chuàng)造性。小組工作制、持續(xù)改善和彈性工作制度是豐田的核心價值觀，錄用員工的關(guān)鍵要素是解決問題的能力、人際關(guān)系技巧和優(yōu)良品質(zhì)的追求。,全面招聘：,豐田全面招聘體系要點,招聘能夠解決問題的員工,招聘對工作質(zhì)量有責(zé)任感的員工,招聘肯下功夫的員工,招聘能持續(xù)改善工作的員工,招聘具有良好人際關(guān)系的員工,招聘有主見的員工,招聘樂觀向上、胸襟開闊、興趣廣泛的員工,不搞學(xué)閥：,豐田的用人政策一直以來都是“不搞學(xué)閥”，并不規(guī)定一定要從那所學(xué)校招收人員，而是放寬政策網(wǎng)羅天下人才?！安桓銓W(xué)閥，目的在于搞好整個公司平衡，只選腦子聰明的人反而不好，只要做事情踏踏實實的人就可以。不要頭腦好的評論家”豐田一負(fù)責(zé)人如是說,不搞學(xué)閥：,不搞學(xué)閥網(wǎng)羅天人才,做事情踏踏實實的人才,有條不紊地工作，善于團(tuán)結(jié)合作人才,節(jié)省領(lǐng)導(dǎo)時間和精力的人才,使團(tuán)隊的工作質(zhì)量、效率都得到提高的人才,保持整個公司平衡的人才,二、豐田育人,企業(yè)大學(xué),延展式教育,銷售精英塑造,延展教育形式：,公司內(nèi)的團(tuán)體活動；“個人接觸（PersonalTouch）”活動；豐田俱樂部活動；個人接觸懇談制。,銷售精英塑造：,汽車銷售公司進(jìn)修中心,施展自己的本領(lǐng),宣傳商品的價值,講明推銷條件,三番五次登門拜訪,對顧客事前徹底調(diào)查,提倡自我管理教育豐田把銷售人員的自我管理工作作為培訓(xùn)的一大支柱，因為銷售人員的工作是獨(dú)立進(jìn)行的，這種工作的性質(zhì)使銷售人員容易產(chǎn)生惰性，也容易萎靡不振。培養(yǎng)對工作的興趣；要有計劃性；培養(yǎng)堅強(qiáng)的意志；進(jìn)行充分的調(diào)研；要盡量把時間有價值地利用起來；要集中精力于工作；不斷地讀書學(xué)習(xí)；注意健康。,銷售精英塑造：,三、不朽的豐田締造者,卓越的企業(yè)家以自己高尚的人格力量塑造和培植卓越的企業(yè)文化。不難想象，如果沒有豐田佐吉、豐田喜一郎、豐田英二、神谷正太郎這樣大批具有卓越素質(zhì)和才能的管理者，豐田就不會有今天的繁榮和縱橫天下的氣勢。正是這些不朽的豐田締造者，為豐田創(chuàng)造了經(jīng)濟(jì)奇跡、物質(zhì)財富和無比可貴的精神財富。,發(fā)明大王豐田佐吉,豐田佐吉是一名優(yōu)秀的工程師，他共取得了84項專利，并創(chuàng)造出35項最新實用方案。豐田佐吉最重要的、堪稱劃時代的發(fā)明，是他在1896年完成的“豐田式汽動織機(jī)”。這項發(fā)明中特別值得一提的是其“緯線斷線自動停機(jī)裝置”，直到100多年后的今天，這種裝置仍然被大型織機(jī)所使用，足以看出豐田佐吉這項發(fā)明的影響的深遠(yuǎn)程度。并在去世時留下了豐田的承諾：,豐田汽車生產(chǎn)之父豐田喜一郎,作為豐田佐吉的兒子，豐田喜一郎背負(fù)著父親的殷殷期望。大學(xué)畢業(yè)后，便立志于造車。1933年，豐田喜一郎設(shè)立了汽車部；“貧窮的日本需要更為廉價的汽車，生產(chǎn)廉價汽車是我的責(zé)任”。1937年8月27日，豐田喜一郎成立“豐田汽車工業(yè)株式會社”；創(chuàng)立“豐田生產(chǎn)方式”。,