企業(yè)人力資源體系建設(shè)(大綱)

企業(yè)人力資源體系建設(shè)（大綱）一、對企業(yè)戰(zhàn)略的研究和理解：即企業(yè)戰(zhàn)略需要什么樣的人力資源體系去實現(xiàn)，企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的人力資源支撐是什么？企業(yè)長期發(fā)展的人力資源需求是什么，什么樣的人力資源可以保障企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。在此基礎(chǔ)上制定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，即人力資源管理的使命，遠(yuǎn)景。二、對企業(yè)人力資源現(xiàn)狀的分析和盤點。（一）資源現(xiàn)狀盤點：1.人力資源狀況的盤點:人員總量、核心團(tuán)隊情況、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、職能結(jié)構(gòu)。人均產(chǎn)出、人均效率、人均人工成本、人工成本占總成本的比例、人工成本占銷售收入的比例，人力資源投入產(chǎn)出率2.現(xiàn)有狀況與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的人力資源要求之間的差距。3.現(xiàn)有狀況與行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)之間的差距。（二）管理水平現(xiàn)狀盤點：（1）人力資源戰(zhàn)略(2)人力資源規(guī)劃（3）組織設(shè)計（4）職位管理（5）人員招聘與甄選（6）員工素質(zhì)能力模型（7）培訓(xùn)與發(fā)展（8）職業(yè)生涯管理（9）薪酬管理（10）福利管理（11）領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)與繼任管理（12）績效管理（13）員工關(guān)系管理（14）企業(yè)文化建設(shè)（15）知識管理（16）人力資源基礎(chǔ)管理（人事檔案、數(shù)據(jù)、人事信息、人力資源管理制度、流程、人力資源管理信息化（17）人力資源管理專業(yè)能力。分析上述17個方面與行業(yè)一流企業(yè)的差距、與國際最佳實踐的差距及支撐和實施企業(yè)未來戰(zhàn)略的差距。三、在上述分析和盤點的基礎(chǔ)上配置資源和進(jìn)行體系變革。1、對資源的差距進(jìn)行改善（引進(jìn)補充、配置調(diào)整、培訓(xùn)開發(fā)）2、對管理差距進(jìn)行改善（對原有體系進(jìn)行逐步的變革并逐步導(dǎo)入新體系）對上述17個方面制定改善和完善計劃，逐步的進(jìn)行完善并逐步進(jìn)行變革（具體技術(shù)問題不再贅述）四、定期的對體系運行情況進(jìn)行完善和修正，保證體系的有效運轉(zhuǎn)。第一章 戰(zhàn)略導(dǎo)向的卓越人力資源管理實踐首先在這里提出一個問題：在今天全球化競爭背景下,在眾多的管理內(nèi)容中企業(yè)應(yīng)當(dāng)以什么為管理核心？針對這一問題，眾說紛紜，有人贊同以市場營銷為核心，他們的理由是市場是龍頭，市場興則企業(yè)發(fā)展；有人強調(diào)以財務(wù)為核心，他們的理由是財務(wù)預(yù)算管理、成本管理和現(xiàn)金管理是企業(yè)成敗的關(guān)鍵，許多企業(yè)如曇花一現(xiàn)，其原因不在于資不抵債而在于沒有做好財務(wù)管理導(dǎo)致現(xiàn)金流中斷；有人認(rèn)為以人力資源為核心，其理由很明顯，人是一切工作和事業(yè)成功的落腳點，企業(yè)競爭歸根結(jié)底是人才的競爭?？v觀國內(nèi)外成功企業(yè)的管理實踐，結(jié)合我們多年的咨詢和市場調(diào)查研究實踐，我們認(rèn)為戰(zhàn)略管理應(yīng)該作為企業(yè)現(xiàn)代管理的核心，其它管理（包括：產(chǎn)品、財務(wù)、市場、人力資源）都應(yīng)該服從和圍繞戰(zhàn)略來實施,人力資源管理的源頭是企業(yè)戰(zhàn)略。這也是本書為什么基于“戰(zhàn)略導(dǎo)向”的原因，本書的流程管理、績效管理、薪酬激勵和其它內(nèi)容的管理都是基于企業(yè)的戰(zhàn)略管理，服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，確保戰(zhàn)略精確制導(dǎo)、戰(zhàn)略落地和戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。 競爭是市場經(jīng)濟(jì)的基本法則，優(yōu)勝劣汰的自然法則同樣適用于企業(yè)現(xiàn)實的經(jīng)濟(jì)生活，市場經(jīng)濟(jì)只獎勵績效和成果。管理學(xué)大師彼得 德魯克的著作卓有成效的管理者中說到：管理者的工作必須卓有成效，否則將一事無成，并且指出管理者達(dá)到卓有成效工作的能力是可以學(xué)習(xí)。企業(yè)只有管理者做到了卓越才能確保企業(yè)做到卓越，唯有做到卓越，成為行業(yè)上的領(lǐng)導(dǎo)者，才能過上“幸福的生活”，社會生活中的方方面面，卓越者與平庸者的回報是有巨大差別的，因此無論是企業(yè)還是個人我們必須要努力成為最優(yōu)秀的。讀者也許會說，要成為行業(yè)的頂尖是多么的困難和不可能。筆者認(rèn)為，無論現(xiàn)況是平庸還是良好，過去不代表未來，只要我們方法正確，善于集中精力，不斷努力，將來一定能做到卓越擺脫平庸。本書將幫助讀者一起如何進(jìn)行卓越的管理，這也是本書書名冠以“卓越”的由來。當(dāng)然，在任何領(lǐng)域成為最優(yōu)都是困難的，這一路可能會是孤獨的。一旦你達(dá)到了你的目標(biāo)，也只有一個方向：走下去。如果你是最優(yōu)的，你會被嫉妒，但是卓越能給你和企業(yè)帶來：滿意、認(rèn)可、更高的獎勵和企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營！ 在筆者從事管理咨詢的日子里，和很多企業(yè)的老總們進(jìn)行溝通與交流，強烈感受到提升中國企業(yè)人力資源管理的重要性與迫切性。許多中國企業(yè)的現(xiàn)況是：經(jīng)歷了快速發(fā)展之后，企業(yè)的控制力受到嚴(yán)重挑戰(zhàn)，從而影響中國企業(yè)的執(zhí)行力，市場的壓力沒有在企業(yè)各層級內(nèi)有效傳遞下去，企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)無法保證。企業(yè)高層常常覺得有方向沒力量，基層有力量沒方向，究其原因是缺乏執(zhí)行力，我認(rèn)為執(zhí)行力不是口號喊出來的，其根源是缺乏控制力，這是需要通過建立基于戰(zhàn)略的內(nèi)控系統(tǒng)打造出來的！真如管理學(xué)宗師彼得德魯克在管理的實踐一書中精辟地闡述了管理的本質(zhì)：管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于知，而在于行；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其惟一權(quán)威就是成就。 這也是本書書名冠以“實踐”的緣由。 本書的出發(fā)點和歸宿在于幫助企業(yè)建立卓越的控制和操作系統(tǒng)，真正落實責(zé)任機制，拓展和深化了人力資源管理的內(nèi)涵，本章向讀者展示人力資源管理的各項主要模塊。通過我們一起的努力，讓追求卓越成為我們的習(xí)慣，成為我們的生存和生活方式！ 我們知道隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷發(fā)展，中國企業(yè)的競爭在地域空間上已經(jīng)大大地擴展了，事實上已經(jīng)面對全球化競爭的環(huán)境。托馬斯弗里德曼撰寫的 世界是平的提出多種因素把世界推“平”，生動地描述了世界經(jīng)濟(jì)所處的全球大環(huán)境。經(jīng)過改革開放二十多年的發(fā)展，中國經(jīng)濟(jì)取得了舉世矚目的成就，給中國企業(yè)帶來更多的機遇。我國企業(yè)要抓住全球化機遇來臨的同時，必需加強自身的競爭能力。在加強企業(yè)競爭能力的打造中，人力資源的重要性受到空前重視，人力資源對企業(yè)的影響是長期的，是企業(yè)永續(xù)發(fā)展的重要保證，人力資源成為在競爭中獲勝的一把利器。 中國企業(yè)老總怕企業(yè)做大是因為管理上相對落后，做大了會亂從而加速企業(yè)的衰退，而西方企業(yè)CEO怕企業(yè)做不大不是因為管理上會失控而是因為只有盡快做大才有規(guī)模經(jīng)濟(jì)才有更大的先機和競爭力，在企業(yè)管理方面我們與西方企業(yè)差距大太，使得提高中國企業(yè)管理能力的探索更具有挑戰(zhàn)性、緊迫性和必要性。企業(yè)的問題不能頭痛治頭，腳痛醫(yī)腳，必須剖析表面現(xiàn)象，用系統(tǒng)的方法從根本上加以解決。人力資源管理在理論和實踐的發(fā)展，已不僅是停留在狹義的人力資源所局限的領(lǐng)域之內(nèi)，事實上已提高到戰(zhàn)略的高度，從管理的最高度-戰(zhàn)略的高度來審視和系統(tǒng)地建立企業(yè)內(nèi)部控制機制，落實責(zé)任機制。本書旨在為企業(yè)高效建立人力資源管理系統(tǒng)提供理論上和實務(wù)上的指導(dǎo)和幫助。 第一節(jié) 中國企業(yè)人力資源管理實踐中面臨的問題 “入世”后，隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展和市場機制的進(jìn)一步完善，市場機制在人才資源配置過程中的作用將進(jìn)一步得到加強。國內(nèi)人才市場將日趨規(guī)范，人才流動機制日趨完善，人才向有競爭力企業(yè)的流動將更加方便，流動頻率加快，流動人員增多，另外，人們擇業(yè)觀念的改變，將對人才流動起到激活作用。在整個社會人才流動加劇的大背景下，企業(yè)的留人問題將更加嚴(yán)峻，因管理、薪水、培訓(xùn)等方面的先天不足，一些企業(yè)的人力資源管理問題將更加突出。從整體來看，我國高級人才總體短缺，人才布局不合理，這對于入世后我國企業(yè)的發(fā)展極為不利，而國內(nèi)企業(yè)將面臨更加嚴(yán)峻的人才問題。另外，入世后，廣大的中國企業(yè)還面臨著國外企業(yè)的人才競爭，及國與國在人才戰(zhàn)略層面上的競爭。 我國企業(yè)面臨著如此嚴(yán)峻的考驗，解決問題的根本在于對自身加以改進(jìn)，而這也要求我們必須對由自身存在的問題進(jìn)行深刻認(rèn)識。我國企業(yè)人力資源管理上來說還存在著很多問題： 首先，在人力資源管理機構(gòu)的設(shè)置上，大多數(shù)企業(yè)沒有設(shè)置專門的人力資源管理機構(gòu)，其職能大都由總經(jīng)理辦公室或行政部兼任。還有些企業(yè)將原來的“人事部”直接改為“人力資源部”，其實質(zhì)則是“換湯不換藥”，仍按照“靜態(tài)”的，以“事”為中心的傳統(tǒng)人事管理模式進(jìn)行操作。在管理人員的配置上，大多數(shù)企業(yè)沒有配置專職的人力資源管理人員，或者隨便安排人員組成所謂的“人力資源部”。許多企業(yè)的老板口頭上“以人為本”和重視人力資源管理，但事實上把人力資源管理的地位放在次要的地位之上，表現(xiàn)在培訓(xùn)經(jīng)費不能有效落實，缺少人力資源規(guī)劃，留不住人才。 其次，在管理制度的制訂與實施上，企業(yè)制訂的人力資源管理制度從其內(nèi)容分析，大都是就員工考勤、獎懲制度、工資分配、工作規(guī)則等方面對員工加以限制，而不是從“以人為中心”、如何充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性出發(fā)，來規(guī)范企業(yè)和員工的行為，以求得員工發(fā)展和組織目標(biāo)的實現(xiàn)，缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，人才供應(yīng)不足，尤其是中高級管理人員與技術(shù)骨干人員的匱乏。 從某種意義來說，目前一些企業(yè)的人力資源管理制度的執(zhí)行具有一定的強制性。人才流失快，人才穩(wěn)定難，大量人員的流失，尤其是骨干人員的離去，帶走的不僅是技術(shù)、市場及其他資源，更可怕的是留下了不安全感和不穩(wěn)定感，嚴(yán)重影響了士氣及整個組織氣氛。大部分企業(yè)的中高層管理者缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理的基本知識，不太懂得按現(xiàn)代企業(yè)制度運行企業(yè)，處于經(jīng)驗管理階段，管理人才結(jié)構(gòu)單一，復(fù)合型人才少，管理人才有技術(shù)職稱的人少并且專業(yè)結(jié)構(gòu)不合理。重使用輕開發(fā)，重組織輕個人，強調(diào)管理，忽視激活。人力高消費和人力的湊合，表現(xiàn)在：不分崗位和職位，對聘用人員的學(xué)歷要求較高，而高學(xué)歷者必然希望高工資，這勢必造成人力資源的浪費和人力成本的增加，用高薪聘用的人才與其創(chuàng)造的價值不符。人才湊合表現(xiàn)在需用高學(xué)歷、高素質(zhì)才能完成的工作崗位如工程、財務(wù)、人事等部門的一些對知識、能力要求較高的崗位，從社會隨意招聘，這無疑會影響工作質(zhì)量，對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展及高級管理人員的培養(yǎng)非常不利。并且，企業(yè)用人機制存在了任人唯親、任人唯近的現(xiàn)象，致使人力資源流動現(xiàn)象普遍。授權(quán)困難，影響企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。高層次人才嚴(yán)重缺乏,創(chuàng)新力量薄弱。 再次，重點講解中國企業(yè)績效管理系統(tǒng)建設(shè)存在的弊端。 隨著中國企業(yè)的快速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模的擴大，公司最高層對企業(yè)的管控日漸力不從心，缺乏一個科學(xué)的績效管理內(nèi)控系統(tǒng)是中國企業(yè)在經(jīng)營管理中所碰到的重大挑戰(zhàn)。那么中國企業(yè)的績效管理又存在哪些共性的弊端？下面將列舉眾多中國企業(yè)績效管理系統(tǒng)建設(shè)存在著一些常見的問題，請你注意一下，下面所列舉的這些問題在你公司的績效管理實踐中是否也同樣存在： 1） 把績效考核當(dāng)成績效管理 目前很多中國企業(yè)老總對績效管理認(rèn)識僅僅停留在考核的層面上，他們期望將考核作為控制和約束員工的工具，并沒有從戰(zhàn)略管理、改善公司績效的高度來看待績效管理。如果把績效管理作為專注于挖掘員工缺陷而不是專注于員工的長處并激勵和培養(yǎng)員工的長處，那將把績效管理帶入歧途和死胡同！事實上傳統(tǒng)的績效考核與績效管理有著很大的差別。下面先給出績效管理的定義,然后我們再看看績效管理與績效考核的區(qū)別：從績效管理的定義我們不難看出，兩者之間的區(qū)別在于：首先是著眼點的不同，績效管理強調(diào)通過計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制等管理手段來使企業(yè)、部門（集體）及員工個人績效的提高，以確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。而傳統(tǒng)的績效考核則重點強調(diào)“事后的評價”，著眼于上級對下級的控制；其次績效管理的循環(huán)包含了績效計劃制定、日?？冃е笇?dǎo)與反饋、績效考核及個人回報等四個環(huán)節(jié)的活動；最后，我們提倡的績效管理專注于員工的長處，并發(fā)揮員工的主動性和長處。平庸的管理者往往關(guān)注于員工的缺點或短處，可是卓越的管理者關(guān)注于員工的長處，并激發(fā)和應(yīng)用員工的長處，使得業(yè)績得到快速提高。因此從績效管理流程上來看，績效考核只不過是績效管理其中一個環(huán)節(jié)的工作；從價值觀的角度來看，績效管理提倡挖掘員工的長處和激發(fā)他們的潛力。2） 缺乏科學(xué)的績效指標(biāo)體系由于缺乏科學(xué)的績效指標(biāo)的分解工具，中國企業(yè)績效考核指標(biāo)體系沒有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)的、方向一致的績效目標(biāo)與指標(biāo)鏈。相信你已經(jīng)意識到，企業(yè)能否健康地發(fā)展往往依賴于你們是否擁有明確的戰(zhàn)略，但是再好的戰(zhàn)略還需要你和企業(yè)員工共同努力去實現(xiàn)。然而可惜的是，很多中國企業(yè)沒有從戰(zhàn)略的角度去理解、設(shè)計考核指標(biāo)體系，在考核指標(biāo)收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指標(biāo)與公司戰(zhàn)略之間沒有實現(xiàn)有效的承接；指標(biāo)與指標(biāo)之間缺乏相互關(guān)聯(lián)的支持邏輯，不能解釋公司的戰(zhàn)略；上級與下級、部門與部門、員工與員工之間的指標(biāo)缺乏內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性等。同時，不同管理職能與層級的員工對戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動力大小存在一定的差異性。有的對戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)只具有間接的驅(qū)動力，這對于職能部門和支持部門及基層員工而言尤為如此，他們在戰(zhàn)略實現(xiàn)驅(qū)動力的間接性，部分工作內(nèi)容無法完全量化。由于績效管理技術(shù)的匱乏，中國很多企業(yè)無法科學(xué)、準(zhǔn)確地設(shè)置這一類別指標(biāo)，在實際的操作中大多用一些模糊、無準(zhǔn)確定義的指標(biāo)來考核員工，導(dǎo)致考核者無法正確地指導(dǎo)與準(zhǔn)確地評估，最終導(dǎo)致績效考核流于形式。3） 缺乏日常有效的績效指導(dǎo)與反饋中國企業(yè)管理者評價下級員工往往是“以成敗論英雄”。我們在一些企業(yè)經(jīng)?？吹剑河捎谏舷录墕T工之間績效的有效溝通不足，導(dǎo)致上級與下級對實現(xiàn)工作目標(biāo)的要求在理解上就產(chǎn)生了很大偏差。而在日常的工作中，對于下級員工完成一項工作任務(wù)的是否進(jìn)行事前與事中指導(dǎo)，完全是和管理者個人的管理風(fēng)格有關(guān)。有的領(lǐng)導(dǎo)喜歡“一竿子到底，什么事都管”，導(dǎo)致下級員工完全依賴上級的指示辦事，缺乏創(chuàng)新能力；有的領(lǐng)導(dǎo)則“凡事看結(jié)果，過程一概都不重要”。而下級則認(rèn)為說少了的是“不關(guān)心我”，說多了的是“羅嗦”。4） 績效考核缺乏科學(xué)和可操作的流程由于，中國企業(yè)管理上的相對落后，績效管理過程缺少明確的規(guī)定，隨意性較大，月度、季度、年度考核的方式、內(nèi)容、相關(guān)責(zé)任部門未有規(guī)定，影響績效考核的效果。5） 實施中人員的問題管理系統(tǒng)的變革對人員的素質(zhì)會提出新的挑戰(zhàn)，實施績效管理必然要求中國企業(yè)擁有一支具有現(xiàn)代企業(yè)績效管理理念及技術(shù)的中高層團(tuán)隊。但是我們在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)的管理者在績效管理的理念、技術(shù)等方面與要求上都存在一定的差距，這種差距表現(xiàn)在以下幾個方面：高層管理人員僅僅將其視為人力資源管理方法，沒有好的工具將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理相連接；中層管理人員缺乏員工績效管理的技術(shù)，在績效管理的過程中不能掌握必要的技巧以及對不同績效結(jié)果的處理手段；基層員工沒有意識到自身的績效和整體組織的績效之間的關(guān)系，人力資源部將員工績效管理局限于人力資源管理的日常工作來進(jìn)行開發(fā)和實施，而且自身的專業(yè)人員缺乏應(yīng)有的培訓(xùn)，并且過分著眼于文檔管理。最后，中國企業(yè)在薪酬激勵管理上存在很多弊端。薪酬激勵管理是激發(fā)和保護(hù)員工愿力的有效方法，體現(xiàn)公司的價值取向。由于員工的需求豐富多樣，因此對薪酬激勵管理提出了重大挑戰(zhàn)，要求激勵管理必須體現(xiàn)共性與個性。中國企業(yè)在薪酬激勵管理上存在問題如下：1） 薪酬管理在設(shè)計上缺少內(nèi)部公平與外部競爭性考慮薪酬管理缺少以實現(xiàn)內(nèi)部公平為目的的職位分析和職位價值評估，各職位的價值差異不能在薪酬中體現(xiàn)；缺少以實現(xiàn)外部競爭力的市場調(diào)查，常常讓公司的核心層員工的工資低于市場薪資，導(dǎo)致核心層員工流動性增大；薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計上未與公司戰(zhàn)略意圖相對應(yīng)。2） 在薪酬激勵上，個人回報未能與績效掛鉤目前，很多中國都有績效獎金一說，但是幾乎有70%中國企業(yè)在員工個人績效獎金的確定上并沒有真正和個人績效掛鉤，有的只是憑評估者印象發(fā)放，有的干脆在分配中采取平均主義，沒有真正發(fā)揮其對員工的激勵作用。同樣在固定薪資增長上，也沒有考慮個人績效成績，很多國有企業(yè)乃至民營企業(yè)在調(diào)薪上仍采取兩種辦法：一是人人都漲，例如某集團(tuán)公司，每年年底調(diào)薪都由他們總裁主觀說了算；二是主觀調(diào)薪，一些和老總?cè)粘＝佑|較多的或老總感覺重要的職位員工會得到更多的調(diào)薪機會，而那些平時績效水平較好、與老總接觸機會少的員工則得不到應(yīng)有的回報。由于沒有科學(xué)績效評估作參照標(biāo)準(zhǔn)，很多企業(yè)在員工任用決策上也是跟著“感覺”走。很多老總對自己“感覺”的正確程度充滿自信，用他們自己的話說：“下面的人做的怎么樣我是有感覺的，大家也是有感覺的”。然而，這種“感覺”是否存在偏差？根據(jù)我們的經(jīng)驗來看，“感覺”是一定會有偏差的，而且偏差有可能會很大。當(dāng)企業(yè)員工人數(shù)超過一定的限度后，老總不可能接觸到所有的員工，如果單純聽其主管主觀匯報其績效水平，也會存在信息傳遞失真的現(xiàn)象，正所謂“60分的經(jīng)理永遠(yuǎn)也不敢說自己的下級是80分”。3） 缺乏對員工價值觀、愿景、經(jīng)營目標(biāo)等思想精神上的激勵市場競爭的激勵，內(nèi)外環(huán)境變化的加速，未來不確定性的加大，員工更需要精神上的指引和寄托。因此企業(yè)文化的作用日漸受到企業(yè)管理者的重視，任何企業(yè)應(yīng)該把本企業(yè)文化中深層次的東西加以提煉和倡導(dǎo)，把員工吸引在共同愿景和價值觀的周圍。在明確企業(yè)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)之后，如何去建立自己的人力資源管理系統(tǒng)呢？怎樣在企業(yè)的各項活動中具體地，操作化地去運用現(xiàn)代人力資源管理的先進(jìn)理念與思想呢？這是值得管理者深思的問題。第二節(jié) 人力資源管理體系實踐全景圖通過上節(jié)對中國企業(yè)人力資源管理的主要現(xiàn)況作剖析之后，下面本書開始介紹如何提供人力資源的解決方案和對策。中國企業(yè)人力資源管理問題的解決當(dāng)務(wù)之急在于提供系統(tǒng)性的解決方案而不是點子式的局部的臨時性的解決手段，向大家描繪一幅實用的現(xiàn)代人力資源管理全景圖（如圖1-2-1所示），一起去探尋人力資源管理的真諦。 從圖1-2-1中，我們可以看出科學(xué)的人力資源管理體系，一般由如下模塊組成：人力資源戰(zhàn)略、人力資源規(guī)劃、組織管理、職務(wù)分析、績效管理、薪酬管理、培訓(xùn)管理、員工職業(yè)規(guī)劃、招聘和甄選、能力素質(zhì)模型、激勵管理、人力資源信息、人才測評、人力資源管理信息系統(tǒng)E-HR。事實上企業(yè)不用建全所有的模塊，而是根據(jù)企業(yè)本身的成熟度、行業(yè)特點有所選擇，但一般情況下3P模塊需要被建立：職務(wù)分析（position）和職務(wù)說明書, 基于戰(zhàn)略的績效管理 (performance)和薪酬管理(payment)。另外注意了，由于中國企業(yè)管理上的相對落后，或多或少缺少現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理的洗禮，在進(jìn)行人力資源管理模塊的建設(shè)中，對企業(yè)的流程管理（process）進(jìn)行梳理或優(yōu)化工作起著重要和先導(dǎo)作用，因此往往事先要對公司的流程進(jìn)行梳理和描述，必要時對流程進(jìn)行優(yōu)化。這樣我們將不防將流程管理（process）、職務(wù)分析（position）、職務(wù)說明書及能力素質(zhì)模型、基于戰(zhàn)略的績效管理 (performance)和薪酬管理(payment)稱為4P管理，本書的重點也是放在4P模式進(jìn)行展開，4P管理適合中國企業(yè)的管理現(xiàn)況，必將產(chǎn)生巨大生命力。當(dāng)然由于人力資源戰(zhàn)略是人力資源各項管理內(nèi)容的源泉，因此本書也包括了對人力資源戰(zhàn)略的講解。同時本書對人力資源管理中的招聘管理、培訓(xùn)管理和職業(yè)生涯管理也作了詳細(xì)的闡述，以饗讀者。 我們知道企業(yè)的管理最終落實到對人的管理，因此現(xiàn)代化的人力資源管理，其最終目的應(yīng)該做到：首先在于落實目標(biāo)責(zé)任機制；其次在于動態(tài)提升員工的能力和持續(xù)激發(fā)員工的愿力；最后在于提升公司整體績效和員工工作績效。對于以上三點難道說不是作為企業(yè)管理者或者所有者的你孜孜追求的目標(biāo)嗎？本書所需要解決的就是如何來實現(xiàn)以上三個目的所需的步履、程序內(nèi)容和方法工具。既然現(xiàn)代化的人力資源管理有這么大的威力，你還遲疑什么呢，繼續(xù)往下閱讀吧。 第三節(jié) 人力資源戰(zhàn)略 我們在前面導(dǎo)言中指出，管理任何一個企業(yè)都應(yīng)把戰(zhàn)略置于中心地位，人力資源戰(zhàn)略來源于企業(yè)戰(zhàn)略，因此在這里闡述人力資源戰(zhàn)略之前有必要重提一下企業(yè)戰(zhàn)略。雖然企業(yè)戰(zhàn)略是一門新興的學(xué)科，甚至在管理科學(xué)領(lǐng)域中也是一門相對年輕的學(xué)科，但在軍事上很早就利用了有關(guān)戰(zhàn)略的概念。我國偉大的軍事家孫武早在公元前360年撰寫的孫子兵法就是一本軍事戰(zhàn)略方面的書籍。在英語中，戰(zhàn)略（strategy）來源于古希臘的“stratagia”,是一個與軍事有關(guān)的詞語，其含義是指“將軍指揮軍隊的藝術(shù)”。實際上企業(yè)戰(zhàn)略并不是一個簡單的概念，或者僅僅是從某一個方面能夠加以描述的。換句話說，理解企業(yè)戰(zhàn)略這一概念需要多維的視角，它不僅要確定企業(yè)的未來方向和使命，還涉及到企業(yè)所有的關(guān)鍵活動，同時需要根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化不斷加以調(diào)整，以期實現(xiàn)其確定的戰(zhàn)略目標(biāo)。 企業(yè)戰(zhàn)略由于其內(nèi)涵非常豐富，因而在西方企業(yè)戰(zhàn)略理論文獻(xiàn)中尚不存在共同認(rèn)可的定義。也正因為其豐富性，不同的學(xué)者與管理專家賦予企業(yè)戰(zhàn)略以不同的含義。一般的定義為：企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來為基點，為尋求和維持持久競爭優(yōu)勢而做出的有關(guān)全局的籌劃和謀略。在理解企業(yè)戰(zhàn)略的概念時，應(yīng)該充分理解以下幾個要點： 1）企業(yè)應(yīng)該把未來的生存和發(fā)展問題作為制定企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點和歸宿。一個好的企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)有助于企業(yè)實現(xiàn)長期生存和發(fā)展的目標(biāo)。而要做到這一點，企業(yè)不僅需要了解企業(yè)本身及所處行業(yè)的過去和現(xiàn)在，而且尤其需要關(guān)注行業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素發(fā)展變化的趨勢，從而更好地把握企業(yè)自身的未來。企業(yè)的發(fā)展和時代氣息是息息相關(guān)的，具有戰(zhàn)略眼光，善于把握時代特征，企業(yè)即使遇到一些暫時的困難，也能通過自身的一些努力求得長足進(jìn)展。 2）企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該為企業(yè)確定一個簡明、一致和長期的目標(biāo)。大量的研究表明，無論對于個人、企業(yè)還是其他組織，成功者的一個重要特征就是始終不懈地追求一個目標(biāo)，并為此付出不懈的努力和貢獻(xiàn)。對于一個企業(yè)來說，這個目標(biāo)不僅指明未來的發(fā)展方向和引導(dǎo)資源的優(yōu)化配置，而且有助于協(xié)調(diào)不同部門和個人之間的活動，增加組織的凝聚力。 3）為了在日益復(fù)雜和動蕩不安的環(huán)境中生存和發(fā)展，企業(yè)應(yīng)該未雨綢繆，體現(xiàn)一種主動精神，系統(tǒng)分析和理性判斷對戰(zhàn)略的形成仍然是非常必要的。 4）企業(yè)戰(zhàn)略的實質(zhì)是幫助企業(yè)建立和維持持久的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略要幫助企業(yè)保持一種強大而靈活的態(tài)勢，不僅應(yīng)有助于管理人員處理可預(yù)見的事件，也要有助于他們處理突發(fā)和難以預(yù)見的事情。 3.1公司發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的關(guān)系 人力資源圍繞公司的戰(zhàn)略為公司的發(fā)展提供人力資源的支持和保障。從公司發(fā)展的整體戰(zhàn)略上考慮人力資源部門應(yīng)該是： 公司戰(zhàn)略的支撐者（包括對公司業(yè)務(wù)支持，企業(yè)文化與形象的倡導(dǎo)，人力資源計劃的制定）； 組織變革的代言人（包括組織變革，員工參與，績效管理，員工培訓(xùn)和發(fā)展）； 企業(yè)管理的專家（薪酬、福利政策的制定，人力資源信息系統(tǒng)的建設(shè)，各項人事制度的遵守）； 員工關(guān)系的專家（如員工關(guān)系，員工滿意度調(diào)查，勞資關(guān)系，環(huán)境與安全管理）。 因此要從以上四個方面（圖1-3-1所示）來協(xié)調(diào)公司發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略關(guān)系。3.2人力資源戰(zhàn)略的組成部分人力資源戰(zhàn)略是指企業(yè)為實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的一系列有關(guān)人力和人才資源開發(fā)與管理的總體規(guī)劃。 人力資源戰(zhàn)略的由以下幾部分（如圖1-3-2所示）組成: 1）公司未來人力需求規(guī)劃。根據(jù)公司未來一段時間的發(fā)展戰(zhàn)略制定在未來三年內(nèi)的公司人力資源需求情況，確定公司將需求哪些類型的人才、領(lǐng)導(dǎo)干部有多少、來源是什么？ 2）薪酬和福利管理制度。根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略制定和完善公司的薪酬和福利管理制度，使公司的薪酬和福利富有競爭力，從而達(dá)到吸引人才、留住人才的目的。 3）績效管理。根據(jù)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，幫助員工提高工作能力、工作業(yè)績，使組織與員工個人共同發(fā)展。 4）職業(yè)生涯管理。根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，指導(dǎo)員工未來一段時間的成長發(fā)展方向，使員工的個人潛質(zhì)、能力得到最大程度的發(fā)揮，注重后備干部的培養(yǎng)。 5）文化與價值建設(shè)。建設(shè)富有效果的企業(yè)文化，公司共同的文化理念團(tuán)結(jié)員工，統(tǒng)一員工思想和行動，從而實現(xiàn)公司的目標(biāo)。 6）組織架構(gòu)設(shè)計。組織架構(gòu)設(shè)計體現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略意圖，界定各部門的職責(zé)權(quán)限及相互協(xié)作關(guān)系。 7）招聘和培訓(xùn)管理同樣在人力資源戰(zhàn)略的指導(dǎo)下招聘公司所需的人才，并按公司發(fā)展的需要對員工進(jìn)行培訓(xùn)。圖1-3-2人力資源戰(zhàn)略主要內(nèi)容 人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，是企業(yè)總體戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)和實施。以戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理為主軸把企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃、人力資源戰(zhàn)略及薪酬激勵整合在一起。3.3人力資源戰(zhàn)略制定的程序 同企業(yè)戰(zhàn)略制定類似，人力資源戰(zhàn)略制定可分為以下幾步：1）內(nèi)外部環(huán)境分析；2）戰(zhàn)略制定；3）戰(zhàn)略實施；4）戰(zhàn)略評估。3.4人力資源戰(zhàn)略的形式 人力資源戰(zhàn)略的形式主要可分為三種：吸引戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略和參與戰(zhàn)略，三種戰(zhàn)略分別介紹如下：另外，人力資源戰(zhàn)略可因企業(yè)變革的程度不同而采取四種戰(zhàn)略：集權(quán)式戰(zhàn)略、發(fā)展式戰(zhàn)略、任務(wù)式戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)型式戰(zhàn)略。3.5人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略的具體配合方式 人力資源與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的具體配合如下：3.6 人力資源戰(zhàn)略制定舉例 下面通過二個案例來講解人力資源戰(zhàn)略的制定過程。3.6.1某高技術(shù)行業(yè)的人力資源戰(zhàn)略 下面我們通過舉例來介紹如何制定人力資源戰(zhàn)略（如圖1-3-3所示）。首先，我們要通過內(nèi)部和外部的分析確定人力資源戰(zhàn)略的驅(qū)動因素。內(nèi)部驅(qū)動因素我們主要從三個方面進(jìn)行考慮：第一方面來自于股東的選擇；第二方面業(yè)自于企業(yè)的核心優(yōu)勢及市場優(yōu)勢；第三方面來自于企業(yè)快速增長的需要來回答我們想成為什么樣的公司？外部也主要從三個方面來分析企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境：第一方面來自于我們的核心產(chǎn)品；第二方面在于了解競爭對手不斷的攻擊我們的核心業(yè)務(wù)；第三方面了解高技術(shù)行業(yè)人才的競爭情況。其次，我們通過對內(nèi)部和外部驅(qū)動因素的分析推導(dǎo)和調(diào)查得出員工所關(guān)注的需求：員工希望有效的、支持性的工作環(huán)境，人員自我管理，以客戶需求為導(dǎo)向，個人對于專業(yè)發(fā)展的要求，連續(xù)不斷的改進(jìn)，以團(tuán)隊為基礎(chǔ)的工作。最后，依據(jù)員工的需求初步推導(dǎo)出企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略所應(yīng)關(guān)注的主要問題。當(dāng)然，我們還要對這些主要關(guān)注的問題進(jìn)行檢視，對明顯不符合企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容進(jìn)行去除，增加一些共同認(rèn)可的內(nèi)容，最后才能確定人力資源戰(zhàn)略所應(yīng)關(guān)注的主要問題。圖1-3-3某高技術(shù)行業(yè)人力資源戰(zhàn)略制定過程3.6.2某企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略第四節(jié)人力資源管理實施流程我們在前面介紹了人力資源管理體系框架和人力資源戰(zhàn)略，那么要在企業(yè)建立基于戰(zhàn)略的卓越人力資源管理體系，需要掌握相應(yīng)的流程及步驟。下面講解筆者多年咨詢工作經(jīng)驗所整理出來的實施流程。一般需要九個步驟就可以在企業(yè)建立人力資源管理體系，當(dāng)然這九個步驟是基于需要充分的時間來完成這項工作為前提，如果在時間有限的情況下只用其中的四個步驟（如圖1-4-1中的步驟37）也可以完成。下面對每個步驟的內(nèi)容做出進(jìn)一步的解釋： 步驟一：項目規(guī)劃。旨在于對人力資源項目進(jìn)行整體規(guī)劃，并細(xì)化本階段工作內(nèi)容、工作重點、時間進(jìn)度、后勤方式。組成一個項目工作小組，協(xié)助公司成立項目領(lǐng)導(dǎo)委員會，確保項目的順利進(jìn)行。 步驟二：管理現(xiàn)狀深入診斷。 企業(yè)管理診斷是一項十分重要的活動，其目的是需做到深入了解企業(yè)管理現(xiàn)況，如同醫(yī)生看病，通過各種方法、工具及經(jīng)驗進(jìn)行分析解剖和歸納總結(jié)來去除表象的、片面的問題找出企業(yè)根本的、深層次的問題。因此必須深入掌握和分析公司目前主要業(yè)務(wù)流程、組織體系、人力資源管理體系整體的運行狀況和存在的問題，并提出初步解決方案。找出人力資源管理可能存在的瓶頸、障礙點并剖析背后可能的原因。 步驟三：流程梳理和優(yōu)化 流程管理是企業(yè)管理的基礎(chǔ)，流程來自于公司的戰(zhàn)略和顧客的價值實現(xiàn)過程，并通過流程的途徑確保戰(zhàn)略的有效執(zhí)行和實現(xiàn)。通過對流程的梳理，可全面掌握公司工作的內(nèi)容和現(xiàn)況，并通過流程管理配合人力資源管理落實目標(biāo)工作責(zé)任機制。通過對流程的梳理工作一方面是企業(yè)管理的基礎(chǔ)工作，提高管理水平；另一方面，作為職務(wù)分析工作的輸入來源之一，有利于職務(wù)說明書的制作。本文第二章對流程梳理和優(yōu)化工作，采用什么理論、方法、工具進(jìn)行深入的講解。步驟四：職務(wù)說明書設(shè)計職務(wù)分析和職務(wù)說明書是人力資源管理的基本工作之一，許多企業(yè)在這方面常常沒有做到位，使得這項工作缺少實用價值，嚴(yán)重影響人力資源管理其它模塊的效益。本書在第三章對職務(wù)分析和職務(wù)說明書的重要性、相關(guān)工具、方法上進(jìn)行詳細(xì)的描述，相信對讀者有重大幫助。步驟五：績效管理體系設(shè)計 績效管理體系的建立是人力資源管理中最重要、最困難的模塊之一。企業(yè)管理從根本上講就是基于績效管理為基礎(chǔ)的管理體系，對于企業(yè)管理的關(guān)鍵內(nèi)容如果離開績效管理，那么工作很難落到實處，無法形成控制力，從而不能確保企業(yè)執(zhí)行力的達(dá)成。在本書中所講解的戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理能做到落實責(zé)任機制；支持戰(zhàn)略，確保精確制導(dǎo)、實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)；激發(fā)員工愿力；提升員工能力?？冃Ч芾眢w系的建立是個系統(tǒng)的工程?？冃Ч芾硪詷I(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，關(guān)注結(jié)果；績效管理來自公司戰(zhàn)略，支持公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)；績效管理與傳統(tǒng)的績效考核有著很大的區(qū)別，它通績效計劃、績效輔導(dǎo)和實施、績效監(jiān)控和考核、績效面談和改進(jìn)一系列環(huán)節(jié)組成?？冃Ч芾硎潜疚牡闹刂兄?，本文在第四章對績效管理進(jìn)行了詳細(xì)講解。步驟六：薪酬管理體系設(shè)計 薪酬管理也是人力資源管理中最重要、最困難的模塊之一。由于關(guān)系到員工個人切身利益，因此特別敏感，薪酬管理體現(xiàn)公司價值觀和企業(yè)文化。要做到公司內(nèi)部公平、外部有競爭優(yōu)勢，并結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司狀況來決定薪酬結(jié)構(gòu)和分配方式。本文將在第五章詳細(xì)講解本模塊。步驟七：其它輔助體系設(shè)計 本步驟旨在根據(jù)公司需要，有選擇地建立人力資源管理體系中的其它模塊，如招聘、培訓(xùn)、職涯規(guī)劃等，把它們稱作輔體系并不是說不重要，而是相對于流程管理、績效管理、薪酬管理比較容易在企業(yè)內(nèi)建立起來，事實上企業(yè)管理過程中它們的重要程度不亞于4P管理。本文第六章對招聘、培訓(xùn)、職涯規(guī)劃管理有深入講解。步驟八：變革方案培訓(xùn)、模擬、實施和調(diào)整 適應(yīng)中國企業(yè)管理上相對不成熟的現(xiàn)況，僅向企業(yè)提供解決方案是不夠的，需要與企業(yè)一起實施方案，對各層員工進(jìn)行組織方案培訓(xùn)、模擬、實施和調(diào)整，這樣才能確保方案的正確實施。步驟九：項目結(jié)案與后續(xù)工作規(guī)劃 每次項目都有一定的范圍，不可能把所的問題一次性解決，因此后續(xù)工作規(guī)劃有其重要的作用。在這個階段我們將與公司的相關(guān)人員一起審閱全部已經(jīng)編寫的文案資料，研討如何將所取得的階段成果進(jìn)行鞏固，并規(guī)劃下一步應(yīng)采取的深化工作。后續(xù)方案規(guī)劃 經(jīng)過前面的講述我們現(xiàn)在知道了建立卓越的人力資源管理項目一般由九個步驟組成，當(dāng)然企業(yè)在實際建立的過程可以靈活應(yīng)用。本書的重點就是放在4P（流程管理（process），職務(wù)分析和職務(wù)說明書（position）, 基于戰(zhàn)略的績效管理 (performance), 基于戰(zhàn)略的薪酬管理(payment)）模式和輔助體系設(shè)計上，本書在以后的章節(jié)中將一一向大家展示。至于其它四個步驟（項目規(guī)劃，管理診斷，變革方案培訓(xùn)、模擬、實施和調(diào)整，項目結(jié)案與后續(xù)工作規(guī)劃）相對簡單，本書不在重點講解。第二章戰(zhàn)略導(dǎo)向的流程管理在人力資源管理中的應(yīng)用 導(dǎo)言本章提到流程管理，有讀者可能會問：本書不是講人力資源管理嗎，為何把流程管理單獨成章呢。其實一開始筆者也考慮到把流程管理放在本書中單獨成章是否會對本書的系統(tǒng)性產(chǎn)生影響，但認(rèn)識到流程管理是中國企業(yè)面迎的重大挑戰(zhàn)之一，是中國企業(yè)不得不面對不得不解決的問題，流程管理水平的提高對你公司的業(yè)績有神奇的效果，況且人力資源和流程管理這兩者無法割裂，做好流程管理有利于人力資源管理的順利進(jìn)展，把流程管理和人力資源管理結(jié)合起來能建立一個適合中國企業(yè)現(xiàn)實需要的卓越的人力資源管理模型，因此有充分的理由把流程管理單獨成章放在本書中。好！那就放松心情，打開思緒來完本章內(nèi)容的學(xué)習(xí)吧。 環(huán)顧世界范圍內(nèi)的成功企業(yè)，他們共同特點是不斷地審視和改進(jìn)自身的業(yè)務(wù)流程，不斷發(fā)展員工的技能和能力，不斷將新技術(shù)應(yīng)用到服務(wù)或（和）生產(chǎn)的實踐中，以便不斷提高企業(yè)的運營效率，并最終獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢。在筆者與公司的老總們溝通和交流中，常常聽到老總們雖然認(rèn)同BPR的理念，但看到國內(nèi)企業(yè)實施BPR極高的失敗率，并由此帶來對企業(yè)的傷害或后遺癥，因此并不希望在公司來一場革命性的暴風(fēng)驟雨式的流程再設(shè)計，認(rèn)為公司員工素質(zhì)有待提高到一定水平，管理相對落后，這樣做的風(fēng)險太大，但希望和贊成在做人力資源管理咨詢時，對公司的流程進(jìn)行梳理和優(yōu)化（流程優(yōu)化BPI ：business process improvement）。這樣即提高了公司流程化的管理水平又有利于人力資源管理的展開。 在多年的咨詢中的確發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)管理上的相對落后，或多或少缺少現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理的洗禮，表現(xiàn)在員工工作不夠認(rèn)真踏實，存在員工工作上眾多的違反程序流程上的現(xiàn)象，缺少流程管理的思想，責(zé)任機制常常未落到實處。確實要在這樣的企業(yè)來一場革命性的徹底的流程再造BPR，有太多的阻力和失敗的風(fēng)險，領(lǐng)導(dǎo)的決心和責(zé)任機制落實中的缺陷常常是變革失敗的主因，筆者本人也偏向于相對溫和的變革，對流程進(jìn)行相對溫和的優(yōu)化工作是符合中國企業(yè)的實現(xiàn)情況的，是可行的，這樣相對溫和的變革工作可以給中國企業(yè)更多成長的時間來消化和吸收。 流程管理成功主要的秘訣在于流程各項工作的責(zé)任落實，通過流程管理做到企業(yè)管理層的能力成長和重塑企業(yè)的責(zé)任機制，責(zé)任機制是流程管理得到落實的根本保證。我們知道管理學(xué)宗師彼得德魯克曾在1954年誕生的管理學(xué)巨著管理的實踐和1973年誕生的著作管理：使命，責(zé)任，實務(wù)中多次提到“責(zé)任”，包括管理者的責(zé)任、員工的責(zé)任以及企業(yè)的責(zé)任，半個世紀(jì)過去了，大師倡導(dǎo)的責(zé)任機制仍然是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心內(nèi)容。 BPR 業(yè)務(wù)流程重組，英文為business process reengineering 。興起于美國，最先由美國前麻省理工大學(xué)教授邁克爾哈默（Michael Hammer）在重組工作：不要自動化，而是徹底鏟除一文中提出，后來邁克爾。哈默與CSC Index 的首席執(zhí)行官詹姆斯錢普（James Champy）于1993年發(fā)表了公司重組：企業(yè)革命的宣言，正式提出BPR的概念。此后，BPR作為一種新的管理思想，像一股風(fēng)潮席卷了整個美國和其他工業(yè)化國家，對世界各國企業(yè)管理理論與實踐產(chǎn)生了巨大的影響。 在企業(yè)進(jìn)行人力資源管理模塊的建設(shè)中，企業(yè)的流程管理（process）或者流程梳理起著先導(dǎo)的重要作用，往往事先要對公司的流程進(jìn)行梳理或描述，必要時對流程進(jìn)行優(yōu)化。目前，由于國外一些公司對BPR（業(yè)務(wù)流程再造）項目的引入，國內(nèi)對BPR的理論研究已有一定的深度，但恰恰缺乏適合中國企業(yè)實際情況的中間環(huán)節(jié)BPI流程優(yōu)化的理論和實踐工作，因此這里的流程管理是引用BPR的理念和部分工具對公司的流程進(jìn)行優(yōu)化管理-BPI（business process improvement）業(yè)務(wù)流程優(yōu)化管理，通過這樣相對溫和做法一步一步提高，企業(yè)在實施過程中邊做邊學(xué)習(xí)和提高，及時發(fā)現(xiàn)和修正風(fēng)險，在實踐過程中增加信心和能力。這樣即可降低流程再造帶來劇烈變革的風(fēng)險，又可梳理企業(yè)內(nèi)部的各類流程，增加流程管理工作的決心。流程優(yōu)化管理配合人力資源的各項管理工作的進(jìn)行，能讓企業(yè)做到事事有人負(fù)責(zé)，人人有事做的簡單樸素的目的，為持續(xù)改進(jìn)打好基礎(chǔ)。確保企業(yè)真正做到責(zé)、權(quán)、利的對應(yīng)和統(tǒng)一。 如果說戰(zhàn)略解決的是企業(yè)發(fā)展方向的問題，哪么流程是為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供一條實施的路徑，因此流程的最終源頭來自公司的戰(zhàn)略，這也是本章命名為戰(zhàn)略導(dǎo)向的流程管理原因所在。如同公司的業(yè)績，部門的業(yè)績，個人的業(yè)績需要被評價一樣，流程的業(yè)績也需要被績效管理進(jìn)行評價，人力資源管理中績效管理解決的是如何在戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的過程中對價值的實現(xiàn)過程或產(chǎn)生的業(yè)績進(jìn)行評估，其中包括了對流程業(yè)績的評價，只有這樣流程管理才能落實責(zé)任機制和持續(xù)改進(jìn)，這也是本書提出確保流程管理成功的法寶。 既然流程管理這么重要，我們就開始進(jìn)一步深入來認(rèn)識吧，本章就來講解本書4P之一的流程管理。管理上有句名言：沒法描述，就沒法衡量；沒有衡量，就沒有評估；沒有評估，就沒有管理。因此，本章對流程的管理，遵照定義和描述流程，衡量評估流程和優(yōu)化流程這個邏輯進(jìn)行展開。 第一節(jié)流程的定義和分類 流程管理是企業(yè)運作的基礎(chǔ)，所有工作都要落實到流程之中，通過對流程的管理做到確保為顧客創(chuàng)造價值，從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。對于流程管理與其說是一種控制體系，不如說是一種支持系統(tǒng)，前者讓人誤為流程管理是僵化的讓人討厭的控制手段，后者能讓人理解為流程管理是一種開放的、持續(xù)改進(jìn)的讓人感覺親切的支持系統(tǒng)，它便于員工知道做什么是正確的，做什么是錯誤的，怎么做才讓工作更便捷。流程管理對人力資源管理有著十分重要的作用。首先，通過流程梳理和優(yōu)化，對企業(yè)的各項管理和業(yè)務(wù)運作起規(guī)范和優(yōu)化的作用，提高管理水平；其次，有利于組織結(jié)構(gòu)的再設(shè)計，職位的設(shè)置和人員的配置，理清和落實各崗位的主要職責(zé)，使責(zé)權(quán)利的落實成為可能；最后，通過流程分析得出的KPI（流程的關(guān)鍵業(yè)績衡量指標(biāo)）是進(jìn)行績效管理時公司層面和部門層面指標(biāo)體系的來源之一。1.1流程定義 流程是指產(chǎn)生某一個結(jié)果的一系列活動或操作，特別是指連續(xù)的操作或處理。國際標(biāo)準(zhǔn)化組織給出的側(cè)重于質(zhì)量管理流程方面的正式定義是：“一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動”。在企業(yè)中，流程可以理解為“為達(dá)到企業(yè)目標(biāo)在邏輯上相關(guān)并不斷發(fā)展變化的一系列活動”。 我們之所以強調(diào)流程，原因在于挑戰(zhàn)長期以來的企業(yè)采用的職能管理的統(tǒng)治地位。第二次世界大戰(zhàn)后，人們對物質(zhì)的需求增加非常迅速，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，要求有更嚴(yán)密、更復(fù)雜的控制體系，這樣就產(chǎn)生了按職能部門劃分的金字塔型的層級組織機構(gòu)，在這樣的機構(gòu)里，層級明確、責(zé)權(quán)清楚，便于企業(yè)擴大規(guī)模，便于控制和計劃，員工只需短期的培訓(xùn)。但是，在勞動分工原則下，各個流程被分解為一連串的片段，在講究時間效率的今天，其對企業(yè)發(fā)展造成的障礙日益明顯。20世紀(jì)70年代以來出現(xiàn)的全面質(zhì)量管理（TQM）就是關(guān)注流程的一種手段，并且在相當(dāng)長時期為企業(yè)帶來了利處。但是，TQM是把流程的優(yōu)化和商業(yè)戰(zhàn)略的再思考是相分離的，它把缺少邏輯依據(jù)和規(guī)劃的流程作為目標(biāo)，通過縮短周期、減少不合格品、降低成本來改進(jìn)過程。但是，TQM往往不能跟上迅速變化的市場環(huán)境，當(dāng)其產(chǎn)生一個新的優(yōu)化的流程時，可能競爭環(huán)境已經(jīng)變化。更重要的是，TQM雖然對單獨的流程非常有效，但常常把流程看成孤立的。此外，TQM將精力集中于生產(chǎn)流程或商業(yè)流程，往往不關(guān)注管理過程。流程和職能是不同的，職能往往描述的是這個部門或機構(gòu)是干什么的，主要是靜態(tài)的概念；而流程強調(diào)的是為了完成目標(biāo)任務(wù)，這個部門或機構(gòu)是如何進(jìn)行的，是動態(tài)概念。我們以銷售合同完成流程為例說明流程的特點：1)每個流程都有輸入和輸出。合同要求是輸入，輸出則是交貨給顧客和收款。 2)每個流程都有顧客外部顧客或內(nèi)部顧客。 3)每個流程都有一個核心的處理對象，一個大的流程往往是實現(xiàn)一個對象的生命周期。例如，銷售合同完成過程的核心處理對象是銷售合同，整個過程是：從獲取合同（誕生），到執(zhí)行用戶驗收、付款，實現(xiàn)企業(yè)銷售收入為止的全生命周期。 4) 流程往往是跨越職能部門的，我們常常把跨越部門的流程劃分為一級或二級流程。銷售合同完成流程可能經(jīng)過銷售部門、采購部門、生產(chǎn)部門、財務(wù)部門。 5) 一個流程的輸入通常是其他流程的輸出。在銷售合同完成流程中，合同簽訂子流程的輸出成為生產(chǎn)子流程的輸入。1.2 流程的分類可以根據(jù)不同的原則進(jìn)行 流程的分類可以根據(jù)不同的原則進(jìn)行不同的分類。在這里（如圖2-1-1所示）把流程分為戰(zhàn)略規(guī)劃類流程、體現(xiàn)企業(yè)主要活動的經(jīng)營類流程、體現(xiàn)企業(yè)輔助活動的保障類流程，其中經(jīng)營類流程又分為創(chuàng)新流程、日常運營流程、售后服務(wù)流程。下圖的流程模型為流程管理提供了一個很有意義的參考。當(dāng)然不同組織由于產(chǎn)品、服務(wù)的種類及戰(zhàn)略的不同其流程的內(nèi)容和側(cè)重點是不同的，讀者應(yīng)依本企業(yè)的實現(xiàn)情況進(jìn)行修正才能有應(yīng)用價值。1.3 流程的層級 幾乎我們所做的或所參與的每一件事都是一個流程。既有多部門參加的高度復(fù)雜的流程（如戰(zhàn)略決策流程），也有非常簡單的流程，只需要花費你幾秒鐘時間。由于存在著這些差異，我們需要建立起流程層級，如圖2-1-2所示。 從宏觀的角度看，流程是管理和/或運營組織所需的關(guān)鍵性作業(yè)。新產(chǎn)品的確定就是一個很好的宏觀流程的例子。通常，成立流程改進(jìn)小組就是為了改進(jìn)宏觀流程。 一個宏觀流程可以分解許多子流程，它們是邏輯相關(guān)的一系列作業(yè)，共同服務(wù)于宏觀流程的目標(biāo)。 每個宏觀流程或子流程都是由許多作業(yè)構(gòu)成的。作業(yè)是在流程中發(fā)生的事，正如其名字所暗示的，他們是要求產(chǎn)生特定結(jié)果的行為，作業(yè)構(gòu)成了流程圖的絕大部分。每一項活動作業(yè)又是許多任務(wù)組成的。例如，檢查小組會議室中的一些任務(wù)就是要確定以下事項：A是否有足夠的椅子。B每個杯子里都有水和冰塊。C椅子前的桌子上放好了記事本和鉛筆。通常，任務(wù)由個人或一個小型團(tuán)隊執(zhí)行，他們構(gòu)成了流程中最小的微觀基礎(chǔ)。圖2-1-2流程分類宏觀流程（一級流程） 我們知道了流程的分類和分級情況，因此有項工作是需要做的，那就是需要畫出組織戰(zhàn)略導(dǎo)向的全部一級流程相互關(guān)聯(lián)相互作用的整體地圖（參考圖2-1-1）。管理上有句話：一張圖說明一切，這樣通過一張流程地圖可以了解該組織的流程管理全局的情況。當(dāng)然，僅通過了解上面內(nèi)容的學(xué)習(xí)所畫出的流程地圖僅是初步的雛形，需要通過下面內(nèi)容的學(xué)習(xí)后，對流程地圖進(jìn)行驗證和完善，最終完成基于戰(zhàn)略的流程地圖。第二節(jié)核心流程定義、識別、描述上節(jié)我們介紹了流程的定義和分類，那么是否對所有的流程進(jìn)行管理控制呢？矛盾論告訴我們，我們常常僅需要控制主要矛盾，對于次要矛盾進(jìn)行關(guān)注就行了，只有當(dāng)次要矛盾轉(zhuǎn)變成主要矛盾時我們才會把它納入控制范圍之中。同樣在流程管理中，由于公司的資源限制，往往沒有足夠的人力和物力對所有的流程進(jìn)行控制，企業(yè)其實并不需要對所有流程都要進(jìn)行管理，我們只要管理核心流程就可以了，企圖控制所有的流程往往是不現(xiàn)實。如同飛機的駕駛室有許多儀表儀器，飛行員平時飛行時只要管理主要的幾個提供重要指標(biāo)的儀表就可以了，其它的儀表儀器只要關(guān)注就可以了，這樣可以提高飛行員的工作效率，確保飛機更安全運行。2.1定義核心流程 何謂核心流程？近幾年來，核心競爭力、核心業(yè)務(wù)、核心技術(shù)等等，許多被冠以“核心”的名詞屢見于媒體，相對而言，核心流程的概念提出較晚，其意義不容忽視。 盡管沒有太多的人給出明確的定義，但在認(rèn)識上仍然比較一致，即核心流程是對組織價值創(chuàng)造有著關(guān)鍵作用的流程顯然，核心流程為顧客傳遞價值，離開了顧客，任何流程都難以被認(rèn)為是核心流程。我們前面講流程分類中的戰(zhàn)略流程、經(jīng)營流程和保障流程中都有可能產(chǎn)生核心流程。核心流程的定義是相對的，在一定程度上帶有主觀性。因為，首先，各個組織從事的行業(yè)和運作方式不同，在一個組織被定義為核心流程可能在另一個組織則被定義為輔助性流程；其次，對核心流程的解釋沒有統(tǒng)一的術(shù)語和普遍的規(guī)則，甚至于同樣的名稱