組織與組織中的管理.ppt

組織與組織中的管理,組織中的問題層次,解決問題的層次,對應管理分析,對應管理分析,價值樹分析,價值樹分析,價值樹分析,價值樹分析,七步成詩,戰(zhàn)略層面,1.1確定戰(zhàn)略目標1.2設計平衡記分卡，把公司的戰(zhàn)略遠景轉化為可被理解和溝通的戰(zhàn)略內容,2.1全體高管聚集在一起，學習和討論新戰(zhàn)略，評價公司平衡記分卡2.2項目小組修正總體遠景的平衡記分卡。2.3以總體的平衡記分卡為范例，各公司設計自己的平衡記分卡。,3.1識別在戰(zhàn)略上需集中考慮的事項3.2識別出許多對戰(zhàn)略不起作用的正在實行中的方案3.3通過平衡記分卡對公司的業(yè)務進行綜合評價。,4.1對實施過程中的問題進行總結，并找出未達成原因。4.2對問題與相關原因進行改進。4.3修正平衡記分卡。,戰(zhàn)略層面,學習,財務,客戶,內部流程,動態(tài)財務預算管理,動態(tài)其他資源預算管理,階段任務中的目標,改進過程,戰(zhàn)略層面,將戰(zhàn)略轉化為可執(zhí)行的若干個階段性計劃,利用平衡記分卡審視每個計劃與中裕資源、能力的對應情況,通過學習與資源增補等手段確保戰(zhàn)略的有效推進,通過平衡記分卡發(fā)現那些組織資源與能力無法達成的業(yè)務單元,確認中裕無法達成的業(yè)務單元，并基于此修改戰(zhàn)略,將動態(tài)修改的戰(zhàn)略重新導入平衡記分卡的審視模式,戰(zhàn)略層面,戰(zhàn)略層面,/2011,現金預測,戰(zhàn)略層面,基本假設市場規(guī)模市場份額價格樂觀假設市場規(guī)模市場份額價格悲觀假設市場規(guī)模市場份額價格,戰(zhàn)略層面,戰(zhàn)略層面,戰(zhàn)略,業(yè)務一,業(yè)務三,業(yè)務二,業(yè)務四,組織團隊,人,人,人,公司層,業(yè)務層,團隊層,個體層,業(yè)務層面,戰(zhàn)略執(zhí)行,業(yè)務層面,（業(yè)務模式）,業(yè)務層面（組織設計）,1、是經過計劃過程形成的而不是自發(fā)形成的，組織結構的特征反映了設計者的管理信息。2、有明確的目標。3、通過工作之間，個人之間以及工作、個人與外部環(huán)境之間的協(xié)調，力求用最經濟、最有效的方式達到目標。4、人際關系層次化和部門化。5、要求行動上的一致性。6、要求上級具有權威性，下級服從上級。7、組織內部任何人都具有可取代性。,什么是組織？,1、分析為達到組織目標而必須進行的各項任務，各項工作，并將這些活動組合分類。2、設置各種機構分別負責上述活動。3、把監(jiān)督與指導每一項活動或每一類活動的職權部門內的主管人員。4、明確各種活動的上下直接關系和左右權衡關系。5、明確組織內每個人的職責。,組織與工作的關系：,業(yè)務層面（組織設計）,部門化：1責、權、任務、利益對等的部門化；2責、權、任務、利益不對等的部門化；3流程與部門的邊界；4臨時型組織。,業(yè)務層面（組織設計）,扁平型組織結構：優(yōu)點：層次少，信息傳遞速度快，高層能及時發(fā)現問題，從而采取相應的糾正措施；傳遞過程中失真少；大的管理幅度促使主管人員對下屬不可能控制過死，有利于發(fā)揮下屬的主動性和創(chuàng)新精神。缺點：不能對下屬進行充分有效的指導和監(jiān)督，較多的下屬提供信息，可能淹沒最重要、最有價值的信息，影響信息的及時利用。,業(yè)務層面（組織設計）,錐形結構：優(yōu)點：管理幅度小、利于管理，便于協(xié)調與控制；由于直線領導的管理幅度較小，因此可以執(zhí)行更嚴格的管理。缺點：過多的管理層次是各層主管感到自己的地位相對較小，影響積極性的發(fā)揮；容易使計劃和控制工作復雜化。,業(yè)務層面（組織設計）,業(yè)務層面（組織設計）,直線職能制,優(yōu)點：實現統(tǒng)一領導，加強了專業(yè)業(yè)務的指導。缺點：各職能部門、參謀部門自立門戶，橫向信息溝通困難，協(xié)調困難，機構缺乏環(huán)境適應性和靈活性，效率一般不高。,直線職能制,業(yè)務層面（組織設計）,業(yè)務層面（組織設計）,矩陣制,優(yōu)點：溝通信息方便，有利于工作的協(xié)調配合，有一定的靈活性。缺點：二個方向職責不易劃清，難于評價每一方向的績效，也容易發(fā)生誰說了算的爭執(zhí)，下屬會感到多頭領導無所適從，難以及時決策，屆時下達指令也缺少適應外部環(huán)境的機制。,矩陣制,業(yè)務層面（組織設計）,事業(yè)部制,業(yè)務層面（組織設計）,事業(yè)部制是一種強調分權的大型企業(yè)的經營管理組織模式，在總公司下按地區(qū)、產品、或市場分成若干事業(yè)部、事業(yè)總部，事業(yè)部下設若干營業(yè)部和工廠。特點：事業(yè)部是獨立經濟核算，實施利潤的自主權，事業(yè)部是利潤的中心而一般分公司只有核算成本的權利，是成本中心。,業(yè)務層面（組織設計）,優(yōu)點：權力下放，能夠調動下屬的積極性，靈活調整經營戰(zhàn)略，有利于培養(yǎng)高級組織人才。缺點：管理層次加多，管理人員需要量大，容易發(fā)生同一公司不同事業(yè)部之間的競爭，不易對事業(yè)部進行有效的監(jiān)督，蕭條時不利于精簡節(jié)約。,事業(yè)部制,業(yè)務層面（組織設計）,網絡型組織結構,只有很小的中心組織，依靠其他組織的合同為基礎進行制造、分銷、營銷或其他關鍵業(yè)務的經營活動的結構。該組織結構包括兩層：1、管理控制中心：集中戰(zhàn)略、人力資源和財務管理等功能；2、柔性的立體網絡：合同管理為基礎，根據需要組成業(yè)務班子，合同則是機構的聯系紐帶。特點：1、整個組織分為：a）技術：研發(fā)、生產、市場營銷、高技術；b）工作技術：戰(zhàn)略、人力資源、財務。2、技術、資金、信息，三流程是分離的。3、網絡組織的控制是間接控制，且保持單項的責權利，一個中心一個經理，合同管理，避免多頭管理。4、更大靈活性、動態(tài)性，根據市場、項目的要求而結成，效率更高。5、有利于經營、協(xié)調和合作，便于調動每位管理者的積極性，具有高附加值的保證。,營銷分公司,銷售,后勤,財務,市場,業(yè)務層面（組織設計）,營銷分公司,業(yè)務層面（組織設計）,業(yè)務層面（組織設計）,業(yè)務層面（組織設計）,業(yè)務層面（組織設計）,業(yè)務層面（組織設計）,業(yè)務層面（組織設計）,設計集、分權模式：,臨時型任務,業(yè)務層面（組織設計）,業(yè)務層面（組織設計）,解決管理斷層：,指令斷層；問題斷層；信息斷層；,指令斷層：1建立命令傳達確認模式；2建立命令傳遞通道；3建立命令分解與執(zhí)行體系；4建立命令進度管理體系。,業(yè)務層面（組織設計）,解決管理斷層：,問題斷層,業(yè)務層面（組織設計）,解決管理斷層：,信息斷層,信息分類,甄選信息,形成信息體系,信息整理與應用,業(yè)務層面（組織設計）,構建連續(xù)性責任管理體系：,A點績效失誤，余下流程將無法正常完成工作，A承擔全部績效責任。,A,（流程績效體系）,A,A點的直接上級將承擔30%的輔導與督察績效責任。,（中層、或中高層）,A,A點的直接上級將承擔10%的輔導與督察績效責任。,A點的跨級上級將承擔20%的輔導與督察績效責任。,（基層）,業(yè)務層面（組織設計）,業(yè)務層面（流程）,業(yè)務層面（流程）,流程再造,流程再設計,流程改進,管理,由于流程，人員及模式改變帶來巨大的流程改進,增量的流程改進,有效管理帶來的業(yè)績改善,財務內控流程：,財務內控體系,財務內控執(zhí)行流程,財務內控監(jiān)督流程,財務內控考核流程,財務內控改進流程,設計與改進財務內控流程：1、改進財務績效；2、提升財務控制能力；3、降低財務成本；4、實現財務價值最大化。,業(yè)務層面（流程）,業(yè)務層面（計劃與目標）,計劃失敗原因：,1財務準備不足；2對于現有的資源與能力而言問題過于復雜；3初期計劃的假設判斷有誤；4時間進度沒有控制好；5關鍵要素中途流失；6對于意外的評估與準備不足。,業(yè)務層面（計劃與目標）,業(yè)務層面（計劃與目標）,業(yè)務層面（計劃與目標）,任務計劃,任務計劃,業(yè)務層面（計劃與目標）,業(yè)務層面（計劃與目標）,計劃中的變量：,時間變量,1在甘特圖中留有充分的時間接口；2強化戰(zhàn)略執(zhí)行能力，避免浪費時間；3為時間變量保留資源成本，或加大資源投入。,進度計劃,業(yè)務層面（計劃與目標）,計劃中的變量：,外部變量,業(yè)務層面（計劃與目標）,業(yè)務層面（計劃與目標）,業(yè)務層面（進度管理）,里程碑的設計方法,1開始的日期；2終止日期；3關鍵節(jié)點；4重要意義的事件,1每個里程碑應包含多少工作包？2是否考慮工作難度問題？3進度計劃的下家是誰？4是否會面臨障礙狀態(tài)？,里程碑的設計方法,研發(fā)管理的里程碑：1概念生成2概念測試3技術準備4材料準備5重要技術攻關6產品設計7產品化8工藝、質量、成本設計,業(yè)務層面（進度管理）,里程碑設計的意義：,1將財務成本分配到計劃里更小的環(huán)節(jié)中，利于財務成本控制。2每一步的支出都具有對應的意義。3每個里程碑都具有控制功能，使公司能夠利用平衡記分卡對業(yè)務與資源進行對應性審計。4為進一步的工作結構分解提供相應的基礎。,業(yè)務層面（進度管理）,業(yè)務層面（進度管理）,業(yè)務層面（進度管理）,分解工作結構的作用：,1提供真正具有職權與職責的工作包；2獨立于其他要素的最小組合；3可以根據進展對進度進行衡量；4能夠作為一個子要素進行描述，并且能夠與平衡記分卡配合使用，來找出自身的資源缺陷。5可以按最小的工作單位建立成本與預算。