第6章 組織設計.ppt

第6章組織,學習內(nèi)容,組織的基本涵義組織結構管理層次和管理幅度組織權利組織流程再造,一、組織的基本含義,組織是每一種人群聯(lián)合為了達到某種共同的目標的形式。詹姆斯穆尼組織是有意識地加以協(xié)調(diào)的兩個或兩個以上的人的活動或力量的協(xié)作系統(tǒng)。巴納德組織就是為了推進組織內(nèi)部各組成成員的活動，確定最好、最有效的經(jīng)營目的，最后規(guī)定各種成員所承擔的任務及各成員間的相互關系。布朗,一、組織工作的基本涵義,1、組織的定義:為了實現(xiàn)某種目標，由具有合作意愿的人群組成的職務或職位的結構。這種結構包括了各個組成部分之間的相對穩(wěn)定的關系，具有以下四個方面的要素：,1)、目標2)、分工與協(xié)作3)、權力與責任制度4)、信息溝通,1、營利組織與非營利組織2、生產(chǎn)型組織與服務型組織3、公共組織與私人組織4、正式組織與非正式組織,2、組織類型,（一）正式組織,正式組織是為實現(xiàn)一定目標的并按照一定程序建立起來的有明確職責結構的組織。正式組織具有以下幾方面的特征：1)不是自發(fā)形成的2)有明確的目標3)以效率邏輯為標準4)強制性,（二）非正式組織,非正式組織是人們在共同工作或活動中由于抱有共同的社會感情和愛好，以共同的利益和需要等為基礎自發(fā)形成的團體。非正式組織有以下特征：1)自發(fā)性2)凝聚性3)不穩(wěn)定性3)領袖的作用比較大,3、組織工作：,（1）組織設計，即根據(jù)組織目標及工作的需要確定各個部門及其成員的職責范圍，確定組織結構。（2）組織協(xié)調(diào)，即確定組織內(nèi)各個部門及其成員之間關系，使之堅持分工合作，發(fā)揮各自的功能，激勵全體成員為實現(xiàn)組織目標而努力。,組織設計的根本任務1)、提供組織結構系統(tǒng)圖：2)、編制職務說明書：A、工作內(nèi)容、職責和權力；B、與其他部門和職務的關系；C、擔任該職者必備的條件組織設計的步驟1)職務分析與設計：最基礎.2)部門的劃分：根據(jù)工作性質(zhì)及相互關系，將各職務組合為部門3)結構形成：據(jù)職務設計及部門劃分，調(diào)整、平衡工作量，使設置更為合理。,4、組織設計的原則,因事設職與因人設職相結合:以“事事有人做”為基礎，兼顧人的特點和能力；權責對等命令統(tǒng)一：是重要原則,基本結構：直線制結構職能制結構直線職能制結構矩陣制結構事業(yè)部制結構,二、組織結構,組織結構：是組織中諸多職務或職位的結構，聯(lián)系著職務與職位的是各種權力。,部門化結構：職能部門化產(chǎn)品部門化地區(qū)部門化混合結構,直線制組織結構,直線制組織結構又稱垂直式或連隊式結構，是一種集權式的組織結構。該組織結構的特點是：管理的全部職能由各級主管人員負責，少數(shù)職能人員協(xié)助工作，但不另設職能或參謀管理機構；下級直接受上級指令，上級對下級進行綜合管理。,1.機構簡單、權力集中，便于統(tǒng)一領導指揮，決策迅速，工作效率高；2.責任和職權明確，每個人都明白應向誰報告工作和誰向自己報告工作；3.容易維持組織紀律，確定組織秩序；結構簡單、管理費用低。,(一)優(yōu)點：,（二）缺點：,1.只注意上下層次間的溝通，缺乏橫向的協(xié)調(diào)關系2.沒有職能部門充當領導的助手，要求管理者是全能型的，不利于培養(yǎng)接班人3.由于直線指揮高度集權，組織的命運完全掌握在上層管理者手中，管理者必因經(jīng)驗、精力不及而顧此失彼，決策的正確性難以把握。此結構只適用于規(guī)模不大、業(yè)務簡單的組織。,職能制結構,是在各級行政領導人之下，按專業(yè)分工設置相應的職能機構，各級行政領導仍保留直線指揮權，同時，職能機構在各自的業(yè)務范圍之內(nèi)也有權向下級下達命令。,（一）優(yōu)點,1.能適應現(xiàn)代生產(chǎn)技術比較復雜和管理分工較細的要求，有利于促進技術進步；2.提高了管理專業(yè)化程度，減輕了各級行政負責人的工作負擔。,（二）缺點：,1.下級接受上級行政領導的指揮外，還要接受職能部門的指揮，形成多頭領導，使下級無所適從，不符合統(tǒng)一領導原則；2.茲長了本位主義，部門間的協(xié)調(diào)比較困難。這種結構只適合于組織規(guī)模小，整個組織集中在同一地點和提供的產(chǎn)品或服務不超過三四種的組織。,直線職能制結構,直線職能制又稱直線參謀制、生產(chǎn)區(qū)域管理制。這種結構是直線制與職能制相結合的產(chǎn)物，是既按企業(yè)生產(chǎn)工藝特點或產(chǎn)品對象，以及區(qū)域分布來建立的指揮系統(tǒng)，又根據(jù)管理需要，設立必要的職能機構作為助手和參謀的一種組織機構。特點是各級行政負責人直接對下級指揮，并負責本單位全部工作，向上級負責；職能機構只作參謀、助手，有權提出建議，提供信息，對下級職能機構進行業(yè)務指導，但無權指揮；各級行政領導實行逐級負責，高度集權。,直線職能制結構,直線職能制組織結構優(yōu)缺點優(yōu)點是：既保證了集中統(tǒng)一領導，又充分發(fā)揮了職能機構的作用；使直線主管人員能夠?qū)Ρ静块T的各項活動進行有效地組織和指揮。缺點是：領導人易于強調(diào)直線指揮，忽視職能作用；職能部門間的橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生脫節(jié)和矛盾。,矩陣制組織結構,是按管理職能設置縱向垂直組織體系，按規(guī)劃目標（產(chǎn)品、工程項目）設置橫向組織系統(tǒng)，將兩者相結合，便組成了一個矩陣，故稱矩陣制組織結構。矩陣制組織結構的特點是橫向系統(tǒng)按規(guī)劃目標能將所需人員從各職能部門或單位抽調(diào)出來，這些人員既受原單位領導，又受規(guī)劃任務組的領導。,矩陣制結構,總裁,人事部,財務部,計劃部,營銷部,產(chǎn)品A,產(chǎn)品B,產(chǎn)品C,矩陣制組織結構的優(yōu)缺點,優(yōu)點是：縱橫結合，集權與分權相結合，機動靈活，適應性強；有利于橫向聯(lián)系，便于集中專業(yè)知識技能，加速完成某項任務，提高工作效率；避免各部門的重復勞動，減少開支。其缺點是：小組成員受雙重領導，易使人無所適從；從職能部門看，由于臨時性項目的需要，經(jīng)常調(diào)動人員，對原部門的正常工作會形成一定的沖擊；項目組成員因任務而結合在一起，其成員完成任務后要回到原單位，沒有足夠的激勵與懲治手段，故影響對工作認真負責的態(tài)度，或者說增加了權力斗爭的機會。,處于下列環(huán)境中的某一組織可采用矩陣組織設計：,1、外部環(huán)境的壓力出現(xiàn)雙重中心任務,2、一個組織需要獲取大量的信息資料,3、一個組織的下屬幾個部門同時要求分享某一資源,事業(yè)部制組織結構,事業(yè)部制組織結構又稱部門化結構或聯(lián)邦分權化組織。是20世紀20年代由美國通用電氣公司總裁斯隆首創(chuàng)并采用的。事業(yè)部制是在公司統(tǒng)一領導下，按產(chǎn)品、顧客、地區(qū)標志劃分的統(tǒng)一進行產(chǎn)品設計、采購、生產(chǎn)和銷售活動的半獨立經(jīng)營單位。實行相對的獨立經(jīng)營、單獨核算，擁有一定的經(jīng)營自主權，事業(yè)部內(nèi)部沒有相應的職能部門。按照“集中政策、分散經(jīng)營”的管理原則，公司最高層掌握著預算、人事任免和重大問題的決策等權力、并通過利潤等指標對事業(yè)部進行控制。,事業(yè)部制結構,總裁,人事部,財務部,計劃部,營銷部,冰箱事業(yè)部,電視機事業(yè)部,洗衣機事業(yè)部,計劃,計劃,生產(chǎn),銷售,優(yōu)點：權力下放，能夠調(diào)動下屬的積極性，靈活調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，有利于培養(yǎng)高級組織人才。,缺點：管理層次加多，管理人員需要量大，容易發(fā)生同一公司不同事業(yè)部之間的競爭，不易對事業(yè)部進行有效的監(jiān)督，蕭條時不利于精簡節(jié)約。,職能部門化,按職能劃分部門是最普遍采用的一種劃分方法。它遵循專業(yè)化的原則，以工作或任務的性質(zhì)為基礎劃分部門，并按這些工作或任務在組織中的重要程度，分為主要職能部門和從屬派生部門。一般來說，企業(yè)的主要職能部門是生產(chǎn)、人事、質(zhì)量、銷售或財務等。在生產(chǎn)、人事、質(zhì)量、銷售或財務部門中再劃分從屬派生部門，如在生產(chǎn)部門中，分為生產(chǎn)計劃、工業(yè)工程、生產(chǎn)工藝、采購、加工、質(zhì)量管理等分部門。,職能部門化,產(chǎn)品部門化按組織向社會提供的產(chǎn)品來劃分部門。,區(qū)域部門化按地理位置來劃分，其目的是調(diào)動地方、區(qū)域的積極性，謀求取得地方化經(jīng)營的某種經(jīng)濟效果。,區(qū)域部門化優(yōu)缺點：,優(yōu)點：（1）有利于改善地區(qū)的協(xié)調(diào)，取得地區(qū)經(jīng)營的經(jīng)濟效益；（2）有利于培養(yǎng)管理人才。缺點：（1）需要更多具有全面管理能力的人才；（2）增加了主管部門控制的困難；（3）地區(qū)部門之間往往不易協(xié)調(diào)等,混合式結構,案例：松下電器的組織結構,松下電器產(chǎn)業(yè)公司（以下簡稱松下電器）是世界最大的家用電器公司之一，在1998年權威雜志（幸福）排名的世界上最大的50家工業(yè)企業(yè)中，它以597714億美元的營業(yè)收入列第十三位。松下成功的主要因素之一是其合理的組織結構。松下電器采用分級管理、分級核算，實行事業(yè)部制。公司經(jīng)營管理分為兩級，即總公司一級，事業(yè)部一級?？偣镜淖罡哳I導層是董事會，董事會設會長（即董事長）一人，在會長主持下，由社長（總經(jīng)理）、副社長、專業(yè)董事參加的經(jīng)營戰(zhàn)略會議是公司的最高決策機構。在董事會之下，由社長主持、副社長和常務董事參加的常務會議是公司的最高經(jīng)營管理部。,在總公司一級設有一套健全的職能機構、包括總務部、人事部。資料部、經(jīng)理部、技術本部、生產(chǎn)技術部、制品檢查本部、法規(guī)管理本部、海外事業(yè)本部、營業(yè)本部、宣傳事業(yè)部、經(jīng)營計劃室、環(huán)境管理室、中國室等幾十個部門，有研究人員、技術人員、管理人員2000多人。公司在組織體制上設置三個獨立核算的營業(yè)本部，即家用電器設備營業(yè)部、住宅用電氣設備營業(yè)部和電機設備營業(yè)部，并建立了全日本和國際性的銷售網(wǎng)點，統(tǒng)一組織產(chǎn)品銷售?？偣鞠旅姘串a(chǎn)品建立事業(yè)部，如電視機事業(yè)部、錄像機事業(yè)部、電子零件事業(yè)部、電池事業(yè)部等。事業(yè)部設部長一人，對事業(yè)部的經(jīng)營管理負總責。他定期召開事業(yè)部各職能部長和工場長參加的部務會議，研究決定事業(yè)部經(jīng)營管理方面的重大問題。事業(yè)部也設有一套職能機構，包括總務部、人事部、經(jīng)理部、技術部、品質(zhì)保證部、財務部、采購部、營業(yè)部等。,松下電器在1933年就建立了三個事業(yè)部，是日本最早采用事業(yè)部制的企業(yè)。事業(yè)部門是一個自負盈虧、獨立核算的經(jīng)營單位，因此，事業(yè)部制可以更好的明確各部門的職責和權限，發(fā)揮他們的積極性和主動性，進一步進行專業(yè)化分工。然而，各事業(yè)部門獨立以后，比較容易脫離中央控制，各部門間的合作也日益困難。同時高度專業(yè)化的部門不一定會有全局觀念去應付所有產(chǎn)品的危機。因此，總裁松下幸之助以集中四個主要功能來平衡分權之舉。首先，松下設立嚴格的財務制度，由其財務主管負責直接向總公司報告其財務狀況，并且訂立了嚴格的會計制度；其次，松下建立公司銀行，各部門的利潤都匯總于此，同時各部門增加投資時，必須向公司銀行貸款；第三，實行人事管理權的集中，松下認為人才是公司最重要的資源，每一位超過初中學歷的員工都必須經(jīng)過總公司的仔細審核。所有管理人員的升遷都必須經(jīng)過總公司的仔細審查；第四，松下公司采取集中訓練制度，所有松下的員工都必須經(jīng)過松下價值觀的訓練。,這樣就形成了一種分權與集權的結合。但是，在世界市場風云變幻莫測的時代，分權和集權的機械結合并不總是能應付自如的。因此，松下公司總是不斷地根據(jù)具體情況，對其結合的方式和程度進行調(diào)整，以確保其組織的活力。松下公司的權威人士曾經(jīng)指出，“回顧松下結構的總體特色，我們可以看到分權和集權循環(huán)出現(xiàn)，也就是說，并非由分權取代集權，然后集權再取代分權，事實上，這兩種組織形式在日趨復雜的結合關系中來回搖擺?！?練習,汪力是民營企業(yè)的職員，他工作經(jīng)常接到來自上邊的兩個有時甚至相互沖突的命令。以下哪種說法指出了導致這一現(xiàn)象的最本質(zhì)原因。（）A：該公司在組織設計上采取了職能型結構。B：該公司在組織動作中出現(xiàn)了越級指揮問題。C：該公司的組織層次設計過多。D：該公司組織運行中有意或無意地違背了統(tǒng)一指揮原則。生產(chǎn)部長說：“如果我們不生產(chǎn)，什么也不會發(fā)生?！奔夹g開發(fā)部部長打斷說：“如果我們不進行設計，什么事也不會發(fā)生?！变N售部部長說：“如果不是我們把產(chǎn)品賣出去那才真是什么都不會發(fā)生呢！”上述談話說明該組織在哪方面存在嚴重問題？（）A：各部門領導過分強調(diào)本部門工作的重要性。B：各部門領導對各自角色用其在組織中的作用定位不準。C：各部門領導對組織內(nèi)各職能的分工合作缺乏正確認識。D：各部門領導的話沒有什么錯誤，只是語氣不太好。組織設計最為重要的基礎工作是：A、部門劃分與結構形成B、職務設計與人員調(diào)配C、管理人員的素質(zhì)和能力D、職務設計與分析,管理層次是組織頂端到組織基層之間的職位等級數(shù)管理幅度是一個管理人員可以直接管轄的下屬人員的人數(shù)在組織規(guī)模一定的前提下，管理層次與管理幅度之間存在一定的反比關系,三、管理層次與管理幅度,三、管理層次與管理幅度,影響管理幅度的因素1)職務的性質(zhì)2)工作能力強弱3)工作本身的性質(zhì)4)標準化和授權程度5)信息反饋情況,三、管理層次與管理幅度,扁平組織與錐形組織）扁平組織的管理幅度大而管理層次少）錐形組織的管理幅度小而管理層次多,錐形與扁平式組織結構示意圖,管理幅度=4管理幅度=8管理層次=7管理層次=5管理人員（16）管理人員（14）=1365=585,14166425610244096（）錐形組織結構（）扁平式組織結構,三、管理層次與管理幅度,扁平組織的優(yōu)缺點優(yōu)點：層次少，信息傳遞速度快，高層能及時發(fā)現(xiàn)問題，從而采取相應的糾正措施；傳遞過程中失真少；大的管理幅度，是主管人員對下屬不可能控制過死，有利于發(fā)揮下屬的主動性和創(chuàng)新精神。缺點：不能對下屬進行充分有效的指導和監(jiān)督，較多的下屬提供信息，可能淹沒最重要、最有價值的信息，影響信息的及時利用。,錐形結構的優(yōu)缺點,a）優(yōu)點：較小的管理幅度可以使主管人員認真、仔細地處理信息，并對每一個下級進行詳盡的指導。,b）缺點：過多的管理層次是各層主管感到自己的地位相對較小，影響積極性的發(fā)揮；容易使計劃和控制工作復雜化。,四、組織權利,“權力”通常被描述為組織中人與人之間的一種關系，特指處在某個管理崗位上的人，對整個組織或所轄單位及人員的一種影響力，簡稱管理者影響別人的能力。權力主要來源于三個方面：專長權、個人影響權與制度權。而其中主要的就是制度權（其實質(zhì)就是決策權）。,（一）職權的類型,直線職權參謀職權職能職權,直線職權：某項職位或某部門所擁有的包括作出決策、發(fā)布命令等的權力，即指揮權。,參謀職權：某項職位或某部門所擁有的提供咨詢、建議等的輔助性職權。,主管人員為改善管理的效率，而將一部分職權授予參謀人員或另外一個部門的主管人員，這部分職權就叫職能職權。,總經(jīng)理,生產(chǎn)副總經(jīng)理,車間主任,工段長,班組長,工人,直線職權指揮系統(tǒng),執(zhí)行董事,執(zhí)行董事助理,人事董事,采購董事,運行董事,其他董事,A單位經(jīng)理,B單位經(jīng)理,其他,人事,運營,采購,人事,運營,采購,其他,職權與參謀職權,（二）三種職權的關系處理,注意發(fā)揮參謀職權的作用1）參謀應獨立提出建議2）直線主管不為參謀左右適當限制職能職權1）要限制職能職權的使用范圍2）要限制級別,（三）、集權與分權,集權意味著權力集中到較高的管理層次；分權則表示職權分散到整個組織中。,（三）集權和分權,衡量集權與分權程度的標志1）決策的數(shù)目2）決策的重要性及其影響面3）決策審批手續(xù)的簡繁,按集權與分權的程度不同，可形成兩種領導方式：集權制與分權制,（三）集權和分權,集權制：組織的管理權限較多地集中在組織的最高管理層。其特點是：(1)經(jīng)營決策權大多集中在高層領導，中下層只有日常的決策權限；(2)對下級的控制較多，例如下級的決策前后都要經(jīng)過上級的審核；(3)統(tǒng)一經(jīng)營；(4)統(tǒng)一核算。,（三）集權和分權,分權制：把管理權限適當分散在組織的中下層。其特點：1)中下層有較多的決策權限；2)上級的控制較少，往往以完成規(guī)定的目標為限；3)在統(tǒng)一規(guī)劃下可獨立經(jīng)營；4)實行獨立核算，有一定的財務支配權。,影響集權和分權的因素,1)決策的代價,2)政策的一致性,3)組織的規(guī)模,4)組織的成長,5)管理哲學,6)主管的數(shù)量與素質(zhì),7)控制的可能性,8)職能領域,9)環(huán)境因素,（四）集權和分權的平衡授權,1）分派任務2）委托權力3）明確責任,上級委授給下屬一定的權力，使下級在一定的監(jiān)督之下，有相當?shù)淖灾鳈?，行動權?（四）集權和分權的平衡授權,科學授權的藝術1）因事?lián)袢?，?