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產(chǎn)品包裝策略及案例分析2008-09-08 17:09分類：財富 字號： 大大 中中 小小 1包裝概述 包裝是指產(chǎn)品的容器和外部包扎，是產(chǎn)品策略的重要內(nèi)容，有著識別、便利、美化、增值和促銷等功能。包裝是產(chǎn)品不可分割的一部分，產(chǎn)品只有包裝好后，生產(chǎn)過程才算結(jié)束。產(chǎn)品包裝是一項技術(shù)性和藝術(shù)性很強(qiáng)的工作，通過對產(chǎn)品的包裝要達(dá)到以下效果：顯示產(chǎn)品的特色和風(fēng)格，與產(chǎn)品價值和質(zhì)量水平相配合，包裝形狀、結(jié)構(gòu)、大小應(yīng)為運(yùn)輸、攜帶、保管和使用提供方便，包裝設(shè)計應(yīng)適合消費(fèi)者心理，尊重消費(fèi)者的宗教信仰和風(fēng)俗習(xí)慣，符合法律規(guī)定等。 2包裝策略 可選擇的包裝策略如下： 類似包裝策略 企業(yè)對其各種產(chǎn)品，在包裝上采用相近的圖案、近似的色彩和共同的特征。采用該策略，可使消費(fèi)者形成對企業(yè)產(chǎn)品的深刻印象，也可降低包裝成本。但如果企業(yè)各種產(chǎn)品質(zhì)量過于懸殊，則會形成負(fù)面影響。 等級包裝策略 根據(jù)產(chǎn)品質(zhì)量等級不同采取不同的包裝。 配套包裝策略 將不同類型和規(guī)格但有相互聯(lián)系的產(chǎn)品置于同一包裝中。如，將系列化妝品包裝在一起出售，便是典型的配套包裝。 附贈品包裝策略 在包裝容器中附贈物品，以吸引消費(fèi)者購買。如，許多兒童食品的包裝是采用此種策略。 此外還可采用復(fù)用包裝策略，不同容器包裝策略等。 顧客服務(wù)是伴隨主要提供物一起提供給消費(fèi)者的附加利益與活動。顧客服務(wù)的目的是使消費(fèi)者在購買和使用產(chǎn)品的過程中，獲得更大的效用和滿足。產(chǎn)品越復(fù)雜，消費(fèi)者對各種附加服務(wù)依賴性越強(qiáng)。隨著市場競爭的日趨激烈，僅憑技術(shù)因素是難以創(chuàng)造持久的競爭優(yōu)勢的?，F(xiàn)今絕大多數(shù)產(chǎn)品的生產(chǎn)和制造成本不會超過最終價格的20%30%，而周到的服務(wù)和完善的送貨系統(tǒng)成本卻占到70%80%?？梢?，服務(wù)將成為企業(yè)之間競爭的主要手段。 為消費(fèi)者提供的服務(wù)內(nèi)容根據(jù)企業(yè)和產(chǎn)品特征而定。但總的宗旨是，實施顧客滿意服務(wù)戰(zhàn)略。通常包括以下內(nèi)容：接待來訪和訪問用戶；提供業(yè)務(wù)技術(shù)咨詢與服務(wù)；質(zhì)量保證承諾；產(chǎn)品安裝和調(diào)試；維修和備品配件供應(yīng)；信用服務(wù)；定期為用戶進(jìn)行產(chǎn)品檢查、維修和保養(yǎng)服務(wù)；還可根據(jù)用戶的特殊要求提供服務(wù)。 案例： 異軍突起的萍果機(jī) 1982年，在美國幸福雜志上所列的全美500家大企業(yè)的名單上，赫然躍出一名新秀名不見經(jīng)傳的蘋果計算機(jī)公司。在當(dāng)時，這家名列411位的大公司，年僅5歲，是當(dāng)時最年輕的公司。一年之后，當(dāng)美國幸福雜志再次公布全美500家最大公司排位時，蘋果計算機(jī)公司一舉躍到了291拉，營業(yè)額達(dá)9.8億美元。 蘋果計算機(jī)公司在1976年還是一個只有兩人的汽車房。兩位美國青年21歲的史蒂夫?喬布斯和26歲的斯蒂芬?沃茲尼克，經(jīng)過努力，研制出了一臺家用電腦“蘋果1號”。當(dāng)時，美國的許計算機(jī)生產(chǎn)廠家，都把研究和生產(chǎn)的重點(diǎn)放在大型計算機(jī)上。對個人計算機(jī)，他們認(rèn)為前途不大、利潤不高。當(dāng)他倆把這臺電腦拿到俱樂部去展示時，立刻吸引了不少電腦迷，他們紛紛掏錢購買，一下就訂購了50臺。 從此，局面打開，他們的訂單源源不斷。于是他們專門成立了一家公司，生產(chǎn)個人計算機(jī)。同時，他們網(wǎng)羅各方面人才，進(jìn)一步研制和改良家用電腦。 就在蘋果計算機(jī)公司大舉出擊，大獲其利的時候，IBM公司對它仍反應(yīng)遲鈍。這給蘋果公司創(chuàng)造了良好的發(fā)展時機(jī)。后來，蘋果電腦公司又向市場推出了個人電腦網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，嚴(yán)重威脅到IBM的生存時，IBM才大夢驚醒。此時，蘋果計算機(jī)公司已占電腦市場26%的份額。 案例： 諾基亞的產(chǎn)品策略 1998年，人們驚聞：北歐小國芬蘭有一家名叫諾基亞的公司，其手機(jī)銷售量超過了全球通訊巨無霸摩托羅拉，一躍而成為移動電話制造業(yè)中的世界冠軍！ 芬蘭，北歐的彈丸小國，以冰天雪地、森林茂密和獨(dú)特的芬蘭浴而出名，工業(yè)資源貧瘠，市場狹小，國內(nèi)人口不過500萬人。 但現(xiàn)在，諾基亞使芬蘭名揚(yáng)天下。諾基亞名列“世界最有價值的品牌排名”第11位，排在萬寶路之后。今年4月中旬，其股票總值達(dá)到了2500億美元，是歐洲最有實力的公司之一。 雖然在全球市場上，諾基亞的市值只有美國思科、微軟、英特爾等的一半，但大家都視諾基亞為目前最強(qiáng)勁的無線互聯(lián)網(wǎng)世界的開拓者。它制造的新一代WAP手機(jī)完全有可能取代個人電腦，成為未來信息時代的大眾裝備；它正高舉著“把互聯(lián)網(wǎng)放進(jìn)每個人的口袋里”的迷人旗幟，后來居上，把摩托羅拉等高科技巨人們擠在一邊。 開槍自殺的前任總裁 諾基亞能取得今天的成就，應(yīng)該是從現(xiàn)任總裁喬馬?奧利拉（Jorma Ollila）1992年臨危受命開始的。但諾基亞能從生產(chǎn)膠鞋等傳統(tǒng)產(chǎn)品轉(zhuǎn)型為一家高技術(shù)公司，卻不能不提到前任總裁卡瑞?凱雷莫（Kari Kairamo）。 1865年，工程師弗雷德里克（Fredrik）在芬蘭南部的諾基亞河畔修建了一個木材加工廠，加工木板和紙漿。后來這個加工廠就取名為“諾基亞”。 1922年，木材加工廠與附近一家生產(chǎn)膠鞋和膠胎的小廠芬蘭橡膠制品廠以及另一家生產(chǎn)電線的芬蘭線纜廠合并。 1967年，諾基亞擴(kuò)充為諾基亞集團(tuán)。它生產(chǎn)的尿布、膠鞋，和用于小船上的膠胎是芬蘭人最為熟悉的產(chǎn)品。 1977年， 凱雷莫成為諾基亞新總裁。1981年，在凱雷莫的率領(lǐng)下，諾基亞成功地把簡陋的無線通訊器，發(fā)展為一種成熟的移動通訊系統(tǒng)，也就是我們今天說的手機(jī)。諾基亞開發(fā)出來的手機(jī)，盡管不是世界上的第一個，但它具有許多實用性的優(yōu)點(diǎn)，所以受到了市場的歡迎，成為諾基亞的一個贏利點(diǎn)。 于是凱雷莫把目光瞄準(zhǔn)了當(dāng)時那些炙手可熱的產(chǎn)品家用電器、計算機(jī)、BP機(jī)等，他開始像一個賭徒似的，把股東的錢大把大把地花出去，先后購賣了德國的一家電視機(jī)生產(chǎn)廠、瑞典的一家計算機(jī)公司、美國的一家傳呼機(jī)公司 但他這一把卻賭輸了！日本索尼、荷蘭菲利浦、美國IBM等競爭對手是那么強(qiáng)大，諾基亞節(jié)節(jié)敗退，大量的錢花出去，泡泡都不冒一個，世界上幾乎沒有人知道，芬蘭的諾基亞曾經(jīng)生產(chǎn)過電視機(jī)、計算機(jī)、傳呼機(jī)或其它電器產(chǎn)品。 更可怕的是，美國通訊巨人摩托羅拉只花了很短的時間，就在無線通訊技術(shù)上后來居上，研制出了第一代手機(jī)模擬機(jī)，并大批量生產(chǎn)，使唯一能給諾基亞帶來贏利的手機(jī)產(chǎn)品在市場上處處碰壁，公司開始虧損。 股東們怒氣沖沖，詰問中夾雜著侮辱，一起向執(zhí)行總裁凱雷莫壓來。 凱雷莫承受著常人難以理解的思想重負(fù)。他寢食難安，精神接近崩潰。 “砰”的一聲槍響！1988年12月2日，凱雷莫自斃。 1991年，是諾基亞最恥辱的時刻。諾基亞最大的股東一家投資銀行，竟乞求愛立信廉價收購諾基亞，遭到愛立信輕蔑地拒絕。 新總裁受命于危難之際 1990年2月，諾基亞董事會想把手機(jī)生產(chǎn)業(yè)務(wù)賣出。他們把剛上任的手機(jī)部負(fù)責(zé)人、38歲的奧利拉找來，焦灼地命令他：“聽著，只給你6個月，你必須給我們一個明確的答案，到底我們要不要把手機(jī)賣了？怎么賣出？”然后又無可奈何地補(bǔ)充了一句：“或者，還有什么其它辦法？” 經(jīng)過周密的調(diào)查和思考，4個月后，奧利拉給了董事會一個出乎意料的否定回答：“No！我們不能放棄手機(jī)業(yè)務(wù)，我們要繼續(xù)生產(chǎn)和銷售諾基亞手機(jī)，并且要全力以赴！”正是這個語氣堅決的No，改變了諾基亞的命運(yùn)。 今天，大家都在評價，前任總裁凱雷莫為諾基亞所做出的最大的貢獻(xiàn)，就是把奧利拉招進(jìn)了諾基亞。 在手機(jī)研發(fā)部的項目檔案中，他發(fā)現(xiàn)諾基亞有一個沒被注意的為GSM標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)相應(yīng)手機(jī)產(chǎn)品的項目。當(dāng)時，GSM遠(yuǎn)未是一個成熟的數(shù)字化手機(jī)通訊標(biāo)準(zhǔn)，奧利拉頓時憑直覺預(yù)見到，它很可能成為繼模擬方式之后的第二代手機(jī)標(biāo)準(zhǔn)。 奧利拉一邊擬定詳細(xì)計劃呈報董事會，一邊組織科研人員，全力向GSM手機(jī)進(jìn)攻。 1992年，出乎意料的事情發(fā)生。事前沒有任何預(yù)兆，董事會在一次神秘會議之后，突然宣布奧利拉為諾基亞的新任總裁。 對這突如其來的任命，奧利拉深感意外。后來他推測原因：在諾基亞目前岌岌可危、一片低沉的呻吟聲中，唯有奧利拉勇于進(jìn)取高唱戰(zhàn)歌。 跳入冰水中的感悟 復(fù)活節(jié)一周后，他帶著妻子兒女驅(qū)車前往赫爾辛基北面的布卡拉湖去度假散心，想暫時擺脫一下沉重的負(fù)擔(dān)。 孩子們突然跟他開玩笑：偉大的老爹，你敢不敢跳入湖水中。這句隨口而出的戲言，卻使奧利拉愣住了：又是一個致命的挑戰(zhàn)！我敢不敢？他竟然較起真來。遲疑了一下，他突然脫去罩衣，赤身裸體地“撲咚”一聲投入湖中。孩子們驚呆了。 但他卻毫發(fā)無損。一旦肌膚與湖水全面接觸，原來的一切恐懼都突然消失冰水里并不如想象的那么使人害怕。此刻，他腦海里靈光一閃，不可思議地跳出一句話來置之死地而后生 豁然開朗的奧利拉開始在冰水里歡快地暢游起來。 趕回赫爾辛基，他立即著手決戰(zhàn)前的準(zhǔn)備。 第一件事是調(diào)兵遣將，他把新生代那些有創(chuàng)造精神并與他同時代進(jìn)諾基亞的年輕人，放在了關(guān)鍵位置上，和他們共商發(fā)展大計。他說：“我想看見更多虎頭虎腦的家伙！” 和伙伴們密謀數(shù)月，得出兩個結(jié)論：1，諾基亞將只以手機(jī)和手機(jī)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備為發(fā)展方向，其中以GSM手機(jī)為重點(diǎn)，全力以赴，做全球市場，做增值產(chǎn)品，做增值服務(wù)；2，如果他們思慮周密，保證自己的每一步都不出錯，就能夠打敗強(qiáng)敵，成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。 他們決定，諾基亞的傳統(tǒng)產(chǎn)品將一個不留。最先是造紙和橡膠制品被掃地出門，然后是電線電纜停產(chǎn)。至于牽涉重大的電視機(jī)和電腦產(chǎn)品，雖不能立即停產(chǎn)，但已不再作為發(fā)展方向，而是逐步淡出。數(shù)年以后，諾基亞果然完全和電視機(jī)與電腦生產(chǎn)脫鉤。 同時，奧利拉和他們伙伴們?nèi)ν七M(jìn)GSM通訊標(biāo)準(zhǔn)手機(jī)的研發(fā)和生產(chǎn)，不斷擴(kuò)大著諾基亞的技術(shù)優(yōu)勢。 1994年，諾基亞終于在美國成功上市，吸納到大量投資。此后，隨著諾基亞手機(jī)的每一步成功，又接連不斷從美國股市獲得資金。到1997年上半年，諾基亞的主要股份基本上全落入熱情極高的美國人手里。 血戰(zhàn)摩托羅拉與愛立信 在不斷地提升戰(zhàn)斗力增加勝算的同時，諾基亞與摩托羅拉和愛立信的決戰(zhàn)其實已經(jīng)打響。奧利拉把諾基亞的命運(yùn)整個押在GSM標(biāo)準(zhǔn)上，其實也冒著很大的風(fēng)險。當(dāng)時，已成形的下一代手機(jī)通訊新標(biāo)準(zhǔn)很多，到底應(yīng)采用哪一種作為全球通用標(biāo)準(zhǔn)，各國為了自己的切身利益，爭論不休，且各行其事。 正是這種紛亂無休的爭論，使領(lǐng)導(dǎo)世界通訊潮流的摩托羅拉也沒有看清發(fā)展方向，同時，由于對自己的科技研發(fā)力量過于自信，所以摩托羅拉采取了靜觀其變的決策，準(zhǔn)備再次扮演后來居上后發(fā)制人的角色。 而且，傳統(tǒng)的模擬手機(jī)通訊標(biāo)準(zhǔn)正在美國大行其道，一向很霸氣的摩托羅拉正忙于對美國市場上的競爭對手窮追猛打。他們一方面對沉醉于已有的成就里，一方面忘情于開發(fā)新的模擬手機(jī)技術(shù)上比如怎樣把模擬手機(jī)做得更小巧、功能更多、外表更靚。所以，摩托羅拉對手機(jī)通訊標(biāo)準(zhǔn)由模擬向數(shù)字化轉(zhuǎn)換持抵抗心態(tài)，實不愿再采用新的手機(jī)通訊標(biāo)準(zhǔn)，而使已有的優(yōu)勢化為烏有。 上述兩層原因，導(dǎo)致摩托羅拉極大地貽誤了戰(zhàn)機(jī)，等同于不戰(zhàn)而退，把數(shù)字化手機(jī)的開發(fā)權(quán)拱手送給了諾基亞。 天賜良機(jī)，諾基亞抓緊時間，推動GSM手機(jī)和手機(jī)通訊系統(tǒng)設(shè)備的研發(fā)，為即將出現(xiàn)的市場需求巨變作好充分準(zhǔn)備。 1993年底，局面漸漸明朗，歐洲各國先后開始采用GSM數(shù)字手機(jī)通訊標(biāo)準(zhǔn)為新的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。恰當(dāng)其時，諾基亞把它精心準(zhǔn)備的突破性產(chǎn)品2100系列手機(jī)推向市場。 這種手機(jī)，當(dāng)然是采用了新潮的數(shù)字通訊標(biāo)準(zhǔn)，音質(zhì)清晰而穩(wěn)定。另外，它也沒有忘記順便“偷取”了摩托羅拉模擬機(jī)小巧玲瓏的特點(diǎn)。 而與GSM技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)同樣重要的是，它設(shè)計上有兩點(diǎn)突破性創(chuàng)新：一，借鑒了電視機(jī)的外形設(shè)計，首次采用了大比例顯示屏面，顯得豪華而氣派；二，巧取了電腦上的用戶界面設(shè)計思路，首次采用可翻滾文字菜單，使原本復(fù)雜的操作變得簡單。 拿著諾基亞的這款新型手機(jī)，全球用戶們贊不絕口，欣喜不已，并把他們的深刻印象和諾基亞的名字牢牢地綁在一起。這就是消費(fèi)心理學(xué)上所說的“用戶首次認(rèn)同”。 諾基亞原定的2100機(jī)型銷售目標(biāo)是4萬只，沒想到一下就賣出了2000萬只！巨大的成功使諾基亞一舉扭虧為盈，聲名大振。 競爭對手的眼紅和惶急可想而知。愛立信和摩托羅拉趕緊布置重兵搞GSM手機(jī)的研發(fā)，欲與諾基亞一決雌雄。 但是市場講究先入為主，正是用戶對諾基亞GSM新型手機(jī)的首次認(rèn)同，人們對奮起直追的摩托羅拉和愛立信推出的GSM手機(jī)青睞程度顯然不如諾基亞，盡管他們的手機(jī)外形、界面也一樣出色，技術(shù)上甚至還在某些方面超過了諾基亞。 奧利拉自然不容歷史劇重演。在追求更完美的技術(shù)的同時，諾基亞高舉“手機(jī)不再是昂貴奢侈品，而是一種時尚裝飾物和易用工具”的旗幟，和對手展開了創(chuàng)新速度、設(shè)計、價格大賽。 諾基亞手機(jī)平均每隔35天就推出一個新品種，并且?guī)邮謾C(jī)價格在數(shù)年內(nèi)一再下跌。 它的7110系列手機(jī)，是世界上第一款支持WAP無線上網(wǎng)協(xié)議的手機(jī)。 為了適用于全球市場，諾基亞推出了具有不同內(nèi)核以分別適用于以下三種數(shù)字通訊標(biāo)準(zhǔn)的手機(jī)：歐洲大陸的GSM標(biāo)準(zhǔn)、美國很可能采用的TDMA標(biāo)準(zhǔn)、日本的PDS標(biāo)準(zhǔn)。手機(jī)界面根據(jù)不同地區(qū)設(shè)置不同的語言環(huán)境。但是所有機(jī)種在外形特征上保持一致，都有著鮮明的諾基亞特色。 這一招打得摩托羅拉慌了手腳。其總裁克里斯托夫?高爾文臉色陰沉地承認(rèn)：“摩托羅拉原來的模擬手機(jī)已日落西山。” 諾基亞6100系列手機(jī)在美國市場大獲成功，想