如何制定企業(yè)戰(zhàn)略(ppt 121頁).ppt

單元六企業(yè)戰(zhàn)略的制定,夫決勝之策者，在乎察將之材能，審敵之強(qiáng)弱，斷地之形勢(shì)，觀時(shí)之宜利，先勝而后戰(zhàn)，守地而不失，是謂必勝之道也。衛(wèi)公兵法上卷，將務(wù)兵謀,本單元的學(xué)習(xí)目的,掌握企業(yè)使命的涵義、組成內(nèi)容及其與戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系。掌握企業(yè)總體戰(zhàn)略各種類型的涵義、特征、利弊及其適用條件。掌握經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略各種類型的涵義、利弊及其實(shí)施條件。掌握企業(yè)戰(zhàn)略制定的一般程序，并能靈活應(yīng)用于實(shí)際。,本單元的知識(shí)框架與學(xué)習(xí)重點(diǎn),企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略的層次與類型增長(zhǎng)型戰(zhàn)略（成長(zhǎng)戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略）穩(wěn)定型戰(zhàn)略（穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略）緊縮型戰(zhàn)略（防御戰(zhàn)略）混合型戰(zhàn)略（戰(zhàn)略組合）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（低成本戰(zhàn)略、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略）差異化戰(zhàn)略（差別化戰(zhàn)略、標(biāo)歧立異戰(zhàn)略）集中化戰(zhàn)略（重點(diǎn)集中戰(zhàn)略、集中一點(diǎn)戰(zhàn)略、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略）企業(yè)戰(zhàn)略的制定程序,本單元的學(xué)習(xí)難點(diǎn),企業(yè)使命的理解、表達(dá)及其與戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系企業(yè)總體戰(zhàn)略各種類型的利弊權(quán)衡及其適用條件經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略各種類型的利弊權(quán)衡及其實(shí)施條件,企業(yè)使命,企業(yè)使命的涵義企業(yè)使命的內(nèi)容決定企業(yè)使命的因素,企業(yè)使命的涵義,企業(yè)：是社會(huì)的細(xì)胞，可以看作是社會(huì)系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)。在整個(gè)社會(huì)系統(tǒng)中到底擔(dān)負(fù)著何種使命、起什么作用呢？這是戰(zhàn)略管理首先應(yīng)考慮的問題。企業(yè)使命：是指企業(yè)在社會(huì)中借以存在的根據(jù)，或者說是企業(yè)在社會(huì)中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。確定企業(yè)使命：決定了企業(yè)發(fā)展方向，是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定的前提，是企業(yè)戰(zhàn)略方案制定與選擇的依據(jù)，是企業(yè)分配資源的基礎(chǔ)。,企業(yè)使命的內(nèi)容,企業(yè)哲學(xué)（企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想、企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念）企業(yè)宗旨（企業(yè)經(jīng)營(yíng)宗旨）企業(yè)形象企業(yè)的社會(huì)責(zé)任,企業(yè)哲學(xué),企業(yè)哲學(xué)：是指一個(gè)企業(yè)為其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方式所確立的價(jià)值觀、態(tài)度、信念和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)在社會(huì)活動(dòng)及經(jīng)營(yíng)過程中起何種作用或如何起這種作用的一個(gè)抽象反映。企業(yè)哲學(xué)的主要內(nèi)容是通過企業(yè)對(duì)外界環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的態(tài)度來體現(xiàn)，由處理企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中的各種關(guān)系的指導(dǎo)思想、基本觀點(diǎn)和行為準(zhǔn)則所構(gòu)成。,案例6.1：松下電器公司的經(jīng)營(yíng)哲學(xué),綱領(lǐng)：作為工業(yè)組織的一個(gè)成員，努力改善和提高人們的社會(huì)生活水平，要使家用電器像“自來水”那樣廉價(jià)和充足?；緶?zhǔn)則：1、通過公司和顧客之間的互利來增長(zhǎng)。2、獲利是對(duì)社會(huì)做貢獻(xiàn)的結(jié)果。3、在市場(chǎng)上公平競(jìng)爭(zhēng)。4、公司和供應(yīng)商、經(jīng)銷商、股東之間互利。5、全體雇員參與經(jīng)營(yíng)。內(nèi)部行為精神：1、松下為整個(gè)產(chǎn)業(yè)服務(wù)。2、公平和忠誠(chéng)。3、和諧和協(xié)作。4、為改善而奮斗。5、禮貌和謙讓。6、適應(yīng)和吸收。7、謝意。,案例6.2：蓮花超級(jí)購(gòu)物中心的經(jīng)營(yíng)哲學(xué),吸收、培訓(xùn)和發(fā)展各個(gè)層次的高素質(zhì)人才；與供應(yīng)商建立良好關(guān)系；堅(jiān)持公司內(nèi)每個(gè)員工高度的正直和誠(chéng)實(shí)；不斷提高，好上加好，永不自滿；勇敢創(chuàng)新，領(lǐng)導(dǎo)市場(chǎng)；互相公開、友善地進(jìn)行指正，沒有保護(hù)性和本位性；技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者，成為低成本的經(jīng)營(yíng)者；,愿意作出改變，我們的態(tài)度是“可以做到”，我們的字典里沒有“做不到”這個(gè)詞；建立一支強(qiáng)有力的隊(duì)伍，互相支持、互相幫助；愿意做困難的決定；在營(yíng)運(yùn)和商品采購(gòu)的各個(gè)層次講求紀(jì)律；必須以生鮮食品出名；做得開心！對(duì)我們所取得的成就感到驕傲，并從所取得的成果得到滿足感。,企業(yè)宗旨,企業(yè)宗旨：是指企業(yè)現(xiàn)在和將來應(yīng)從事什么樣的事業(yè)活動(dòng)，以及應(yīng)成為什么性質(zhì)的企業(yè)或組織類型。確定企業(yè)宗旨應(yīng)避免的兩種傾向：一是將企業(yè)宗旨確定得過于狹隘，如一個(gè)生產(chǎn)洗衣機(jī)的企業(yè)如果將自已的宗旨只定義在清洗衣物上，則不可能去開發(fā)其它相關(guān)聯(lián)的家電產(chǎn)品。二是將企業(yè)宗旨確定得過于空泛，如一個(gè)出版商將自己的宗旨定為亞洲語言交流公司的話，則對(duì)企業(yè)發(fā)展方向的決策沒有什么實(shí)際意義。,企業(yè)宗旨（續(xù)）,確定企業(yè)宗旨必須看企業(yè)與顧客的關(guān)系，要回答兩個(gè)大問題：我們現(xiàn)在的企業(yè)是什么，即分析現(xiàn)在的顧客；我們的企業(yè)將來應(yīng)該是什么，即要分析和確定潛在的顧客。明確企業(yè)宗旨的作用：如果沒有具體的宗旨，就不可能制定出清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)和達(dá)成目標(biāo)的戰(zhàn)略。一個(gè)企業(yè)的宗旨不僅要在創(chuàng)業(yè)之初加以明確，而且在遇到困難或企業(yè)繁榮之時(shí)，也必須經(jīng)常地再予以確立。一般來說，一個(gè)企業(yè)的哲學(xué)應(yīng)保持穩(wěn)定，然而企業(yè)宗旨應(yīng)定期進(jìn)行分析，以決定它是否需要改變。因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)地位、高級(jí)管理層、新技術(shù)、資源的供給和消耗、市場(chǎng)人口統(tǒng)計(jì)特征、政府法規(guī)以及消費(fèi)者需求等方面的變化，都會(huì)導(dǎo)致企業(yè)宗旨的改變。,表6.1狹窄的和合適的企業(yè)宗旨定義的比較,案例6.3：美國(guó)艾維斯汽車租賃公司的宗旨,我們希望成為汽車租賃業(yè)中發(fā)展最快、利潤(rùn)最多的公司。這一宗旨規(guī)定著艾維斯公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，它排除了該公司開設(shè)汽車旅館、航空線、旅行社等業(yè)務(wù)的考慮。,案例6.4：美國(guó)電話電報(bào)公司（AT&T）的宗旨,加強(qiáng)和提高公司核心業(yè)務(wù)的盈利性和市場(chǎng)地位。核心業(yè)務(wù)包括：1、國(guó)內(nèi)長(zhǎng)途電話服務(wù)；2、為運(yùn)營(yíng)公司設(shè)計(jì)、制造和銷售電訊網(wǎng)絡(luò)設(shè)備；3、設(shè)計(jì)、制造和銷售以顧客為前提的電訊設(shè)備，這包括信息系統(tǒng)中的獨(dú)立計(jì)算機(jī)和部件計(jì)算機(jī)。以AT&T的優(yōu)勢(shì)和信譽(yù)為我們的客戶創(chuàng)新出新一代數(shù)字網(wǎng)絡(luò)技術(shù)。在信息移動(dòng)和信息管理的國(guó)際市場(chǎng)中建立起一個(gè)主要的市場(chǎng)地位，為此目的我們將積極尋求在信息工業(yè)中業(yè)已建立起來的海外合作伙伴。,企業(yè)形象,企業(yè)形象：是指一個(gè)企業(yè)在社會(huì)公眾心目中的總體印象和綜合評(píng)價(jià)。它是衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理優(yōu)劣的一把尺子，也是展現(xiàn)企業(yè)精神風(fēng)貌的一面鏡子。例如，精工高級(jí)電子表，奔馳豪華型轎車。企業(yè)試圖建立一個(gè)怎樣的社會(huì)形象，是企業(yè)使命的一項(xiàng)重要內(nèi)容。企業(yè)的外部社會(huì)形象的形成與其內(nèi)部風(fēng)格的形成是分不開的。每個(gè)企業(yè)都有各自不同的風(fēng)格，其形成既是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)貫徹其經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的產(chǎn)物，又是企業(yè)全體職工長(zhǎng)期努力和培育的結(jié)果。,企業(yè)的社會(huì)責(zé)任,所有者-要求有好的投資報(bào)酬。用戶-要求提供滿意的產(chǎn)品（服務(wù)）。職工-要求有良好的物質(zhì)待遇和發(fā)展機(jī)會(huì)。供應(yīng)商-要求可靠的信用。政府-要求納稅并遵紀(jì)守法。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手-要求公平和寬容。社會(huì)公眾-要求周圍環(huán)境條件的改善以及支持當(dāng)?shù)厣鐣?huì)的公益活動(dòng)。,決定企業(yè)使命的因素,股東。顧客。雇員。供應(yīng)商。競(jìng)爭(zhēng)者。政府。當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)。普通公眾。,內(nèi)部要求者,外部要求者,企業(yè)使命,董事會(huì)管理階層股東職員,顧客供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)者政府當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)普通公眾,圖6.1決定企業(yè)使命的因素,戰(zhàn)略目標(biāo),戰(zhàn)略目標(biāo)的涵義企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)體系戰(zhàn)略目標(biāo)的制定原則戰(zhàn)略目標(biāo)的制定程序,戰(zhàn)略目標(biāo)的涵義,戰(zhàn)略目標(biāo)：是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)，執(zhí)行其使命時(shí)所預(yù)期達(dá)到的成果。戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)期限：通常超出企業(yè)一個(gè)現(xiàn)行的會(huì)計(jì)年度。戰(zhàn)略目標(biāo)的一個(gè)相對(duì)概念：戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，它是執(zhí)行性目標(biāo)，它的時(shí)限通常在一個(gè)會(huì)計(jì)年度內(nèi)。,企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)體系,長(zhǎng)期基本目標(biāo)：是企業(yè)在戰(zhàn)略期要達(dá)到的總體經(jīng)營(yíng)狀態(tài)。其水平可由銷售額、銷售增長(zhǎng)率、利潤(rùn)增長(zhǎng)率、資金利潤(rùn)率、資金結(jié)構(gòu)、利潤(rùn)分配等目標(biāo)來描述。產(chǎn)品-市場(chǎng)目標(biāo)：是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期基本目標(biāo)，根據(jù)未來市場(chǎng)情況和自身?xiàng)l件選擇的在戰(zhàn)略期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。其量化目標(biāo)分：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、新產(chǎn)品比例、出口比例、市場(chǎng)占有率等；其定性的目標(biāo)有：各產(chǎn)品的發(fā)展態(tài)勢(shì)、市場(chǎng)開發(fā)的方向等。,企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)體系（續(xù)）,經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)目標(biāo)：企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品-市場(chǎng)目標(biāo)，對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行合理配置而形成戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的目標(biāo)。量化的目標(biāo)：設(shè)備投資限額、人員結(jié)構(gòu)、研發(fā)費(fèi)用等；定性的目標(biāo)：組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、工藝的改進(jìn)等。生產(chǎn)率的目標(biāo)：是企業(yè)關(guān)于戰(zhàn)略期內(nèi)有效地開展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)。它是經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)目標(biāo)在效果上的體現(xiàn)，也是實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期基本目標(biāo)在效率方面的具體保證。量化的目標(biāo)：勞動(dòng)生產(chǎn)率目標(biāo)、資金周轉(zhuǎn)率目標(biāo)等。,圖6.2企業(yè)戰(zhàn)略層次目標(biāo)體系,長(zhǎng)期基本目標(biāo),產(chǎn)品-市場(chǎng)目標(biāo),經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)目標(biāo),生產(chǎn)率的目標(biāo),保證關(guān)系,戰(zhàn)略目標(biāo)的制定原則,系統(tǒng)原則。企業(yè)是在開放環(huán)境下運(yùn)行的組織，戰(zhàn)略目標(biāo)的制定必須建立在實(shí)事求是地對(duì)內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行分析、預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上。關(guān)鍵原則。必須突出有關(guān)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗的重要問題?？尚性瓌t。必須保證能夠如期實(shí)現(xiàn)。定量原則。必須使目標(biāo)定量化，具有可衡量性。平衡原則。包括不同戰(zhàn)略目標(biāo)之間、近期需要與遠(yuǎn)期需要之間、總體戰(zhàn)略目標(biāo)與職能戰(zhàn)略目標(biāo)之間的平衡。激勵(lì)原則。既要有可行性，又要有先進(jìn)性。穩(wěn)定原則。必須保持相對(duì)穩(wěn)定性。當(dāng)然，環(huán)境發(fā)生變化，戰(zhàn)略目標(biāo)也要及時(shí)調(diào)整。權(quán)變?cè)瓌t。應(yīng)制定多種方案，以備應(yīng)急。,戰(zhàn)略目標(biāo)的制定程序,宣布企業(yè)使命-最高層管理者長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)-最高層管理者短期戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)-最高層管理者經(jīng)營(yíng)單位長(zhǎng)期和短期目標(biāo)-事業(yè)部經(jīng)理職能部門目標(biāo)-職能部門經(jīng)理次級(jí)單位目標(biāo)-次級(jí)單位經(jīng)理個(gè)人目標(biāo)-各個(gè)職工,圖6.3企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定的基本程序,戰(zhàn)略目標(biāo),形成差距的原因,差距,理想經(jīng)營(yíng)狀態(tài),現(xiàn)實(shí)經(jīng)營(yíng)狀況,消除原因、彌補(bǔ)差距的能力,機(jī)會(huì)、威脅、優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì),外部環(huán)境未來發(fā)展,企業(yè)內(nèi)部條件變化,企業(yè)戰(zhàn)略的層次與類型,企業(yè)戰(zhàn)略的層次企業(yè)總體戰(zhàn)略的類型經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略的類型職能戰(zhàn)略的類型,企業(yè)戰(zhàn)略的層次,企業(yè)總體戰(zhàn)略（集團(tuán)戰(zhàn)略、公司戰(zhàn)略）經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略（經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略）職能戰(zhàn)略（職能部門戰(zhàn)略、職能層戰(zhàn)略、職能策略）,公司戰(zhàn)略,經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,職能戰(zhàn)略,圖6.4企業(yè)戰(zhàn)略的層次,企業(yè)總體戰(zhàn)略的類型,增長(zhǎng)型戰(zhàn)略（發(fā)展戰(zhàn)略、成長(zhǎng)戰(zhàn)略）穩(wěn)定型戰(zhàn)略（穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略）防御型戰(zhàn)略（收縮型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略）混合型戰(zhàn)略（綜合戰(zhàn)略、戰(zhàn)略組合）,經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略的類型,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（低成本戰(zhàn)略、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略）差異化戰(zhàn)略（差別化戰(zhàn)略、標(biāo)歧立異戰(zhàn)略）集中化戰(zhàn)略（重點(diǎn)集中戰(zhàn)略、集中一點(diǎn)戰(zhàn)略、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略）,職能戰(zhàn)略的類型,市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略（策略）生產(chǎn)（運(yùn)作）戰(zhàn)略（策略）R&D戰(zhàn)略（策略）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略（策略）人力資源戰(zhàn)略（策略）,增長(zhǎng)型戰(zhàn)略,增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的涵義與特征增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的適用條件增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的利弊增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的類型增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的實(shí)施方式,增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的涵義與特征,涵義：是指使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上向更高一級(jí)的目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。特征：1、市場(chǎng)占有率增長(zhǎng)。這不僅表現(xiàn)在絕對(duì)市場(chǎng)份額的增加，更應(yīng)有相對(duì)市場(chǎng)份額的增加。2、利潤(rùn)率超過社會(huì)平均水平。3、傾向于采用非價(jià)格的手段來同競(jìng)爭(zhēng)者抗衡。4、鼓勵(lì)企業(yè)立足于創(chuàng)新。5、傾向于主動(dòng)引導(dǎo)或創(chuàng)造適合自身發(fā)展的環(huán)境。,大量應(yīng)用增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的原因,在動(dòng)態(tài)的環(huán)境中競(jìng)爭(zhēng)，增長(zhǎng)是一種求生存的手段。擴(kuò)大規(guī)模和銷售可以使企業(yè)利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益或經(jīng)驗(yàn)曲線以降低成本。許多企業(yè)管理者把增長(zhǎng)等同于成功。實(shí)際上，簡(jiǎn)單的總量增長(zhǎng)有時(shí)可能意識(shí)著效率與效益的下降。增長(zhǎng)快的企業(yè)容易掩蓋其失誤和低效率。企業(yè)增長(zhǎng)得越快，企業(yè)管理者就越容易得到升遷或獎(jiǎng)勵(lì)。,增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的適用條件,必須分析戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)景氣度和產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)狀況。這是因?yàn)槠髽I(yè)要實(shí)施增長(zhǎng)型戰(zhàn)略，就必須從環(huán)境中取得較多的資源。必須符合政府管制機(jī)構(gòu)的政策法規(guī)和條例等的約束。必須有能力獲得充分的資源來滿足增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的要求。必須有適合于增長(zhǎng)的企業(yè)文化。,增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn),可以通過發(fā)展擴(kuò)大自身的價(jià)值，這體現(xiàn)在經(jīng)過擴(kuò)張后的公司市場(chǎng)份額和絕對(duì)財(cái)富的增加?？梢酝ㄟ^不斷變革來創(chuàng)造更高的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率與效益?？梢员３制髽I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，實(shí)現(xiàn)特定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這尤如“逆水行舟，不進(jìn)則退”一樣。,增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的缺點(diǎn),采用這種戰(zhàn)略獲得初期的效果之后，很可能導(dǎo)致盲目的發(fā)展和為發(fā)展而發(fā)展。過快地發(fā)展很可能降低企業(yè)的綜合素質(zhì)，使企業(yè)表面上繁榮，而實(shí)質(zhì)上卻出現(xiàn)內(nèi)部危機(jī)與混亂。可能使企業(yè)管理者更多地注重投資結(jié)構(gòu)、收益率、市場(chǎng)占有率、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)等問題，而忽視產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，重視宏觀的發(fā)展而忽視微觀的問題。,增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的類型,單一業(yè)務(wù)型戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略,單一業(yè)務(wù)型戰(zhàn)略,涵義：90%以上的銷售收入來自一個(gè)業(yè)務(wù)單位。它是指以快于以往的增長(zhǎng)速度增加一個(gè)企業(yè)目前的產(chǎn)品或服務(wù)的銷售額、利潤(rùn)額和市場(chǎng)份額。又稱為集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略。比較適合那些對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的需求正在增長(zhǎng)的場(chǎng)合。優(yōu)勢(shì)：集中企業(yè)資源進(jìn)行專業(yè)化生產(chǎn)。危險(xiǎn)：如果對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)需求下降，企業(yè)則會(huì)遇到困境。,案例6.5：麥當(dāng)勞公司,麥當(dāng)勞公司是采用單一業(yè)務(wù)型戰(zhàn)略最典型的企業(yè)。1948年，迪克.麥當(dāng)勞和莫里斯.麥當(dāng)勞兄弟倆合伙開一個(gè)叫麥當(dāng)勞的餐館，主要出售漢堡包、炸薯?xiàng)l、飲料及冰淇淋。當(dāng)時(shí)，兄弟倆并無太大的雄心，對(duì)在其它地方開設(shè)類似的餐館無多大興趣。但在1954年，瑞.克羅克建議在全國(guó)范圍內(nèi)設(shè)立餐館，麥當(dāng)勞兄弟倆采納了他的建議，隨即成立了麥當(dāng)勞公司。時(shí)至今日，麥當(dāng)勞公司已成為一家跨國(guó)公司，其主要產(chǎn)品仍是漢堡包、輔以炸薯?xiàng)l和飲料或冰淇淋。多年來，它也增加早餐食品、炸排骨、炸雞塊和其它的快餐品；但是，它的發(fā)展主要是通過區(qū)域擴(kuò)張、維持高質(zhì)量和優(yōu)質(zhì)服務(wù)以及潔凈的名望等手段。目前，麥當(dāng)勞公司占有美國(guó)餐飲市場(chǎng)的7%份額，中國(guó)快餐市場(chǎng)的18%份額，它的國(guó)際部是美國(guó)十大餐飲公司之一。,多元化戰(zhàn)略,涵義：是指一個(gè)企業(yè)同時(shí)在兩個(gè)或更多個(gè)行業(yè)從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以期達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的一種戰(zhàn)略。又稱為多樣化戰(zhàn)略、多角化戰(zhàn)略或多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。類型：1、主導(dǎo)業(yè)務(wù)型戰(zhàn)略（70%到90%的銷售收入來自一個(gè)業(yè)務(wù)單位）；2、相關(guān)多元化戰(zhàn)略；3、非相關(guān)多元化戰(zhàn)略；優(yōu)點(diǎn)：1、分散投資及就業(yè)風(fēng)險(xiǎn)；2、取得范圍（范疇）經(jīng)濟(jì)的效果；3、實(shí)現(xiàn)交易內(nèi)部化，減少交易成本。缺點(diǎn)：1、管理跨度增大，會(huì)導(dǎo)致管理效率下降；2、進(jìn)入新的不熟悉的領(lǐng)域，風(fēng)險(xiǎn)較大；3、在多個(gè)領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的素質(zhì)要求較高。,相關(guān)多元化戰(zhàn)略,涵義：是指企業(yè)增加或生產(chǎn)與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)相類似的新產(chǎn)品或服務(wù)。又稱為同心多元化戰(zhàn)略或同心多樣化戰(zhàn)略。一般來說，實(shí)施這一戰(zhàn)略的企業(yè)，其任何一個(gè)業(yè)務(wù)單位的銷售收入都在70%以下。類型：1、技術(shù)相關(guān)多元化戰(zhàn)略：是指企業(yè)可以使用相同的或相近的技術(shù)生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，如某照相機(jī)廠不僅生產(chǎn)照相機(jī)，同時(shí)生產(chǎn)經(jīng)緯儀及胃鏡；2、生產(chǎn)相關(guān)多元化戰(zhàn)略：是指企業(yè)可以使用相同的或相近的生產(chǎn)設(shè)備生產(chǎn)不同的產(chǎn)品；3、市場(chǎng)相關(guān)多元化戰(zhàn)略：是指企業(yè)可以使用共同的或相近的銷售渠道、促銷渠道經(jīng)營(yíng)不同的產(chǎn)品，如農(nóng)業(yè)機(jī)械廠不僅生產(chǎn)農(nóng)業(yè)機(jī)械，而且生產(chǎn)農(nóng)藥、化肥。,非相關(guān)多元化戰(zhàn)略,涵義：是指企業(yè)增加與現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)顯著不同的新產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位之間沒有技術(shù)或市場(chǎng)上的密切聯(lián)系。又稱為復(fù)合多元化戰(zhàn)略或復(fù)合多樣化戰(zhàn)略。實(shí)例：美國(guó)通用汽車公司除主要從事汽車產(chǎn)品外，還生產(chǎn)電冰箱、洗衣機(jī)、飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、潛水艇、洲際導(dǎo)彈等。,啟示6.1：美國(guó)通用電器公司（GE）實(shí)行多元化戰(zhàn)略的前提條件,將要進(jìn)入的行業(yè)增長(zhǎng)率要在30%以上；本企業(yè)將能夠進(jìn)入新行業(yè)的前兩名；本企業(yè)有人能夠領(lǐng)導(dǎo)在這個(gè)領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)。,啟示6.2：財(cái)富500強(qiáng)的多元化戰(zhàn)略,美國(guó)財(cái)富雜志所列的世界500強(qiáng)企業(yè)中，20世紀(jì)50年代60%的企業(yè)是單一業(yè)務(wù)型或主導(dǎo)業(yè)務(wù)型的。1974年，這個(gè)數(shù)字下降到了37%。20世紀(jì)70年代至80年代，企業(yè)開始退出非主營(yíng)業(yè)務(wù)。1981年至1987年，有相當(dāng)多的企業(yè)重新回歸到核心業(yè)務(wù)。1988年，50%的企業(yè)是單一業(yè)務(wù)型或主導(dǎo)業(yè)務(wù)型的。,啟示6.3：彼得與沃特曼在尋求優(yōu)勢(shì)美國(guó)最成功公司的經(jīng)驗(yàn)一書中的多元化論述,最成功的企業(yè)是那些以一種專長(zhǎng)為基礎(chǔ)和核心進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)的公司。第二等成功的企業(yè)是向那些相關(guān)行業(yè)擴(kuò)展的公司?？傊?，圍繞中心技能擴(kuò)展經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，經(jīng)營(yíng)成果高于其它企業(yè)。,一體化戰(zhàn)略,涵義：是指企業(yè)通過資產(chǎn)紐帶或契約方式，與其業(yè)務(wù)輸入端或輸出端的企業(yè)聯(lián)合，或與相同業(yè)務(wù)（或互補(bǔ)業(yè)務(wù)）的企業(yè)聯(lián)合，從而達(dá)到降低交易費(fèi)用及其它成本、實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)化目的的戰(zhàn)略。類型：1、縱向（垂直）一體化戰(zhàn)略；2、橫向（水平）一體化戰(zhàn)略。,縱向（垂直）一體化戰(zhàn)略,涵義：是指企業(yè)在前后向兩個(gè)可能的方向上擴(kuò)展現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。類型：1、前向一體化戰(zhàn)略：企業(yè)與輸出端的企業(yè)聯(lián)合的戰(zhàn)略；2、后向一體化戰(zhàn)略：企業(yè)與輸入端的企業(yè)聯(lián)合的戰(zhàn)略。優(yōu)點(diǎn)：1、后向一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)能對(duì)所用原材料具有更大的控制權(quán)。2、當(dāng)一個(gè)企業(yè)的原材料供應(yīng)商能獲得較大的利潤(rùn)時(shí)，通過后向一體化戰(zhàn)略可將成本轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)。3、前向一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)能夠控制銷售渠道，這有助于消除庫存積壓和生產(chǎn)下降的局面。4、當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)銷商具有很大的毛利時(shí)，通過前向一體化戰(zhàn)略企業(yè)可增加自己的利潤(rùn)。缺點(diǎn)：1、使企業(yè)規(guī)模變大，要想脫離這些行業(yè)非常困難。2、不僅需要較多的投資，而且要求公司掌握多方面的技術(shù)，從而帶來管理上的復(fù)雜化。3、由于前向、后向產(chǎn)品的相互關(guān)聯(lián)和相互牽制，不利于新技術(shù)和新產(chǎn)品的開發(fā)。4、可能產(chǎn)生生產(chǎn)過程中各個(gè)階段的生產(chǎn)能力不平衡的問題。,橫向（水平）一體化戰(zhàn)略,涵義：是指企業(yè)與相同業(yè)務(wù)的企業(yè)聯(lián)合的戰(zhàn)略。優(yōu)點(diǎn)：實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低了產(chǎn)品成本，鞏固了市場(chǎng)地位，提高了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，減少了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。缺點(diǎn)：收購(gòu)一家企業(yè)往往涉及收購(gòu)后母子公司管理上的協(xié)調(diào)問題。由于母子公司的差異，協(xié)調(diào)工作往往非常困難。水平一體化容易造成產(chǎn)業(yè)內(nèi)壟斷的結(jié)構(gòu)，因此各國(guó)法律都對(duì)此做出了限制。,企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略,涵義：是指以一個(gè)實(shí)力雄厚的大型企業(yè)為核心，以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶，并以產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、契約等多種紐帶，把多個(gè)企業(yè)、事業(yè)單位聯(lián)結(jié)在一起的戰(zhàn)略。主要特征：以產(chǎn)權(quán)為紐帶，以母子公司為主體。有一個(gè)能夠起主導(dǎo)作用的核心企業(yè)，該企業(yè)稱為集團(tuán)公司（或稱母公司、控股公司）。一般一個(gè)企業(yè)集團(tuán)分三個(gè)層次：即集團(tuán)公司、子公司及孫公司。,企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略（續(xù)）,集團(tuán)公司類型：1、混合經(jīng)營(yíng)型公司：既從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)又從事資本經(jīng)營(yíng)。2、單純管理型：專門從事資本經(jīng)營(yíng)。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，集團(tuán)公司享有行使出資者的三項(xiàng)權(quán)力：戰(zhàn)略決策及重大事項(xiàng)決策權(quán)、選擇經(jīng)營(yíng)者的權(quán)力、投資收益權(quán)。集團(tuán)的母公司、子公司都具有法人資格，在法律上是平等的。母子公司不是行政的上下級(jí)關(guān)系，而是股東與企業(yè)的關(guān)系，母公司對(duì)子公司不能直接進(jìn)行指揮，只能進(jìn)行間接控制。,企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟,企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的涵義與特點(diǎn)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的原因與優(yōu)勢(shì)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的成功關(guān)鍵,企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的涵義與特點(diǎn),涵義：是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的經(jīng)營(yíng)實(shí)體之間為了達(dá)到某種戰(zhàn)略目的而建立的一種合作關(guān)系。主要特點(diǎn)：必須是兩個(gè)或兩個(gè)以上的實(shí)體在相對(duì)獨(dú)立的前提下的合作。合并或兼并就意味著戰(zhàn)略聯(lián)盟的結(jié)束。戰(zhàn)略聯(lián)盟可以是橫向的，也可以是縱向的，甚至是網(wǎng)狀的。,企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的原因與優(yōu)勢(shì),建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的原因：1、經(jīng)濟(jì)全球化使競(jìng)爭(zhēng)范圍空前擴(kuò)大；2、科技的飛速發(fā)展使競(jìng)爭(zhēng)加?。?、產(chǎn)品生命周期普遍縮短，迫使企業(yè)加大科技開發(fā)的投入。建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)勢(shì)：1、提升企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，使各公司分擔(dān)了科技開發(fā)的巨大風(fēng)險(xiǎn)及研發(fā)支出；2、容易取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)的效應(yīng)；3、可以克服市場(chǎng)進(jìn)入的壁壘，達(dá)到擴(kuò)張市場(chǎng)的目的；4、可以促使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間加強(qiáng)合作，共同理順市場(chǎng)，防止過度競(jìng)爭(zhēng)。,企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式,合資企業(yè)：各自擁有資產(chǎn)的多個(gè)獨(dú)立法律實(shí)體間的合作。職能型戰(zhàn)略聯(lián)盟：由兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)通過簽訂協(xié)議在一個(gè)具體的職能領(lǐng)域進(jìn)行合作。主要有：（1）研究與開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)合作；（2）交互分銷協(xié)議；（3）交互特許協(xié)議；（4）聯(lián)合生產(chǎn)/制造協(xié)議；（5）聯(lián)合投標(biāo)合作；（6）資產(chǎn)聯(lián)結(jié)的聯(lián)盟或稱股權(quán)參與。非正式合作：互相訪問或交換企業(yè)人員。國(guó)際聯(lián)合。,企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的成功關(guān)鍵,慎重選擇合作伙伴。合作各方能否真誠(chéng)合作對(duì)于戰(zhàn)略聯(lián)盟的成敗有決定性影響。合作各方核心能力是否能夠互補(bǔ)也很重要。建立合理的組織關(guān)系。戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種網(wǎng)絡(luò)式的組織結(jié)構(gòu)，不同于傳統(tǒng)企業(yè)層級(jí)式的模式，因此對(duì)其管理與傳統(tǒng)組織中的管理有著不同要求（特別是要明確各方的權(quán)、責(zé)、利）。加強(qiáng)溝通。戰(zhàn)略聯(lián)盟各方由于相互獨(dú)立，彼此之間組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、管理風(fēng)格等有著很大差異，因此應(yīng)有意識(shí)加強(qiáng)溝通。,企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的涵義企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的類型我國(guó)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的意義我國(guó)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)應(yīng)具備的條件企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的方式跨國(guó)公司,企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的涵義,企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)：是指企業(yè)為了更好地發(fā)展而向國(guó)外發(fā)展業(yè)務(wù)的過程。其目的是為了尋求更大的市場(chǎng)、更好的資源、獲取更多的利潤(rùn)。企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)可能在科技開發(fā)、原材料供應(yīng)、生產(chǎn)過程、市場(chǎng)營(yíng)銷、信息傳播、人力資源、組織形態(tài)等某一方面或幾方面國(guó)際化。企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：是指企業(yè)實(shí)施國(guó)際化經(jīng)營(yíng)而謀求向國(guó)外發(fā)展的戰(zhàn)略。一般地說，當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與國(guó)際經(jīng)濟(jì)發(fā)生某種聯(lián)系的時(shí)候，企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的進(jìn)程就開始了。隨著國(guó)際業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，企業(yè)將在海外直接投資，建立海外企業(yè)，進(jìn)而建立國(guó)際生產(chǎn)體系和營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，成長(zhǎng)為跨國(guó)公司或全球公司。,企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的類型,國(guó)際化戰(zhàn)略：是指企業(yè)將其具有價(jià)值的產(chǎn)品與技能轉(zhuǎn)移到國(guó)外的市場(chǎng)，以創(chuàng)造價(jià)值的戰(zhàn)略。大部分企業(yè)采用國(guó)際化戰(zhàn)略是轉(zhuǎn)移其在母國(guó)所開發(fā)出來的具有差異化產(chǎn)品到海外市場(chǎng)，從而創(chuàng)造價(jià)值。在這種情況下，企業(yè)多把產(chǎn)品開發(fā)的職能留在母國(guó)，而在東道國(guó)建立制造和營(yíng)銷職能。例如，美國(guó)寶潔（P&G）公司。多國(guó)本土化戰(zhàn)略：是指根據(jù)東道國(guó)當(dāng)?shù)氐那闆r提供產(chǎn)品或服務(wù)，滿足所在國(guó)市場(chǎng)需求的戰(zhàn)略。當(dāng)成本壓力小，而當(dāng)?shù)匾蟾鶕?jù)當(dāng)?shù)匦枨筇峁┊a(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，可用此戰(zhàn)略。,企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的類型（續(xù)）,全球化戰(zhàn)略：是指向全世界的市場(chǎng)推銷標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品或服務(wù)，并在較有利的國(guó)家中集中地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的戰(zhàn)略。在成本壓力大而當(dāng)?shù)靥厥庖笮〉那闆r下，這種戰(zhàn)略是合理的?？鐕?guó)戰(zhàn)略：是指在全球競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況下，既形成以經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)的成本效益和區(qū)位效益，轉(zhuǎn)移企業(yè)內(nèi)的特殊競(jìng)爭(zhēng)力，又注意當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求的戰(zhàn)略。為了避免外部市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，母公司與子公司、子公司與子公司之間的關(guān)系是雙向的。,我國(guó)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的意義,有利于廣泛利用國(guó)外資源；有利于擴(kuò)大對(duì)外貿(mào)易；有利于提高企業(yè)國(guó)際市場(chǎng)地位與競(jìng)爭(zhēng)力；有利于消化和轉(zhuǎn)移國(guó)內(nèi)過剩的加工能力和傳統(tǒng)技術(shù)；有利于我國(guó)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整；有利于造就一批具有國(guó)際經(jīng)營(yíng)意識(shí)的企業(yè)管理人才。,我國(guó)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)應(yīng)具備的條件,企業(yè)應(yīng)樹立國(guó)際化經(jīng)營(yíng)觀念；產(chǎn)品要有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力；企業(yè)要有適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，符合國(guó)際慣例的經(jīng)營(yíng)機(jī)制；企業(yè)要既有適合本企業(yè)特點(diǎn)又符合國(guó)際市場(chǎng)導(dǎo)向的戰(zhàn)略；企業(yè)要有國(guó)際化的經(jīng)營(yíng)組織及人才。,企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的方式,出口進(jìn)入方式：（1）非直接出口：通過企業(yè)所在地的中間商；（2）直接代理商或經(jīng)銷商：依靠目標(biāo)國(guó)家的中間商；（3）直接分支機(jī)構(gòu)：建立國(guó)外子公司或國(guó)外銷售分店。合同進(jìn)入方式：（1）許可證貿(mào)易；（2）特許經(jīng)營(yíng)；（3）技術(shù)協(xié)議；（4）服務(wù)合同；（5）管理合同；（6）建筑或交鑰匙工程合同；（7）生產(chǎn)合同；（8）合作生產(chǎn)協(xié)議。投資進(jìn)入方式：（1）獨(dú)資經(jīng)營(yíng)；（2）合資經(jīng)營(yíng)；,跨國(guó)公司,涵義（聯(lián)合國(guó)跨國(guó)公司中心，1983）：（1）設(shè)在兩個(gè)或兩個(gè)以上國(guó)家的實(shí)體，不管這些實(shí)體的法律形式或領(lǐng)域如何；（2）在一個(gè)決策體系內(nèi)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，能通過一個(gè)或幾個(gè)決策中心采取一致對(duì)策和共同戰(zhàn)略；（3）各實(shí)體通過股權(quán)或其他方式形成的聯(lián)系，使其中一個(gè)或幾個(gè)實(shí)體有可能對(duì)別的實(shí)體施加重大影響，特別是同其他實(shí)體分享知識(shí)資源和分擔(dān)責(zé)任。特征：（1）企業(yè)規(guī)模較大；（2）經(jīng)營(yíng)具有靈活性；（3）股權(quán)控制；（4）技術(shù)內(nèi)部化；（5）全球戰(zhàn)略和全球網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)營(yíng)。,增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的實(shí)施方式,企業(yè)內(nèi)部發(fā)展：是指企業(yè)依靠其自身的人力、財(cái)力、物力等來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的增長(zhǎng)型戰(zhàn)略。企業(yè)合并：具有較廣泛的涵義，包括：合并（A購(gòu)買B股票-A）、聯(lián)合統(tǒng)一（A與B-C）、控股經(jīng)營(yíng)（母子公司）、收買或兼并（A購(gòu)買B資產(chǎn)與負(fù)債-A）。合資經(jīng)營(yíng)：是指一個(gè)獨(dú)立的公司實(shí)體為兩個(gè)或兩個(gè)以上的母公司聯(lián)合所有。,啟示6.4：美國(guó)發(fā)生幾次大的兼并浪潮,第一次兼并浪潮：19世紀(jì)末到20世紀(jì)初，橫向兼并（擴(kuò)大市場(chǎng)）。第二次兼并浪潮：20世紀(jì)20年代未，縱向兼并（資產(chǎn)控制與寡頭壟斷）。第三次兼并浪潮：20世紀(jì)年50代至80年代，復(fù)合兼并（剩余資金）。第四次兼并浪潮：20世紀(jì)80年代，橫向兼并（技術(shù)目的）。,穩(wěn)定型戰(zhàn)略,穩(wěn)定型戰(zhàn)略的涵義與特征穩(wěn)定型戰(zhàn)略的適用條件穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)穩(wěn)定型戰(zhàn)略的缺點(diǎn)穩(wěn)定型戰(zhàn)略的類型,穩(wěn)定型戰(zhàn)略的涵義與特征,涵義：是指在企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境約束下，企業(yè)準(zhǔn)備在戰(zhàn)略規(guī)劃期使企業(yè)的資源分配和經(jīng)營(yíng)狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略。特征：1、企業(yè)對(duì)過去的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)表示滿意，決定追求既定的或與過去相似的戰(zhàn)略目標(biāo)。2、企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)所追求的績(jī)效按大體相同的比例遞增。3、企業(yè)準(zhǔn)備以過去相同的或基本相同的產(chǎn)品和勞務(wù)服務(wù)于社會(huì)。,穩(wěn)定型戰(zhàn)略的適用條件,企業(yè)外部環(huán)境的相對(duì)穩(wěn)定性會(huì)使企業(yè)更傾向于穩(wěn)定型戰(zhàn)略。具體包括：1、宏觀經(jīng)濟(jì)的慢速增長(zhǎng)會(huì)使企業(yè)采用穩(wěn)定性戰(zhàn)略；2、產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新速度放慢會(huì)使企業(yè)采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略；3、消費(fèi)者需求偏好較為穩(wěn)定會(huì)使企業(yè)采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略；4、處于產(chǎn)品（行業(yè)）的成熟期的企業(yè)傾向于采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略；5、競(jìng)爭(zhēng)格局相對(duì)穩(wěn)定會(huì)使企業(yè)采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略。企業(yè)內(nèi)部條件：主要取決于外部環(huán)境的配合。具體包括：1、當(dāng)外部環(huán)境較好時(shí)，如果企業(yè)資源不夠充分，企業(yè)可以采取以局部市場(chǎng)為目標(biāo)的穩(wěn)定型戰(zhàn)略，以使有限的企業(yè)資源集中在某些自己有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的細(xì)分市場(chǎng)；2、當(dāng)外部環(huán)境較為穩(wěn)定時(shí)，無論資源狀況如何企業(yè)都應(yīng)當(dāng)采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略。3、當(dāng)外部環(huán)境不利時(shí)，資源豐富的企業(yè)可以采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，而資源不足的企業(yè)則應(yīng)視情況而定，即如果它在某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上具有優(yōu)勢(shì)，可考慮采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，否則應(yīng)采用緊縮型戰(zhàn)略。,穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn),企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小。能避免因改變戰(zhàn)略而改變資源分配的困難。能避免因發(fā)展過快而導(dǎo)致的弊端。能給企業(yè)一個(gè)較好的休整期。,穩(wěn)定型戰(zhàn)略的缺點(diǎn),由于企業(yè)只求穩(wěn)定的發(fā)展，可能會(huì)喪失外部環(huán)境提供的一些可以快速發(fā)展的機(jī)會(huì)。采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略可能會(huì)使企業(yè)管理者墨守陳規(guī)、因循守舊和不求變革。在特定細(xì)分市場(chǎng)上采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略也隱含著較大的風(fēng)險(xiǎn)，如果對(duì)這部分細(xì)分市場(chǎng)的需求把握不準(zhǔn)，企業(yè)可能更加被動(dòng)。穩(wěn)定型戰(zhàn)略容易使企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)減弱，會(huì)大大降低企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的敏感性、適應(yīng)性和對(duì)冒風(fēng)險(xiǎn)的勇氣。一般來說，奉行穩(wěn)定型戰(zhàn)略的企業(yè)都集中于單一產(chǎn)品或服務(wù)。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的利弊是相對(duì)的，必須加以權(quán)衡。,穩(wěn)定型戰(zhàn)略的類型,無變化戰(zhàn)略（Nochangestrategy，又稱維持現(xiàn)狀戰(zhàn)略）維持利潤(rùn)戰(zhàn)略（Profitstrategy，又稱近利戰(zhàn)略、目前利潤(rùn)戰(zhàn)略）暫停戰(zhàn)略（Pausestrategy）謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略（Proceed-with-cautionstrategy，又稱謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略、謹(jǐn)慎行事戰(zhàn)略）,無變化戰(zhàn)略,涵義：維持企業(yè)目前的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)不變。原因：1、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)相當(dāng)成功，并且環(huán)境又沒有發(fā)生重大的變化；2、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)不存在重大問題。對(duì)策：除了每年按通貨膨脹率調(diào)整其目標(biāo)以外，其他的都暫時(shí)保持不變。,維持利潤(rùn)戰(zhàn)略,涵義：企業(yè)把經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)放在維持目前利潤(rùn)。原因：1、在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不太景氣時(shí)，度過暫時(shí)性的難關(guān)；2、在股東要求短期盈利的壓力下，上市公司的管理者也會(huì)用此一著。危險(xiǎn)：使用不當(dāng)會(huì)使企業(yè)元?dú)馐艿絺Γ绊戦L(zhǎng)期發(fā)展。例如，美國(guó)鐵路行業(yè)在20世紀(jì)60年代處于十分困難的狀況，許多鐵路公司通過減少鐵路維修和保養(yǎng)來減少開支，實(shí)行穩(wěn)定型戰(zhàn)略，維持分紅，到了70年代，鐵路的狀況十分惡化。,暫停戰(zhàn)略,涵義：在一段時(shí)期內(nèi)降低企業(yè)的目標(biāo)和發(fā)展速度。原因：在一段較長(zhǎng)時(shí)間的快速發(fā)展之后，企業(yè)有可能會(huì)遇到一些問題使得效率下降，這時(shí)就可采用暫停戰(zhàn)略。例如，在采用購(gòu)并發(fā)展的企業(yè)中，往往會(huì)在新收購(gòu)企業(yè)尚未與原來的企業(yè)很好地融合在一起，先采用一段時(shí)間的暫停戰(zhàn)略，以便有充分的時(shí)間來重新實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。,謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略,涵義：有意識(shí)地降低實(shí)施進(jìn)度，步步為營(yíng)。原因：企業(yè)外部環(huán)境中的某一重要因素難以預(yù)測(cè)或變化趨勢(shì)不明顯。例如，某些受國(guó)家政策影響比較嚴(yán)重的行業(yè)中的企業(yè)，在面臨國(guó)家的一項(xiàng)可能的法規(guī)公布之前，就很有必要采用謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略。,緊縮型戰(zhàn)略,緊縮型戰(zhàn)略的涵義與特征緊縮型戰(zhàn)略的適用條件緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)緊縮型戰(zhàn)略的缺點(diǎn)緊縮型戰(zhàn)略的類型,緊縮型戰(zhàn)略的涵義與特征,涵義：是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)較大的一種戰(zhàn)略。它是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略，一般只是短期實(shí)行。特征：1、對(duì)企業(yè)現(xiàn)行的產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整和撤退策略；2、對(duì)企業(yè)資源的運(yùn)用采取較為嚴(yán)格的控制和盡量削減各項(xiàng)費(fèi)用支出；3、具有明顯的過渡性，其根本目的并不在于長(zhǎng)期節(jié)約開支、停止發(fā)展，而是為了今后發(fā)展而積聚力量。,案例6.6：上海梅山集團(tuán)緊縮度難關(guān),處境：1995年遇到了資金短缺、原材料價(jià)格大幅上揚(yáng)等嚴(yán)重困難，笫一季度出現(xiàn)巨額虧損。對(duì)策：公司從4月份開始實(shí)施緊縮戰(zhàn)略，狠抓成本控制，停止了九項(xiàng)開支，壓縮預(yù)算開支和投資規(guī)模，終于使笫二季度利潤(rùn)超過1000萬元，為下一階段的發(fā)展提供了保證。,緊縮型戰(zhàn)略的適用條件,采取緊縮型戰(zhàn)略的企業(yè)可能出于不同的動(dòng)機(jī)，這主要是分別出于適應(yīng)性、失敗性、調(diào)整性考慮。適應(yīng)性緊縮型戰(zhàn)略：是企業(yè)為了適應(yīng)外界環(huán)境而采取的一種戰(zhàn)略，這種外界環(huán)境包括經(jīng)濟(jì)衰退、產(chǎn)業(yè)進(jìn)入衰退期、對(duì)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的需求減小等種類。失敗性緊縮型戰(zhàn)略：是企業(yè)由于經(jīng)營(yíng)失誤造成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位虛弱、經(jīng)營(yíng)狀況惡化而采取的一種戰(zhàn)略，其適用條件是企業(yè)出現(xiàn)重大的內(nèi)部問題，如產(chǎn)品滯銷、財(cái)務(wù)狀況惡化、投資明顯無法收回等。調(diào)整性緊縮型戰(zhàn)略：是企業(yè)為了謀求更好的發(fā)展機(jī)會(huì)而采取的一種戰(zhàn)略，其適用條件是企業(yè)存在一個(gè)回報(bào)更高的資源配置點(diǎn)。,緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn),能幫助企業(yè)在外部環(huán)境惡劣的情況下節(jié)約開支和費(fèi)用，順利地渡過面臨的不利處境。能幫助企業(yè)在經(jīng)營(yíng)不善的情況下最大限度地降低損失。能幫助企業(yè)更好地實(shí)行資產(chǎn)的最優(yōu)組合。,緊縮型戰(zhàn)略的缺點(diǎn),實(shí)行緊縮型戰(zhàn)略的尺度較難加以把握，盲目使用的話，可能會(huì)扼殺具有發(fā)展前途的業(yè)務(wù)和市場(chǎng)。實(shí)行緊縮型戰(zhàn)略會(huì)引起企業(yè)內(nèi)部人員的不滿，從而導(dǎo)致員工情緒的低落。,緊縮型戰(zhàn)略的類型,抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略（Harvestingstrategy）調(diào)整戰(zhàn)略（Turnaroundstrategy）放棄戰(zhàn)略（Divestmentstrategy）清算戰(zhàn)略（Clearingstrategy）,抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略,涵義：是指減少企業(yè)在某一特定領(lǐng)域內(nèi)的投資。這個(gè)特定領(lǐng)域可以是一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位、產(chǎn)品線，或是特定的產(chǎn)品或牌號(hào)。目的：削減費(fèi)用支出和改善企業(yè)總的現(xiàn)金流量。然后，把通過這種戰(zhàn)略獲得的資金投入到企業(yè)更需要資金的新的或發(fā)展中的領(lǐng)域。,調(diào)整戰(zhàn)略,涵義：是指企業(yè)采取調(diào)整措施以扭轉(zhuǎn)財(cái)務(wù)危機(jī)或挽救經(jīng)營(yíng)失誤。目的：提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率，扭轉(zhuǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)惡化狀況，使企業(yè)能渡過危機(jī)，希望情況將發(fā)生變化，那時(shí)再采用新的戰(zhàn)略。適用：有嚴(yán)重問題但仍可挽救的企業(yè)。應(yīng)用階段：1、壓縮階段：壓縮企業(yè)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)范圍；2、穩(wěn)定階段：穩(wěn)定職工的情緒，留住人才，動(dòng)員全體員工艱苦奮斗，度過困難時(shí)期；3、重建階段：通過調(diào)整組織機(jī)構(gòu)、開發(fā)新產(chǎn)品、加大技術(shù)改造，使企業(yè)恢復(fù)元?dú)?，進(jìn)入新的發(fā)展時(shí)期。,放棄戰(zhàn)略,涵義：是指將企業(yè)的一個(gè)或幾個(gè)主要部門轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營(yíng)。這個(gè)或幾個(gè)部門可能是戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位或生產(chǎn)線或事業(yè)部。目的：丟車保帥，擺脫危機(jī)。要找到肯出高于企業(yè)固定資產(chǎn)時(shí)價(jià)的買主。阻力：1、結(jié)構(gòu)上或經(jīng)濟(jì)上的阻力，如專用性強(qiáng)的固定資產(chǎn)很難出售；2、企業(yè)內(nèi)部依存關(guān)系上的阻力，即要放棄的業(yè)務(wù)與企業(yè)其他業(yè)務(wù)有關(guān)聯(lián)；3、管理上的阻力，企業(yè)管理人員往往會(huì)持反對(duì)意見。對(duì)策：營(yíng)造“考慮放棄戰(zhàn)略”氛圍，改進(jìn)工資、獎(jiǎng)金制度，妥善安排管理者的出路等。,清算戰(zhàn)略,涵義：是指企業(yè)由于無力清償債務(wù)而停止?fàn)I業(yè)進(jìn)行清理。類型：分自動(dòng)清算與強(qiáng)制清算。前者一般由股東決定，后者須由法庭決定。清算是所有戰(zhàn)略抉擇中最為痛苦的一種，通常是當(dāng)所有其他戰(zhàn)略都失敗時(shí)才啟用它。在確實(shí)毫無希望的情況下，盡早地制定清算戰(zhàn)略，盡可能回收企業(yè)資產(chǎn)，也是一種明智的選擇。,混合型戰(zhàn)略,混合型戰(zhàn)略的涵義與特征混合型戰(zhàn)略的類型,混合型戰(zhàn)略的涵義與特征,涵義：是指企業(yè)采用戰(zhàn)略組合的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略組合：就是將相關(guān)的戰(zhàn)略配合起來使用，使幾種戰(zhàn)略形成一個(gè)有機(jī)的整體。特征：1、一般是較大型的企業(yè)采用較多。這是因?yàn)榇笮推髽I(yè)擁有較多的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，這些業(yè)務(wù)單位很可能分布在完全不同的行業(yè)中，它們面臨的外界環(huán)境與所需要的資源條件不完全相同。2、在市場(chǎng)占有率等效益指標(biāo)上，混合型戰(zhàn)略并不具備確定的變化方向。這是因?yàn)椴捎貌煌瑧?zhàn)略的各個(gè)業(yè)務(wù)單位有關(guān)指標(biāo)的變化方向與大小并不一致。3、在某些時(shí)候，混合型戰(zhàn)略是不得不采用的一種方案。例如，當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)了一個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì)，打算要在這一領(lǐng)域采取增長(zhǎng)型戰(zhàn)略，但企業(yè)資源有限，只好對(duì)其他業(yè)務(wù)單位實(shí)行緊縮型戰(zhàn)略。,混合型戰(zhàn)略的類型,按照各子戰(zhàn)略的構(gòu)成不同，混合型戰(zhàn)略可分為：1、同一類型戰(zhàn)略組合；2、不同類型戰(zhàn)略組合。按照戰(zhàn)略組合的順序不同，混合型戰(zhàn)略可分為：1、同時(shí)性戰(zhàn)略組合；2、順序性戰(zhàn)略組合。,同一類型戰(zhàn)略組合,涵義：是指企業(yè)采取穩(wěn)定型、增長(zhǎng)型、緊縮型中的一種戰(zhàn)略作為主要戰(zhàn)略方案，但具體的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位是由不同類型的同一種戰(zhàn)略來指導(dǎo)。它不是嚴(yán)格意義上的“混合型戰(zhàn)略”，而只不過是某一戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)的不同具體類型的組合。例子：廣東的健力寶集團(tuán)在易拉罐生產(chǎn)線上采用后向一體化增長(zhǎng)戰(zhàn)略，在運(yùn)動(dòng)服裝廠采用前向一體化增長(zhǎng)戰(zhàn)略（李寧牌系列運(yùn)動(dòng)服裝）。,不同類型戰(zhàn)略組合,涵義：是指企業(yè)采取穩(wěn)定型、增長(zhǎng)型、緊縮型中的兩種以上戰(zhàn)略的組合。這是嚴(yán)格意義上的“混合型戰(zhàn)略”，也可以稱為狹義混合型戰(zhàn)略。不同類型戰(zhàn)略組合與同一類型戰(zhàn)略組合相比：在管理上更為復(fù)雜，它要求最高管理層能很好地協(xié)調(diào)和溝通企業(yè)內(nèi)部各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位之間的關(guān)系。例如，任何一個(gè)被要求采用緊縮型戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)單位管理者都多少會(huì)產(chǎn)生抵抗心理。,同時(shí)性戰(zhàn)略組合,涵義：是指不同類型的戰(zhàn)略被同時(shí)在不同戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位執(zhí)行而組合在一起。應(yīng)用：在企業(yè)具有多種不同經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)或多個(gè)事業(yè)部的情況下，通常采用同時(shí)性組合的戰(zhàn)略組合方式。注意點(diǎn)：1、可供給的企業(yè)資源；2、各種戰(zhàn)略方案的組合優(yōu)勢(shì)；3、明確戰(zhàn)略的主從關(guān)系。,順序性戰(zhàn)略組合,涵義：是指一個(gè)企業(yè)根據(jù)生存與發(fā)展的需要，先后采用不同的戰(zhàn)略方案，從而形成自身的混合型戰(zhàn)略方案。這是一種在時(shí)間上的順序組合。應(yīng)用：1、在某一特定時(shí)期實(shí)施增長(zhǎng)型戰(zhàn)略，然后在另一特定時(shí)期使用穩(wěn)定型戰(zhàn)略。這樣做，能夠發(fā)揮穩(wěn)定型戰(zhàn)略的“能量積聚”作用；2、先使用抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略，然后在情況好轉(zhuǎn)時(shí)再實(shí)施增長(zhǎng)型戰(zhàn)略。這是利用緊縮型戰(zhàn)略避開外界環(huán)境的不利條件。,啟示6.5：企業(yè)總體戰(zhàn)略使用頻率,格魯克（W.Glueck）對(duì)幸福雜志登載的358家公司在45年中所做戰(zhàn)略選擇進(jìn)行過研究，發(fā)現(xiàn)各公司采用各種戰(zhàn)略的頻率如下：增長(zhǎng)型戰(zhàn)略54.4%組合戰(zhàn)略28.7%穩(wěn)定型戰(zhàn)略9.2%緊縮型戰(zhàn)略7.5%,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,成本領(lǐng)先的涵義成本領(lǐng)先的優(yōu)點(diǎn)成本領(lǐng)先的缺點(diǎn)成本領(lǐng)先的實(shí)施條件,成本領(lǐng)先的涵義,涵義：是指企業(yè)通過在內(nèi)部挖掘資源優(yōu)勢(shì)和加強(qiáng)成本控制，在各個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)中把成本降到最低限度，從而成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。注意：采用這種戰(zhàn)略可通過其低成本地位來獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而成為行業(yè)中的高水平經(jīng)營(yíng)者，它與一般的削價(jià)競(jìng)爭(zhēng)并不相同，后者往往以犧牲企業(yè)利潤(rùn)為代價(jià)，有時(shí)甚至虧本經(jīng)營(yíng)。,成本領(lǐng)先的優(yōu)點(diǎn),企業(yè)處于低成本地位上，可以抵擋住現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)抗。企業(yè)處于低成本地位上，在與購(gòu)買商談判時(shí)握有更大的主動(dòng)權(quán)。企業(yè)處于低成本地位上，更有利于抵御供應(yīng)商抬高價(jià)格。企業(yè)處于低成本地位上，對(duì)欲加入該行業(yè)的新進(jìn)入者形成障礙。企業(yè)處于低成本地位上，在與代用品競(jìng)爭(zhēng)時(shí)比本行業(yè)其他企業(yè)更有利。,成本領(lǐng)先的缺點(diǎn),競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開發(fā)出更低成本的生產(chǎn)方法，使企業(yè)原有的優(yōu)勢(shì)變?yōu)榱觿?shì)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取模仿方法后來居上。忽視顧客需求的改變。生產(chǎn)技術(shù)的變化或新技術(shù)的出現(xiàn)，可能使過去的設(shè)備投資或產(chǎn)品學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)失效。為降低成本而采用的大規(guī)模生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備過于專一化而會(huì)使適應(yīng)性差。易受通貨膨脹的影響。,案例6.7：福特公司成本領(lǐng)先的成與敗,20世紀(jì)20年代，福特公司通過限制車型及種類、采用高度自動(dòng)化的設(shè)備、積極實(shí)行后向一體化，以及通過嚴(yán)格推行低成本化措施等取得了所向無敵的成本領(lǐng)先地位。然而，當(dāng)許多收入高、同時(shí)已購(gòu)置了一輛車的買主考慮再買第二輛車時(shí)，市場(chǎng)開始更偏愛具有風(fēng)格的、車型有變化的、舒適的和封閉的汽車而非敞篷型的T型車。通用汽車公司看到了這種趨勢(shì)，因而對(duì)開發(fā)一套完整的車型進(jìn)行資本投資有所準(zhǔn)備。而福特公司由于把被淘汰車型的生產(chǎn)成本降至最低而付出了巨額投資，這些投資成了一種頑固障礙，使福特公司的戰(zhàn)略調(diào)整面臨極大代價(jià)。,成本領(lǐng)先的實(shí)施條件,設(shè)計(jì)一系列便于制造和維修的相關(guān)產(chǎn)品，彼此分?jǐn)偝杀?。在現(xiàn)代化設(shè)備上進(jìn)行大量的領(lǐng)先投資，采取低價(jià)位的進(jìn)攻性定價(jià)策略。將低成本帶來的高額邊際收益再投資到新裝備和現(xiàn)代化設(shè)施上。具有先進(jìn)的生產(chǎn)工藝技術(shù)，以降低產(chǎn)品制造成本。盡可能降低各種費(fèi)用支出，提高內(nèi)部管理水平。建立起嚴(yán)格的、以數(shù)量目標(biāo)為基礎(chǔ)的成本控制系統(tǒng)。建立起合理的、職責(zé)分明的組織機(jī)構(gòu)。,圖6.4低成本的良性循環(huán),低成本,高市場(chǎng)占有率,高額收益,更新設(shè)備,差異化戰(zhàn)略,差異化戰(zhàn)略的涵義差異化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)差異化戰(zhàn)略的缺點(diǎn)差異化戰(zhàn)略的實(shí)施條件,差異化戰(zhàn)略的涵義,涵義：是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)在行業(yè)內(nèi)獨(dú)具特色，滿足顧客特殊的需求，從而形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。一般來說，企業(yè)可在下列幾個(gè)方面實(shí)行差異化戰(zhàn)略：1、產(chǎn)品設(shè)計(jì)或商標(biāo)形象的差異化；2、產(chǎn)品技術(shù)的差異化；3、顧客服務(wù)的差異化；4、銷售分配渠道的差異化等。注意：差異化并不是講企業(yè)可以忽視成本因素，只是強(qiáng)調(diào)這時(shí)的主要戰(zhàn)略目標(biāo)不是低成本問題。,差異化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn),建立起顧客對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的認(rèn)識(shí)和信賴，降低顧客對(duì)價(jià)格的敏感程度。顧客對(duì)商標(biāo)的信賴和忠實(shí)形成了強(qiáng)有力的行業(yè)進(jìn)入障礙。差異化戰(zhàn)略產(chǎn)生的高邊際收益增強(qiáng)了企業(yè)對(duì)付供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力。企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略使得購(gòu)買商缺乏與之可比較的產(chǎn)品選擇，降低購(gòu)買商對(duì)價(jià)格的敏感度。同時(shí)，通過產(chǎn)品差異化使購(gòu)買商具有較高的轉(zhuǎn)換成本，使其依賴于企業(yè)。企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略建立起顧客對(duì)本產(chǎn)品的信賴，使得替代產(chǎn)品無法在性能上與之競(jìng)爭(zhēng)。,差異化戰(zhàn)略的缺點(diǎn),實(shí)行差異化戰(zhàn)略的企業(yè)，其生產(chǎn)成本可能很高。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出類似的產(chǎn)品，降低企業(yè)產(chǎn)品差異化的特色。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出更有差異化的產(chǎn)品，使得企業(yè)原有的購(gòu)買者轉(zhuǎn)向了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。購(gòu)買者變得精明起來，他們降低了對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)差異化的要求。例如，電風(fēng)扇的“自然風(fēng)”、“四季風(fēng)”等功能逐漸變多余了。,案例6.8：牛奶飲料的差異化,普通的牛奶飲料因產(chǎn)品接近程度高，相互競(jìng)爭(zhēng)激烈。若生產(chǎn)含鈣離子的牛奶或脫脂牛奶則是一個(gè)差異化的