(doc)-《華為集團企業(yè)管理調研報告》(45頁)-其他行業(yè)報告

華為公司企業(yè)管理調研報告第一部分公司發(fā)展深圳市華為技術有限公司是一家專注于電信設備研究、開發(fā)、制造與銷售的高科技民營企業(yè)。1999年公司銷售收入120億元，是中國最大的通信設備制造商，并且在世界通信設備行業(yè)已經取得了一定地位，其中程控交換機在同行業(yè)綜合排名第九。一、產品及市場（一）市場概況華為公司自行研制和生產的產品覆蓋交換、傳輸、接入網(wǎng)、移動通信及無線通信、ATM、數(shù)據(jù)通信、智能網(wǎng)、支撐網(wǎng)、智能高頻開關電源、動力設備及環(huán)境集中監(jiān)控系統(tǒng)、會議電視、圖像監(jiān)控、CATV等主要通信領域。GSM系統(tǒng)已大規(guī)模應用于內蒙古、甘肅、遼寧、福建、四川、云南、貴州、吉林、湖北、山西、廣東、河北等十多個省、自治區(qū)；研制的接入服務器已成為北京、上海、廣東等地INTERNET建設的主導設備，形成了核心網(wǎng)絡的領先優(yōu)勢；開發(fā)的移動智能網(wǎng)，是全球第一家采用ETSI最新頒布的CAMELPHASEII規(guī)范的系統(tǒng)，以該設備裝備的中國移動智能網(wǎng)骨干網(wǎng)，已覆蓋了北京、上海、廣州等12個大城市，并成功開通“神州行”預付費業(yè)務；華為在國內交換機市場的占有率第一。（二）銷售收入1998年公司的交換機、接入網(wǎng)設備累計運行共850萬線，實現(xiàn)銷售額893億元，利潤16億元，分別列中國電子百強企業(yè)第10名和第2名。1999年交換設備、接入網(wǎng)設備累計運行2800萬線，實現(xiàn)銷售額120億元，利潤總額17億元，分別列中國電子百強企業(yè)第10名和第1名，銷售利潤比例達17，遠高于電子百強的其他企業(yè)。截止4月底，2000年已完成合同銷售額50億，計劃2000年的銷售額達200億。2001計劃銷售額為300億。目前，華為除了深圳總部，在北京、上海、南京設有研究所，在上海、沈陽等地設立了分公司，在全國華為共建立了33個辦事處和35個用戶服務中心。為了拓寬發(fā)展空間，華為準備于年底將總部搬到坂田，華為坂田基地一期已完工，是目前世界集中生產通信設備最大的基地（工程分為四期完工，總投資60億元人民幣）。同時，為了拓展海外市場，華為在美國、香港等30多個國家、地區(qū)設立了分支機構，產品已廣泛進入美國、香港、俄羅斯、立陶宛、保加利亞等11個國家和地區(qū)，在俄羅斯、巴西建立了合資生產企業(yè)，并在印度和美國建立研發(fā)中心。華為現(xiàn)有員工11000余人，其中85具有本科以上學歷，60具有碩士、博士和博士后學歷，員工平均年齡是27歲。從人員結構看科研人員占40，市場營銷和服務人員占35，生產人員占10，管理及其它人員占15。華為經過短短十二年的時間，從剛起步時的幾百萬元，到幾億，再到去年的銷售收入120億；從開始的10多人，到100多人，再到現(xiàn)在的一萬多人。華為已成功地完成了第一次創(chuàng)業(yè)，在中國的通信領域中確定了自己的優(yōu)勢。如此快的發(fā)展速度，華為靠的是什么我們認為，華為的發(fā)展靠的是極具凝聚力的企業(yè)文化、高效的組織、富有特色的人力資源管理、R地區(qū)公司在公司規(guī)定的區(qū)域市場內有效利用公司的資源開展經營。事業(yè)部和地區(qū)公司均為利潤中心，承擔實際利潤責任。主體結構。華為對于以提高效率和加強控制為主要目標的業(yè)務活動領域，一般按職能專業(yè)化原則劃分部門。公司的管理資源、研究資源、中試資源、認證資源、生產管理資源、市場資源、財政資源、人力資源和信息資源是公司的公共資源。為了提高公共資源的效率，必須進行審計。按職能專業(yè)化原則組織相應的部門，形成公司組織結構的主體。事業(yè)部。事業(yè)部的劃分原則采用以下兩種原則之一，即產品領域原則和工藝過程原則。按產品領域原則建立的事業(yè)部是擴張型事業(yè)部，按工藝過程原則建立的事業(yè)部是服務型事業(yè)部。擴張型事業(yè)部是利潤中心，實行集中政策，分權經營。應在控制有效的原則下，使之具備開展獨立經營所需的必要職能，既充分授權，又加強監(jiān)督。對于具有相對獨立的市場，經營已達到一定規(guī)模，相對獨立運作更有利于擴張和強化最終成果責任的產品或業(yè)務領域，應及時選擇更有利于它發(fā)展的組織形式。地區(qū)公司。地區(qū)公司是按地區(qū)劃分的、全資或由總公司控股的、具有法人資格的子公司。地區(qū)公司在規(guī)定的區(qū)域市場和事業(yè)領域內，充分運用公司分派的資源和盡量調動公司的公共資源尋求發(fā)展，對利潤承擔全部責任。在地區(qū)公司負責的區(qū)域市揚，總公司及各事業(yè)部不與之進行相同事業(yè)的競爭。各事業(yè)部如有拓展業(yè)務的需要，可采取會同或支持地區(qū)公司的方式進行。三、高層管理高層管理組織的基本結構為三部分公司執(zhí)行委員會、高層管理委員會與公司職能部門。公司的高層管理委員會有戰(zhàn)略規(guī)劃委員會，人力資源委員會，財經管理委員會。公司執(zhí)行委員會負責確定公司未來的使命、戰(zhàn)略與目標，對公司重大問題進行決策，確保公司可持續(xù)成長。高層管理委員會是由資深人員組成的咨詢機構，負責擬制戰(zhàn)略規(guī)劃和基本政策，審議預算和重大投資項目，以及審核規(guī)劃、基本政策和預算的執(zhí)行結果。審議結果由總裁辦公會議批準執(zhí)行。公司職能部門代表公司總裁對公司公共資源進行管理，對各事業(yè)部、子公司、業(yè)務部門進行指導和監(jiān)控。公司職能部門應歸口設立，以盡量避免多頭領導現(xiàn)象。遵循民主決策，權威管理的原則。高層重大決策需經高層管理委員會充分討論。決策的依據(jù)是公司的宗旨、目標和基本政策決策的原則是，從賢不從眾。真理往往掌握在少數(shù)人手里，要造成一種環(huán)境，讓不同意見存在和發(fā)表。一經形成決議，就要實行權威管理。高層委員會集體決策以及部門首長負責制下的辦公會議制度，是實行高層民主決策的重要措施。華為的方針是，放開高層民主，使智慧充分發(fā)揮強化基層執(zhí)行，使責任落在實處。各部門首長隸屬于各個專業(yè)委員會，這些委員會議事而不管事，對形成的決議有監(jiān)督權，以防止一長制中的片面性。各部門首長的日常管理決策，應遵循部門首長辦公會確定的原則，對決策后果承擔個人責任。各級首長辦公會的討論結果，以會議紀要的方式向上級呈報。報告上必須有三分之二以上的正式成員簽名，報告中要特別注明討論過程中的不同意見。總裁有最后的決策權，在行使這項權力時，要充分聽取意見。四、組織創(chuàng)新華為在1996年就開始建立內部互聯(lián)網(wǎng)，一直以來，不斷地逐步完善，并在它的基礎上形成了許多新的工作方式。內部互聯(lián)網(wǎng)在華為的組織創(chuàng)新上發(fā)揮著重要的作用，具體表現(xiàn)如下先進的信息技術使華為的運作效率更高。以傳達一份文件為例，編輯好的文件在電腦終端前輕輕一按鼠標，就可以完成文件的傳遞，文件在數(shù)分鐘內傳遍所有的送達目標，且只要是通訊錄上有名單的人都能同時收到文件，決無錯漏的可能。還可以有聲音、圖像、動畫、幻燈片、甚至是一段可執(zhí)行程序，內容可以非常豐富，而且節(jié)約了紙張、信封及文件分發(fā)的工作量，所以成本非常低。員工之間，部門之間還可以通過互相訪問對方的數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)頁、公告欄等進行交流，互通有無；員工都可以成為信息的提供者。因此，信息在組織內的流動通過內部互聯(lián)網(wǎng)變得非常高效、豐富、準確、及時。便捷的信息收集和傳播提高了華為的組織反應能力。企業(yè)要貼近市場，捕捉市場信息，網(wǎng)絡的使用使企業(yè)的觸角伸的更廣，空間也不在成為信息獲取的障礙。無論是在深圳、上海還是遙遠的印度，獲取信息都同樣的速度。通過適當?shù)臄?shù)據(jù)分析工具，數(shù)據(jù)可以及時自動處理，從而能夠實現(xiàn)預警功能。在有異常的數(shù)據(jù)出現(xiàn)時，警報及時發(fā)出，而不是要等到月報時才被發(fā)現(xiàn)。其次，有關的信息能夠被員工所掌握，使員工可以及時了解企業(yè)的狀況，這也非常重要。一個優(yōu)秀的企業(yè)需要作為一個整體來運作，員工需要從系統(tǒng)的角度出發(fā)來考慮問題。員工能自由快速獲取企業(yè)的相關信息，就能夠把握企業(yè)的脈搏，他們能夠獲得思考的素材和依據(jù)。這樣企業(yè)才能變得更加智慧。再次，企業(yè)的中間層作用變?yōu)槌洚斝畔⒌闹修D站。在信息能夠自由流動之后，中間層就可以被削減，這使組織的扁平化成為可能。中央數(shù)據(jù)庫的建立，使信息的采集、歸檔、管理更加方便，檢索查閱非常迅速。以華為公司的客戶檔案管理為例。客戶的資料對于新產品的開發(fā)、維修服務、市場營銷，戰(zhàn)略決策都具有非常重要的意義。使用者可以在任何時候通過網(wǎng)絡直接訪問數(shù)據(jù)庫，與真實、全面的資料打交道。信息的錄入也可以由源頭直接進入數(shù)據(jù)庫，如一個工程師在外面作了安裝或者維修工程之后，通過手提電腦和電話線則可以連接上公司的數(shù)據(jù)庫，及時錄入有關的信息，數(shù)據(jù)的錄入者由于對數(shù)據(jù)非常了解，其出錯的可能性比交由專門的管理員來錄入大為減少，數(shù)據(jù)的可靠性得到提高。網(wǎng)絡的使用，可以使員工在需要信息時能夠上網(wǎng)檢索查詢，而不是等待別人往往是上級來提供。也就是說，信息、知識的獲得是主動性的，而不再是被動接受型的。這些微妙的變化卻能夠使信息的利用更為有效。網(wǎng)絡作為一個虛擬的空間，在華為的內部提供了一個廣泛而有效的交流空間。在網(wǎng)絡上人們可以根據(jù)自己的興趣愛好參加各種各樣的討論組，盡情發(fā)表自己的觀點、看法、相互啟發(fā)。討論組的參加者是自發(fā)的，不需要正式的組織者，人們在這里可以發(fā)表在一般情況下甚至可能被認為是最大膽、荒誕不經的想法。這樣人們的思維可以保持在一種高度活躍的狀態(tài)。在這個空間里，參加者可以是匿名的，人們更愿意發(fā)表自己的真實想法，而參與又是那么方便，不需要額外抽出時間，只要在工作的閑暇之余，輕按鼠標就可以進入這里。在網(wǎng)上的空間里，無論是來自哪個部門、那個領域的人都可以在這里交流，思想相互碰撞，人的思考潛能被激活，其中不乏有價值的創(chuàng)意的產生。思想的活躍對于一個需要不斷創(chuàng)新的組織是非常重要的。傳統(tǒng)的交流如正式的會議雖然有其不可替代的優(yōu)點，卻受到諸多條件的限制，如時間、地點、參與人員的范圍等條件的限制，它的應用遠沒有網(wǎng)絡來的方便廣泛、可以隨時隨地進行。網(wǎng)絡的使用，擴大了華為與外界的接觸和交流，企業(yè)的邊界可以變得更加開放。為了適應不斷變化的環(huán)境，企業(yè)的一個重要的轉變是其目光不能僅專注于組織的內部管理和運作，他應該把更多的月光轉向外界，更多與顧客、供應商、合作者進行接觸，網(wǎng)絡的使用無疑在促進企業(yè)邊界的開放上起著重大的作用。通過和互聯(lián)網(wǎng)的連接，企業(yè)可以在網(wǎng)上宣傳自己。顧客、潛在的顧客可能自動找上門來在公司的銷售人員沒有發(fā)現(xiàn)他們之前；通過和供應商的聯(lián)網(wǎng)，特別是戰(zhàn)略上重要的供應商，可以更緊密相互跟蹤對方的變化，及時主動對自己做出相應的調整，實際上當數(shù)據(jù)流在兩者之間同步流動時，傳統(tǒng)意義上的企業(yè)邊界已經變得模糊，企業(yè)的能力得以擴充，快速決策成為可能。華為公司為了增強技術方面的能力，還與許多大學、科研機構建立了合作關系，其中的許多交流就是通過互連網(wǎng)，靠互相訪問對方的數(shù)據(jù)庫來進行。雖然在地理上企業(yè)與合作者相互隔離，但是在網(wǎng)上空間他們以融合為一個整體，智力上的合作有別于其他有形的形式，網(wǎng)上連接是理想的形式。通過網(wǎng)絡，企業(yè)還可以和供應商、顧客、合作者組成虛擬團隊，進行開發(fā)工作。網(wǎng)絡的使用還使組織內采用許多新型的工作方式成為可能。員工培訓工作可以更加靈活有效。網(wǎng)絡提供了非常靈活有效的培訓的方式。一個成功的開發(fā)案例，一項工程的失敗教訓，可以及時在網(wǎng)上傳播，相關的人員在不同的崗位工作的時候，就可以加以學習，并可以通過網(wǎng)絡與當事人進行互動交流。學習、評價、考核都可以在線上進行，學習的時間可以靈活地安排，比較傳統(tǒng)的集中培訓，省去了許多舟車勞頓以參加專門組織的培訓所消耗的時間、精力、金錢。可以有效地調動全體員工的智慧來解決問題。例如，一個開發(fā)上遇到的難題，可以通過求助網(wǎng)絡公開尋求幫助，全企業(yè)的人員都可以為其出謀劃策，即使不能直接提供技術上的幫助，但其他部門的人或許可以提供思路上的啟發(fā)而使問題的解決茅塞頓開。一個維護人員在遇上的疑難雜癥時公司不必象先前那樣組織一個專家小組來解決，因為通過網(wǎng)絡，處在異地的專家也可以及時提供幫助，而且，參與貢獻智力的人員不再限定在專家小組之內，其參加者可以遍及整個組織。并行地進行工作、虛擬團隊的工作成為可能。圍繞一個項目，有關人員不必要集中在一起來工作，通過網(wǎng)絡會議、電子郵件等功能，人們即使不再同一個地方也可以同時開展工作。網(wǎng)絡的使用不僅在物理上極大地改變了組織的運作，而且對于改變員工的觀念也起著很大的作用。在一個高效創(chuàng)新的組織之內，員工的關系要重新定義，要強調每一個員工在貢獻智慧方面的作用，那種層層命令、控制的關系必須改變。員工不僅僅是等級鏈條中的上下級關系，每一個員工都應該是一個資源中心，類似于網(wǎng)絡中的一個節(jié)點，可以和其他節(jié)點自由地發(fā)生交流，網(wǎng)絡的應用則使這種關系得以具體化。可以看到網(wǎng)絡的應用對于改進一個組織創(chuàng)新的效率是非常有效的，也是非常必要的。但這是否表明為了提高一個組織的創(chuàng)新效率，一個計算機網(wǎng)絡把大家聯(lián)系在一起就可以了呢當然不，一個組織的改進，更重要的是員工觀念的更新、智力的激發(fā)、知識的不斷學習積累，是采用恰當?shù)慕M織關系把員工的智慧綜合發(fā)揮到極至。因為大部分的知識是不可以表達的，不可能放在網(wǎng)上供大家共享。在有形的連接中，如果人們不合作，連接也是白搭。我們看到過一個嚴格等級制的組織中，它也引進了網(wǎng)絡，但它按照等級制的組織規(guī)則，每臺電腦根據(jù)所使用的員工的級別設定了層層的限制，到了金字塔的底層，電腦甚至只能用來作為接受上級的指示和向他匯報的工具。這樣，企業(yè)的本質還是沒有什么變化。企業(yè)只是運作的更快，而不是更好。所以，引進網(wǎng)絡只是建立了一個物理平臺，在此基礎上還要組織在觀念上、工作方法上，圍繞企業(yè)最重要的資源人來做更多的文章，才能使企業(yè)更有智慧。五、反應速度組織對于外界的變化能夠迅速感知，并快速反應是非常重要的。在加快組織的反應速度方面華為又有哪些有效的方法呢采用先進的信息技術使組織內信息流動速度加快，并在組織結構上做出調整使組織結構的扁平化。在華為公司的基本法中，華為明確地提出了組織的基本方針是“減少組織的層次”，一方面是“減少部門的層次”，另一方面是“減少職位的層次”。這種減少組織中間層的做法使得組織的結構扁平，提高了組織的靈活性。中間層次的作用是監(jiān)督他人，以及采集、分析、評價和傳播組織上下各層次之間的信息，它的功能隨著電子郵件、聲音郵件、共享的數(shù)據(jù)庫資源等技術的不斷發(fā)展而減弱，因而可被壓縮。中間層的存在對信息起著過濾的作用，使得信息的傳遞速度被遲延，并存在一定的失真。減少中間層之后，信息的流動更加自由快捷，企業(yè)內部與其信息采集邊界的聯(lián)系更加緊密，企業(yè)的技術資源相應向市場分散，和市場的結合也可以更加緊密，因而反應速度得到加強。彈性的組織原則使得公司能夠對于機會做出迅速的反應。華為公司的任總對此作了精彩的描述“我們所處時代的特點是不斷發(fā)生變化的，一旦出現(xiàn)機遇時，對象專業(yè)化的部門就得抓住，在它的牽動下，結構就會變形，相互關聯(lián)的要素沒有變化，但聯(lián)系的內容和數(shù)量變化了，一個系統(tǒng)發(fā)生了變化，所有的系統(tǒng)都跟著變化，這就是所謂的綱舉目張?！睓C會的出現(xiàn)猶如種子的發(fā)芽，如果沒有相應的資源跟進配置、支持，就如不能對幼苗進行澆水、施肥，幼苗會失去了發(fā)展壯大的機會。所以，我們看到，組織具有彈性，能夠根據(jù)出現(xiàn)的機會做出迅速的調整，使得機會成為公司的增長點非常重要。這是公司迅速反應的重要保證。不僅是市場調研人員，華為的全體員工都成為信息采集的來源。華為公司是一個強烈的以市場導向為特征的公司，十分注重顧客的需求、市場形勢的變化和發(fā)展趨勢。公司成立了專門的市場調研部門為公司的決策提供參考，但也看到此部門所起的作用非常有限。外界的范圍是如此之大，變化多樣，發(fā)展迅速，專門部門的人員有限，精力有限，認識也有限，對于信息的反應也必然有限。所以，公司還注重全體人員與外界的全面接觸，與顧客、用戶打交道不僅僅是市場營銷部門和用戶服務部門的事，公司的研發(fā)人員、管理層等也被強調與一線的接觸，傾聽市場的聲音。例如，在一個新用戶的開局時，公司組織各部門的人員前往學習、考查，人員的構成具有廣泛性，甚至包括看似離市場最遠的秘書。全面的市場接觸使得信息的來源廣泛，信息更加豐富，更多的機會的種子被播下。另外，員工的認識范圍也被拓寬，對外界的反應能力增強，華為公司把此形象地比喻為結網(wǎng)，“漁網(wǎng)的結比作是人生的總結，網(wǎng)結多了就能迅速捕作信息和機會，網(wǎng)線是基礎訓練和知識的固定聯(lián)結關系，訓練和固定聯(lián)系越多越能網(wǎng)住大魚?！卑殃P心延伸到顧客的希望上，延伸到顧客的關心上，提前一步滿足顧客的需求。華為公司的用戶中心以前是一個應急中心。隨時待命，在用戶有問題時就及時趕到。現(xiàn)在不了，他們在作為救火隊之余，在用戶沒有問題時也定期與用戶接觸，了解自己的設備在他們那里的運作情況，幫助他們預見出現(xiàn)問題的可能性，使問題出現(xiàn)的機會大為減少，為顧客增加了價值。他們也關注顧客的心聲，提出設備升級改進的建議，以幫助他們增加價值為出發(fā)點，也為自己贏得了市場機會。建立聯(lián)盟，建立合作的伙伴關系。合作關系的建立包括供應商、科研機構、顧客和分銷商等。合作關系的建立，可以使大家分享互補的能力，追求到更短的產品開發(fā)周期和降低風險。在聯(lián)盟中，通過電子網(wǎng)絡進入對方的信息系統(tǒng)，信息的交流非常快捷，促進了不同群體之間的交流，相互之間獲得新產品發(fā)布、新聞公告、改組等多方面的信息。在一定的意義上，企業(yè)的邊界變得更加開放，觸角伸展得更廣廣泛的伙伴關系，實際上是構建了企業(yè)的情報網(wǎng)絡，這使企業(yè)一方面獲得與外界的最佳聯(lián)系，網(wǎng)絡到達各個層面或角落，因為合作伙伴們具有不同的視野，并且離發(fā)生的事情最接近。如作為合作伙伴的用戶對于我們的競爭對手的接觸，比本企業(yè)有更多的信息來源；另一方面，他們也把企業(yè)的信息廣為傳播，例如當企業(yè)在某一方面取得成功，有市場前景時，往往企業(yè)未到合作者時，合作者可能會自動找上門來。在合作伙伴中，大家甚至可以跨邊界進行共同的戰(zhàn)略規(guī)劃，使企業(yè)的反應更超前；共同的設計，使產品的開發(fā)具有先天的適應性。如與供應商的合作，企業(yè)在充分了解供應商的能力時，在產品的概念化階段就可以考慮生產問題。無疑，這使企業(yè)的動作變得更為迅捷。華為公司在公司精明的領導下，與其顧客一直致力于建立一種其稱為“利益共同體”的合作關系。對于其用戶，華為公司不僅出售其產品，還出售他的股票。由于公司有良好的信譽和盈利能力，他的許多大用戶也非常樂意擁有他的股票。華為公司與他們形成了水乳交融的關系，華為公司不僅穩(wěn)定了它的市場占有率，還獲得了智力共享、信息資源等許多好處，此時，信息的獲得不是被動的，許多重要信息會自動找上門來，華為公司在掌握市場時不僅是把手搭在其脈搏上，而是和他一起跳動，有先知先覺的優(yōu)勢。采取啞鈴式的人力資源配置結構，也是華為公司取得快捷的反應總體上較高，產品的智力含量是其價值的主要構成部分。公司的人力資源配置做到“兩頭重，中間輕”。即R而公司大了，會把個人的經驗給稀釋了，造成每天都是開會、救火。所以公司還有一個根本的問題就是如何搞好從小到大的轉型。公司的管理不能依靠個人，公司大了，其運作只能靠管理體系和制度。第三部分、企業(yè)文化華為的第一次創(chuàng)業(yè)是靠企業(yè)家行為，為了抓住機遇，不顧手中的資源，奮力牽引，憑著他們的艱苦奮斗，遠見卓越和超人膽略，使公司初具規(guī)模。第二次創(chuàng)業(yè)中，公司逐漸淡化企業(yè)家的個人色彩，強化職業(yè)化管理，管理的基礎是公司的文化，文化不是在第二次創(chuàng)業(yè)時產生的，而是在第一次創(chuàng)業(yè)就有非常合理的內涵，然后在第二次創(chuàng)業(yè)中將它抽象、總結、提高，升華成為文化。創(chuàng)新、奉獻、團結合作和開放是華為文化的精髓，在這種文化氛圍中，華為呈現(xiàn)出旺盛的活力，獲得持續(xù)的增長。一、主要內容華為的追求是在電子信息領域實現(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使華為成為世界級領先企業(yè)。華為承諾永不進入信息服務業(yè)，通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態(tài)。正因為這種目標導向，才使華為取得了成功。華為以客戶的價值觀為導向，以客戶滿意度作評價標準。瞄準業(yè)界最佳，以遠大的目標規(guī)劃產品的戰(zhàn)略發(fā)展，立足現(xiàn)實，孜孜不倦的追求、一點一滴地實現(xiàn)。堅持按大于10的銷售收入撥付研究經費，堅持在設計中構建技術、質量、成本和服務優(yōu)勢，貫徹小改進、大獎勵，大建議、只鼓勵的制度。認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是華為的事業(yè)可持續(xù)成長的內在要求。華為公司容許個人主義的存在，但必須融于集體主義之中。機會、人才、技術和產品是公司成長的主要牽引力。堅持人力資本的增值大于財務資本的增值。不搞終身雇傭制，但這不等于不能終身在華為工作。在招聘、錄用過程中，最注重員工的素質、潛能、品格、學歷，其次才是經驗。實行基于能力主義的職能工資制。在經濟不景氣時期，以及事業(yè)成長暫時受挫階段，或根據(jù)事業(yè)發(fā)展需要，啟用自動降薪制度，避免過度裁員與人才流失，確保公司渡過難關。讓最有責任心的擔任最重要職務。實行職務輪換與專長培養(yǎng)。廣泛吸收世界電子信息領域的最新研究成果，虛心向國內外優(yōu)秀企業(yè)學習。在獨立自主的基礎上，開放合作地發(fā)展領先的核心技術體系，用華為卓越的產品自立于世界通信列強之林。緊緊圍繞在電子信息技術領域發(fā)展，不受其他投資機會所誘惑。高度重視核心技術的自主知識產權。遵循在自主開發(fā)基礎上廣泛開放合作的原則。沒有基礎技術研究的深度，就沒有系統(tǒng)集成的高水準；沒有市場和系統(tǒng)集成的牽引，基礎技術研究就會偏離正確的方向。愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活是華為凝聚力的源泉。責任意識、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神與團結合作精神是華為企業(yè)文化的精髓。實事求是是華為行為的準則。君子取之以道，堅持以精神基準。堅決反對空洞的理想，做好本職工作。培養(yǎng)員工從小事開始關心他人。華為的企業(yè)文化是建立在國家文化的基礎上的。華為主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體。努力探索按生產要素分配的內部動力機制。決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當?shù)玫胶侠淼幕貓?。資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業(yè)產品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源。唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤。精神是可以轉化為物質的，物質文明有利于鞏固精神文明。知識經濟時代，企業(yè)生存和發(fā)展的方式，也要發(fā)生了根本的變化，不創(chuàng)新才是最大的風險，知識雇傭資本，資本只有依附于知識，才能保值和增值。要逐步擺脫對技術的依賴，對人才的依賴，對資金的依賴，使企業(yè)從必然王國走向自由王國。強調員工的敬業(yè)精神，選拔和培養(yǎng)全心全意高度投入工作的員工，實行正向激勵推動。華為以產業(yè)報國和科教興國為己任，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)作出貢獻。二、文化特點樹立了共同的遠景和價值觀。華為公司曾請許多專家教授幫助，結合其實際情況，起草了華為的基本法。在基本法中，對基本的價值觀和共同的遠景作了清晰而系統(tǒng)的演繹。如“華為追求的是在電子信息領域實現(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴，鍥而不舍得艱苦追求，使我們成為世界級領先企業(yè)。”“決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當?shù)玫胶侠淼幕貓蟆保盀閭ゴ笞鎳姆睒s昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。用我們卓越的產品自立于世界通訊列強之林；我們不單純追求規(guī)模上的擴展，而是使自己更優(yōu)秀”。共同的遠景是組織成員共同愿望的一種具體狀態(tài)或一種景象，它與“理想”相似，但又有不同，遠景是客觀，現(xiàn)實和具體的。作為一種共同的遠景是發(fā)自內心的，有強大的內在沖動和外在感召力，按照P圣吉的說法，在人類的活動中，很少有象共同的遠景那樣具有強大的力量，使人難于抗拒，難以放棄。華為公司的基本法把華為人心底的呼喚明白表達了出來，使之明確化，發(fā)揮了強大的作用，成為強大的動力。正是華為的遠大抱負，吸引和凝聚了一大批優(yōu)秀的有雄心壯志的人才。華為公司的宗旨，核心價值觀，基本目標等文化的構成的內容明確化，經過全員的全面討論，不是領導拍腦袋寫下的，因此，它有廣泛的代表性，并得到廣大員工的認同，形成強大的凝聚力。一個公司的文化不是幾句話就能表達清楚的，但是其許多基本的假設和理念必須以文字予以明確化，這就是華為公司的基本法。它的制定并不是為了嘩眾取寵，而是以務實的態(tài)度進行的。在制定的過程中，公司在各種場合動員干部員工參與討論，廣大員工也以極大的熱情參與其中。提出了許多建議和意見。結果，在這一過程中，基本法的理念如同春雨潤物一樣滲入華為人的心田，起草的過程成為一場文化運動，公司的文化建設取得一次飛躍。當文化被多數(shù)人所接受時，它就形成了一個“場”，具有強大的感召力，無論公司怎樣變化，人員怎樣流動，公司都能保持其文化特色。華為的文化的是以人為本。公司認為“華為的大多數(shù)人是愿意負責和合作的，是高度自尊和有強烈的成就欲望的”，他明確規(guī)定，“華人的全體員工無論職位高底，在人格上都是平等的”，“尊重人性，是我們事業(yè)可持續(xù)增長的內在需求”。公司給予員工充分的信任，幫助員工通過組織實現(xiàn)自己的需要，為人們追求成功提供必要的條件渠道，使得員工對于所在的組織具有極高的滿意度和忠誠度，從而在行為上表現(xiàn)得更有主動性，更愿意合作，更具有責任心和奉獻精神。公司的管理因而也能夠采取高度靈活性、較少監(jiān)督的方式卻能夠達到高效率。鼓勵創(chuàng)新的文化。華為公司不斷地強化員工的危機意識，任正飛發(fā)表過一篇文章華為的紅旗還能打多久，指出公司所處的領域強手林立，變化迅速，公司必須不斷地創(chuàng)新，要做好準備迎接變化。在公司的所有層次，被要求要有創(chuàng)造性地工作。公司鼓勵員工自我批評，自我否定，要防止經驗主義，從而實現(xiàn)一次次的升華。華為鼓勵員工去“犯錯誤”，當然不能犯重復性的錯誤，而是要犯因為創(chuàng)新，因為探索未知領域而不可避免的錯誤。什么都不做，則永遠不會有錯誤發(fā)生；要創(chuàng)新，不要怕犯錯誤。因此，華為公司的內部刊物上，可以見到員工勇于暴露問題，剖析自己，把經驗教訓與大家分享。在這種氣氛下，華為員工的創(chuàng)新熱情很高漲、思維活躍。好的想法和創(chuàng)意、改進等源源不斷地涌現(xiàn)出來。開放的文化。一個高效創(chuàng)新的組織，對內對外都必須有開放的態(tài)度。樂于接受新鮮的事物、樂于接受彼此不同的思想，愿意相互合作、資源共享是非常重要的。嚴格的等級制度不利于開放的原因之一就是目光專注地組織的內部，而內部條塊分割，本位主義限制了合作。華為公司開放的文化表現(xiàn)為對外，華為公司強調要傾聽顧客的意見，并與廣大的顧客和合作單位結成了利益共同體；對內，則強調部門是公司的資源要向大家開放，實現(xiàn)資源共享。它開放的文化，也可以體現(xiàn)在它的辦公場所中，各個部門的辦公室的門永遠是打開的，走廊一側的墻是落地玻璃，造成一種開放的感覺而又不被來訪人對工作造成干擾，人們可以自由出入進行交談。主管與一般工作人員使用同樣的辦公桌，坐在一起辦公，隨時和大家交流，不再獨門獨室顯得高高在上，神秘莫測。在這種氣氛下，大家之間的隔膜明顯消除，互相之間更愿意袒露自己的真實想法。合作的文化。無論是在團隊的內部還是在整個公司都必須展開緊密的合作。公司促進合作，激發(fā)對話、產生創(chuàng)意、在創(chuàng)新過程中能夠更好地綜合各人的能力和技巧。華為公司強調“集體奮斗”，強調資源共享，強調充分利用求助系統(tǒng)，正是建立在對于創(chuàng)造活動群體動力特點的認識基礎上的。公司要求員工要相互合作，避免單兵作戰(zhàn)，避免個人英雄主義，要在集體奮斗中實現(xiàn)自己的價值。華為員工的口號“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”正是公司合作文化的生動寫照。華為公司把合作的群體稱為“狼群”，在創(chuàng)新實踐中表現(xiàn)出強大的威力。關心的文化。華為明確地寫道“愛祖國、愛人民、愛事業(yè)、愛生活是我們凝聚力的源泉”，落到實際處，則培養(yǎng)員工從小事開始關心他人、要尊敬父母、幫助兄弟姐妹，對親人負責，在此基礎上關心他人。平常關心同事，以及周圍有困難的人，進而修養(yǎng)好個人，才會關心祖國前途。公司關心員工，領導關心下屬，員工相互關心、關心公司、關心客戶。在華為，關心的文化使公司呈現(xiàn)出一種大家庭的氛圍。奉獻的文化。產業(yè)報國一直是華為人的共同追求，也是華為企業(yè)文化的重要內涵。華為公司以其寬闊的胸懷、直率和無私，毫不隱瞞提出為所在的社區(qū)做貢獻，特別是為自己家人的幸福而努力。在為祖國的繁榮昌盛、為民族的振興、以科技興國的神圣使命的驅使下，華為人表現(xiàn)出了極強的奉獻精神。在華為，員工不計報酬，自愿地加班加點工作、趕進度是家常便飯。正是這種奉獻精神，使華為獲得了超過其他企業(yè)的發(fā)展速度。樹立員工的自豪感，有利于刺激創(chuàng)新。自豪感也作為創(chuàng)新的結果出現(xiàn)并得到加強。自豪的文化使公司能依靠自己的員工，而不是靠外界的人得到所有的新思想?！俺晒Ψ敝吵晒Α?，在過去成功的基礎上建立“自豪的文化”時，人們對于自己的信心也就得到加強，從而更可能去冒風險對其他的員工感到自豪，則更能實現(xiàn)團隊的合作。變革需要超越的信心，有自豪文化的組織就更有創(chuàng)新能力。華為公司培養(yǎng)員工對于自己作為華為人的驕傲。其中一個有趣的做法是華為公司聯(lián)系了許多餐館、酒家、影院、體育場館、度假酒店和娛樂設施等，只要是華為的員工到此消費都可以得到打折優(yōu)惠，這樣使員工們得到實惠的同時，也牢記這是因為自己是華為人，是公司的實力和成功在外受到尊敬的結果，從而增強對公司的自豪感。三、文化建設華為的企業(yè)文化可以說深入每一位華為員工的心中，華為的企業(yè)文化為何有如此強大的魅力華為是怎樣建設他的企業(yè)文化我們認為華為文化的建設是靠以下途徑華為企業(yè)文化的創(chuàng)建過程中得到了員工的廣泛討論和認可。華為基本法中的每一條都經過全體員工的討論，聽取員工的意見。在討論的過程中，員工不知不覺地接受了華為的文化。新員工必須接受企業(yè)文化的教育。新員工進入華為以后，必須通讀基本法，公司會邀請有關參與制定基本法的專家和老員工對新員工進行企業(yè)文化的宣傳和教育。利用內部報刊對企業(yè)文化進行宣傳。在華為有許多內部的宣傳資料，如華為人報、管理優(yōu)化報、華為技術報、華為文摘等等。它們對華為文化進行廣泛的宣傳。公司的榮譽部通過塑典型，號召員工學習。榮譽部每期都會評出各種榮譽，對獲獎者進行精神和物質上的獎勵，號召大家向他們學習。這樣，公司的文化就深入人心。四、文化反思公司的企業(yè)文化是根植于員工心目中的價值觀，是行動指南，需要不斷優(yōu)化和發(fā)展，華為根據(jù)公司的戰(zhàn)略方向，別辨華為現(xiàn)在文化，明確華為未來的文化。企業(yè)文化可以分為四種類型功能型文化其核心是制度化，它更注重的是組織和上下級關系，組織權威性和員工的專業(yè)技能。流程型文化其核心是面向客戶，業(yè)務流程以客戶位中心展開，它所強調的是客戶滿意和穩(wěn)定的回報。網(wǎng)絡型文化其核心是敢冒險，捕捉機會。它所關注的是市場的開拓和滲透?；跁r間型文化其核心是市場反映速度，它所關注的是市場的需求變化，追求市場領先和最大的回報。華為正處在一個飛速發(fā)展的行業(yè)，為適應公司戰(zhàn)略目標的變化，公司未來的企業(yè)文化也不能固化，而要不斷地優(yōu)化，使文化充滿活力。華為公司領導是這樣看待華為的企業(yè)文化的認為華為當前的企業(yè)文化倡導或已做到的行為及行動是A對公司忠誠，有獻身精神。B鼓勵團隊精神。C建立清晰的職位描述與工作要求。D嚴格劃分權限和責任。E激勵優(yōu)秀的業(yè)績。F最大限度地滿足顧客的需求。G盡量下放決策權。H容忍善意的錯誤。I鼓勵發(fā)表不同的意見。J鼓勵創(chuàng)新。K勇于采納新方法。L控制不可知因素，降低最終成果的不可預知性。認為華為當前的企業(yè)文化不倡導或未做到的行為及行動是A加快決策速度。B工作程序規(guī)范成文，沒有含糊不清的地方。C一貫公正、公平地對待所有的員工。D不斷地嘗試新的管理技術。E注重上下級關系，不越級。F提供就業(yè)保障。G與顧客交流、溝通，響應客戶反饋。H計劃嚴密，有條不紊，任何工作組織有序。I不管末確定因素，果斷采取行動。J達到預算目標。K在發(fā)揮雇員能力。L控制風險因素認為華為希望和理想的企業(yè)文化支持、鼓勵并獎勵的行為及行動是A對公司忠誠，有獻身精神。B鼓勵團隊精神。C充分利用各種機會。D加快決策速度。E控制風險因素。F對外部大環(huán)境變化有預見性。G計劃嚴密，有條不紊。H最大限度地滿足顧客的需求。I鼓勵優(yōu)秀的業(yè)績。J鼓勵創(chuàng)新。K勇于采納新方法。L保持高度的緊張感。M達到預算目標。在未來華為希望和理想的企業(yè)文化不支持、鼓勵并獎勵的行為及活動A思維靈活，適應性強。B表現(xiàn)出對顧客觀點的理解。C提供就業(yè)保障。D一貫公正、公平地對待所有的員工。E注重上下級關系，不越級。F嚴格劃分權限和責任。G與客戶交流、溝通，響應客戶反饋。H在發(fā)揮雇員能力方面不斷有新招。I不斷嘗試新的管理技術。J不管末確定因素，果斷采取行動。K積極主動采取行動。L積極宣傳自己個人的觀點。從上述的選擇結果來看，華為現(xiàn)在企業(yè)文化的類型是屬于網(wǎng)絡性的，它反映出企業(yè)家對市場機會的敏銳把握和強烈的風險意識。而對于未來的企業(yè)文化，企業(yè)家所期望的是基于時間型的企業(yè)文化，如上所述，這種類型的企業(yè)文化強調的是產品在市場上有較大的市場占有率，公司在組織上保持對市場的靈敏反應，產品能夠快速上市。不難看出，在企業(yè)家的頭腦中華為現(xiàn)在的文化與未來理想的文化是有差異的，這為華為企業(yè)文化的建設與優(yōu)化指明了道路，在保持華為優(yōu)秀企業(yè)文化精髓的同時，這就是從現(xiàn)在的網(wǎng)絡型文化有組織地轉向基于時間型的文化，這也是高科技企業(yè)在未來必須具備的企業(yè)文化模式。這一轉變意味著在當前的華為文化中，要增加一些基于時間型和流程型的文化屬性，在外部更加貼近市場和用戶，在內部強化系統(tǒng)化和制度化，減少隨意性。對外部大環(huán)境的變化作出把握，充分地利用各種機會，控制風險因素，嚴格劃分權限和責任，保持計劃的嚴密性，保證工作程序的規(guī)范和達到預算目標。第四部分、人力資源管理華為人才濟濟的表面的原因是，華為提出員工待遇向外企看齊，高收入引來了優(yōu)秀人才，但深層次的原因卻是華為奉行“效率優(yōu)先、兼顧公平”的人力資源原則。在公司內部，華為鼓勵每位員工在真誠合作與責任承諾基礎上，展開競爭；并為其發(fā)展提供公平的機會與條件。那么華為是如何對一群具有高學歷的知識型人才進行有效的管理一、管理體系1、選材A多地點選擇北京、上海、南京、深圳B多崗位選擇生產、研發(fā)、中試、營銷、管理C廣闊的國內、外市場發(fā)展前景提供個人機會D以人為本，尊重個人興趣與個性特點E尊重知識、尊重人才但不遷就有功者F機會牽引人才、人才牽引技術、技術牽引產品、產品再牽引機會，良性循環(huán)G以科學的招聘程序與工具“慧眼識英雄，廣招天下才“；2、育才A人才為第一資源，推行集體奮斗B聯(lián)合培養(yǎng)博士生、碩士生，建立博士后流動站C與TI（美國德州儀器公司）和MOTOROLA分別聯(lián)合成立實驗室D與著名國際國內科研機構建立長期廣泛的交流與合作E國外顧問與國內專家不間斷對公司員工進行相關輔導與培訓F向國家教委捐資2500萬設“華為寒窗學子基金“G崗前培訓、上崗培訓、任職資格提升培訓，培訓伴隨職業(yè)資格提升用才A根據(jù)個人特點、合理選擇工作、發(fā)展個人職業(yè)技能B倡導內部流動、實現(xiàn)個人企業(yè)雙增值，內部人員流動率15（注15為公開數(shù)據(jù)，實際流動率接近20）C內部勞動力市場的建立3、績效管理A績效管理促進績效改進B績效評價基于工作目標的管理C工作目標設置與員工充分溝通D目標達成伴隨主管的事前指導與事中輔導E資源共享與內部客戶服務系統(tǒng)，構成績效完成的支撐體系F鼓勵創(chuàng)新，允許員工有創(chuàng)意的計劃予以實施G倡導從小事做起、做實事；小改進大獎勵，小進步造就大進步H績效評價有客觀的依據(jù)與工具，促進員工不斷提高I營造良好組織氣氛，充分發(fā)掘個人潛力，獲得超常工作績效；留才A奉行“知本主義“，知識可以轉化為資本B確認勞動、知識、企業(yè)家和資本共同創(chuàng)造公司價值C倡導雷鋒精神、決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當?shù)玫胶侠砘貓驞機會、職權、工資、獎金、津貼、股權、紅利、退休基金、醫(yī)療保障、社會保險等多種分配與保障形式E員工與公司之間建立命運共同體F報酬認可基于貢獻、責任、能力與工作態(tài)度堅持報酬的合理性與競爭性，確保吸引優(yōu)秀人才對外公平根據(jù)業(yè)界最佳與市場調研，與同類人員比具有社會競爭力對內公平不同工作員工根據(jù)工作分析與職位評估確定薪金結構與政策員工公平同性質員工依據(jù)績效考核與資格認證確定合理差別二、管理特色公正、合理的價值評價體系與價值分配體系。華為基本法貫穿著一條“價值鏈”的主線，它明確回答了華為公司的價值是如何創(chuàng)造的，哪些要素參與了價值創(chuàng)造（勞動、知識、企業(yè)家和資本），華為公司為誰創(chuàng)造價值，誰是華為公司價值的受益者；在公司內部如何進行價值評價，即確定每個人、每個部門對公司的價值貢獻度；在公司內部，創(chuàng)造的價值應如何進行分配，即價值分配的依據(jù)和標準是什么這些問題又可以歸結為價值創(chuàng)造觀、價值評價理念和價值分配理念。這一全新的企業(yè)價值觀的形成和統(tǒng)一，使華為公司能夠全力地創(chuàng)造價值、科學地評價價值，合理地分配價值，為公司內部尊重知識與個性提供了一個良好的大環(huán)境。華為價值評價體系的核心是人事考核。其內容包括工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績、個人適應性和潛能、管理能力等五大塊考核?？己说囊罁?jù)和標準主要有三項共同的價值觀（評價工作態(tài)度的依據(jù)）、挑戰(zhàn)性目標與任務（評價工作成果的依據(jù)）、現(xiàn)有的能力和工作潛力（評價工作能力的依據(jù)）。華為對人事考核有明確的認識，在其看來考核評價永遠不是目的，它只能是一種工具或手段，只能起一種牽引、導向作用。通過考核，在公司內部建立人才競爭和淘汰機制。有效的激勵機制。在華為這樣一個高技術的企業(yè)里，人超越其他資源成為公司最重要的財富。充分釋放人的潛能，使人處于高度激勵的狀態(tài)之下是公司實現(xiàn)高效的、持續(xù)的創(chuàng)新的重要方面。公司面對的是一個競爭激烈、快速變化的復雜的環(huán)境，這意味著公司的創(chuàng)新活動處于高度的壓力之下，強高度，工作艱苦。員工只有在高度激勵的狀態(tài)之下，才能夠有效地應付這種超強的工作要求，這是短期的激勵；要使員工能夠持續(xù)保持工作熱情、創(chuàng)新欲望、有強烈進取心、思想保持活躍，企業(yè)才能保持其競爭力，持續(xù)成長，這需要員工受到長期的激勵。在華為公司里，其員工85以上擁有較高的學歷或職稱，是知識型的員工。華為公司不斷追求和探索針對知識型員工采取合適的激勵措施，并取得了許多華為特色的有效的成果，成為華為公司能實現(xiàn)高效創(chuàng)新的秘訣之一。他的激烈措施有物質和精神兩個方面。在物質方面，華為提出“不讓雷鋒吃虧”。誰做了貢獻，誰就會得到嘉獎，會得到合理的回報，包括薪酬、福利、股票等多方面的物質利益的回報。公司實行職能工資制，各類人員的工資不僅與其業(yè)績掛鉤，還和其工作態(tài)度、責任心和能力掛鉤。他提出“部門和員工的績效考核的重點是績效的改進”，這使員工受到長期的激勵，促使員工在做好分內工作的同時，還努力尋求自己能力的成長。員工持股制是華為公司價值分配體制中最核心、最有激勵作用的制度。華為的員工普遍有持股的機會。每一個年度，員工可根據(jù)對其評定的結果，認購一定數(shù)量公司的股份。股數(shù)的評定以責任心，敬業(yè)精神，發(fā)展?jié)摿Γ龀龅呢暙I為主要的標準。通過股權的安排，使最有能力和責任心的人成為公司的剩余價值的索取權控制者。知識被轉化為資本，成為華為這個以知識為其生存根本的公司獲得了源源不絕的生命力。員工持股的激勵作用既是短期的也是長期的。一方面，他根本改變了企業(yè)和員工的關系，員工成為真正的主人，對公司有了歸屬感，工作就更有責任心、有熱情，工作的態(tài)度由被動的“為人打工”轉變?yōu)椤盀樽约捍蚬ぁ?，效果不可同日而語。另一方面，華為公司所面對的市場的特點，需要公司充滿危機感，勇于自我超越，銳意創(chuàng)新，員工的持股，則使公司的危機感傳遞到每一個持股者，員工會更加注重公司的長期利益，行為會更有長期性的特征，達到一個創(chuàng)新型的企業(yè)需要員工不斷學習和積累知識的要求。在精神方面，華為強調“人力資本不斷的增值的目標優(yōu)先于財務資本增值的目標”，并努力為員工提供成長和發(fā)展的機會，以激勵員工。如公司為員工提供了大量的培訓、參觀和學習的機會，華為公司的員工不再被看成是雇員，不是用過后就可以被丟棄的對象，而是公司的主人，隨公司的成長而成長。作為主人，員工在企業(yè)內更享有建議權、質疑權和獲得幫助等系列的權力，能夠獲得公司開放的資源。這樣，員工在有需要時就能夠很方便地得到企業(yè)資源的滋養(yǎng)，因而更容易獲得成長的機會。以人為本，充分尊重人是華為基本的價值觀，也是員工受到激勵的最為基本的出發(fā)點。華為公司規(guī)定“華為公司全體的員工無論職位的高低，在人格上都是平等的?！痹谶@種思想的指導下，華為公司內的每一個人都得到尊重。對于知識型員工，感到受尊重使他們更愿意貢獻自己的才智。相互的尊重還使員工之間形成了良好的工作關系和私人關系，同伴的期望、贊許、認可成了員工認真干好工作的重要動力來源。在與華為的員工的接觸中我發(fā)現(xiàn)，在員工為了一件緊要的任務而心甘情愿地加班，覺得同伴的工作與自己的工作有直接相關。特別是在一個工作團隊中，大家的工作更是息息相關，自己應該在這關鍵的時候給同伴以支持。在任務完成時與同事共同舉杯慶賀，交流彼此的感情，會心地一笑則是對他們最大的獎勵。其實在這種環(huán)境下，員工也能得到心理上的安全感，他們覺得若自己的工作遇到難關時，自己也不是孤獨的，能夠得到相關的支持；他們也容易通過共同完成一項工作獲得成就感和價值實現(xiàn)感。這些為員工的工作提供了充分的動力。增加工作的滿意程度，也是對知識工作者高效、努力工作的激勵因素之一。在華為公司，良好的氛圍是其寶貴的財富。在良好的氛圍中工作，其本身就是一種獎勵，有員工就表示，這正是華為吸引他們的最大的因素。在工作中，給予員工工作的自主權、目標具有挑戰(zhàn)性、領導不對工作的過多加以干涉，只在需要時給予必要的指導和幫助，員工有充分的自由去運用他們的創(chuàng)造力，選擇他們喜歡的方式來解決問題，他們就容易獲得工作過程的滿足感。在成果出來之后，他們也會容易覺得那里充滿自己的智力貢獻，自己已不再是上級操縱之下的“流水線”上的作業(yè)者，因此也容易獲得成就感。實行導師制。華為認為，最大的浪費是經驗的浪費。為了使經驗能夠積累下來，華為開發(fā)了一種有效的方式導師制。就是讓一個員工在有經驗的導師的帶領下迅速成長。該員工的成長情況是導師重要的考核指標。導師和其學員一起制定培訓計劃，主動詢問學員的情況，定期一起溝通；導師在公司文化、技術、技能、甚至生活方面都要對他進行幫助；在工作的流程和方法、經驗等方面加以引導。采取的方式不是師徒式的，而是朋友式的，他們用輕松活潑的方式，如一起吃飯、聊天、一起參加各種體育活動等來建立彼此良好的關系，因而收到非常好的效果。實踐證明，導師制達到了意想中的作用。員工在導師的傳、幫、帶下迅速成長，寶貴的經驗，特別是一些難以言傳的知識得以擴散和利用。例如，一個團隊中的新手在其導師的帶領下工作幾個月以后，工作技能得以大幅提高，一些如對于公司的行事風格應如何才能有效地進行工作交往，如何影響、引導團隊等微妙的知識也掌握得得心應手，他們以后迅速成為其他工作團隊的骨干。這樣，一個成功的團隊就衍生出了大面積的成功。員工創(chuàng)新能力的修煉。華為建立了新員工培訓系統(tǒng)、管理技能培訓與開發(fā)系統(tǒng)、業(yè)務培訓系統(tǒng)、崗位培訓系統(tǒng)四大培訓系統(tǒng)，對員工進行持續(xù)的人力資源開發(fā)與培訓活動。培訓的支出不再被看成是成本，而是被看成是一種長期的投資。員工的技能被列入考核，掌握了新的技能后，即使在工作中不能用上，員工的待遇也會得到提高，這種促使了員工努力去提高自己的多種技能。我們認為華為在員工創(chuàng)新能力的修煉上有以下一些特點我們看到，在工作的過程中，工作的內容是跨專業(yè)、多知識的，在團隊的工作中，各人的工作也會相互交叉。工作的變化，決定了員工應該由生產線型工作要求的單一技能向多技能和多知識轉變；寬廣的知識面還增加員工的理解能力，從而使學習知識的能力增強、對別人的工作的理解能力增強，增強了大家相互的支持，企業(yè)就能更好地作為一個整體來運作，呈現(xiàn)出強大的生命力。所以對員工的培訓、教育不能再停留在其目前專業(yè)的窄小范圍之內，而應該有一定的發(fā)散性。在華為公司內，員工被要求在本專業(yè)范圍內精益求精、成為專家的同時，還得到許多跨專業(yè)的培訓機會，即使學習的知識、培訓的內容可能和目前的工作關系不大，或者沒有立竿見影的效果，華為還是不遺余力地促使員工掌握多種技能，例如，員工從進入公司開始，就要全面了解公司各部門的工作，而不是僅針對其即將走上的崗位進行培訓。參加技術會議的不僅是技術人員，還廣泛包括其他部門的員工。華為員工之間的關系由鏈條式轉變?yōu)橄嗷ソ徊妫A為大量的活動依靠團隊的工作來完成?？梢姡M織內人與人之間的聯(lián)系越來越豐富，傳統(tǒng)的金字塔型的組織結構中那種固定的工作關系被打破之后，大量的協(xié)調工作由上司轉移到每一個層次。所以，有必要增強企業(yè)員工的溝通的技巧、相互協(xié)調的能力。在華為公司中，這些被看成是員工素質的重要內容，溝通和協(xié)調的能