招聘——人力資源第一步

1、招聘 人力資源第一步曾有學(xué)者提出這樣一個問題：在人力資源管理系統(tǒng)中，招聘、培訓(xùn)、績效、薪酬、激勵幾大模塊中，哪一個模塊是管理者首先應(yīng)當(dāng)重視的？對于這個問題，仁者見仁，智者見智， 筆者認(rèn)為，每一個模塊都是企業(yè)人力資源管理不可或缺而又緊密相連的，而針對于企業(yè)的整體日常良好運作、 職能部門協(xié)調(diào)共事， 招聘環(huán)節(jié)在企業(yè)人力資源管理體系中有著舉足輕重的地位。應(yīng)聘人員認(rèn)同公司文化理念， 知識結(jié)構(gòu)、 能力素質(zhì)符合崗位任職要求，個人潛力可待深層次發(fā)揮等等都會為企業(yè)未來執(zhí)行層、管理層、決策層等創(chuàng)造價值與利潤；相反，一個不合適企業(yè)環(huán)境， 能力、素質(zhì)與知識技能都不具崗位要求的人很可能造成企業(yè)時間成本、機會成本的流失，

2、 最后得不償失。正如臺積電董事長張忠謀說的：如果這個職位是需要爬樹的話，你就直接去招一只松鼠， 而不要去招一只火雞，招進來以后再去培訓(xùn)它爬樹。所以選對人，什么都省了。鑒于招聘環(huán)節(jié)對于企業(yè)人力資源模塊運作的重要性，筆者將從招聘規(guī)劃、招聘實施、招聘效果分析這一系統(tǒng)流程來闡述如何在招聘中做好人力資源管理的第一步。招聘規(guī)劃現(xiàn)代化企業(yè) ,人才成為競爭的一大砝碼，有了符合公司需要的人才可以從多方面提高企業(yè)的運作技能與競爭優(yōu)勢， 因此當(dāng)職能部門有了崗位空缺的時候，招聘到優(yōu)秀而又符合崗位要求的人才不僅僅是人力資源部門同時也是相關(guān)職能部門頭等大事。一般來說， 人力資源部門在每一年度初期都會做一個人力資源規(guī)劃方案

3、，而招聘則是其方案的一個重點。每一年度開始時期， 都是企業(yè)人員大流動期， 有一部分人才流失出公司，有一部分人才補充進來。針對這種情況，人力資源部要做的第一件事即：根據(jù)上一年度人才流動情況、 市場情況、 現(xiàn)有崗位空缺、 崗位說明書的更新等制定年度招聘計劃（當(dāng)然，計劃要根據(jù)市場、公司情況變化而變化）。制定招聘計劃的目的不僅僅在于招聘到合適企業(yè)的人才，同時也有利于人力資源部門分析員工離職原因、 市場變化情況、 以及收集新的崗位說明書等來綜合全面的與企業(yè)戰(zhàn)略一齊走。招聘規(guī)劃方案是招聘環(huán)節(jié)的一個粗線條，它是從總體上分析、總結(jié)、對癥下藥的一個報告。計劃是事情實施的第一步， 在這中間需要涉及到招聘崗位分析、

4、必要性說明， 市場狀況預(yù)測，渠道選擇， 招聘小組人員分工確定、流程清晰化， 成本預(yù)算、 效果估計等等。 有了一個全面、可靠的方案，是招聘事情成功的首要因素。綜上所述，以下圖詳細(xì)化：（圖 1-1）招聘實施一般情況下， 當(dāng)招聘方案成文之后， 接下來要做的就是招聘計劃的實施。 在這個環(huán)節(jié)中有幾個要點是值得大多數(shù)管理者引起重視和注意的：首先，招聘者應(yīng)避免暈輪效應(yīng)等干擾性因素，以免影響評價的準(zhǔn)確和公正性。每個人都有自己的喜好與特點，招聘官也不例外。有些招聘官屬于活潑型人群，他們能言善辯、 觀察里強， 當(dāng)面試者苦思冥想或思考后回答招聘官問題， 往往會被認(rèn)為是反應(yīng)慢、 不夠自信的表現(xiàn)；還有一些招聘官喜歡以貌

5、取人， 第一印象代替了應(yīng)聘者所有的言辭。 根據(jù)崗位要求來看，1 / 3合適的人 才是企 最需要的人才，因此， 招聘小 的成立可以有效的避免以偏概全、以貌取人等等 象的 生。第二， 重復(fù)的 會浪 雙方 ，降低 聘者求 趣。 于 聘者來 ，面 不 是一表達(dá)自己求 意愿、 展 個人水平的舞臺，也是一個 察企 是否正 、 、合適的窗口。 防止 重復(fù)、無效等情況出 ，招聘小 可以就面 作出 、 ，分工到位到個人身上， 做即避免了有限 中無效 答，也可以更好的 面 者的 體情況，加深印象， 復(fù) 作好人才的 。第三， 的深度挖掘， 求 者 機。求 者離開原公司往往都有非常原因，但是在面 卻很少有人愿意把真

6、情況表達(dá)出來。招聘官 了更深 次的了解求 者的 機，往往需要 某些敏感 反復(fù)追 。例如：離 原因、以前工作流程與 、 上一家企 最 意之 和最不 意之 等，通 某些 的三番五次的追 ，求 者往往會 著你的思路告 你想知道的真 的情況。第四，很多公司用人部 常抱怨 在假 、假文憑 天 招聘 得 行， 但 用期 不了；又或者 了 用期工作了幾個月，沒了當(dāng)初的 極性 在招聘方法中 , 避免 聘者言不符適的情況，往往采用情景模 法(simulationg) 。情景模 法（ simulationg ）是根據(jù) 聘 位要求的技能、技巧、日常操作流程， 被 者一個獨立操作的 境，通 他（她） 要求 內(nèi)的工作任

7、 的 理來 價 聘者的個人能力及 任素 。 個方法可以有效避免 才 的主 判斷失 ，以客 表 與 果來判斷 聘者的工作能力。第五，筆 的適當(dāng)加入，可以 面 者的潛力與 位 任能力。 在很多企 越來越重 筆 ，其內(nèi)容涉及到 知 、智力 、能力 等等。就 知 來 ，筆者 是一個很好的 聘者的工具，因 在一 一提 式回答中很 在有限的 中判斷 聘者知 構(gòu)和 技能； 目前 用廣泛的智力 、能力 等， 于培養(yǎng)企 管理者的人才 是有一定可參考性。不 就大多數(shù)企 來 ，盲目的追求筆 效 ， 筆者持保留 點。第六，招聘渠道 決定了 聘者 體素 。 企 招聘 位不同的要求，招聘渠道 得尤 重要。 若要招聘管理

8、，網(wǎng) 、 刊等媒體廣告 然比招聘會來得 ； 化的高 工程 可以考 形式； 而物 公司需要的保 、 操作工人在招聘會上效果比 著。 之一句 ，在合適的 合找合適的人。第七 ,封 式開放式 答相 合。 更好的 察 聘者的表達(dá)能力、 能力等,通常在面 的開始都會采用封 式的提 方式避免 聘者的 情 ，增加彼此好感,從封 式 開放式提 之后，招聘官 著重 察 聘者的心理素 、求 機、能力高低。以上列 的七個要點， 是在面 招聘官容易犯的一些 ， 同 也從某一些方面提出了一些思路與方向共大家共同探 。 作 招聘 的每一個流程都是招聘最 效果的直接或 接影響因素， 但是 代招聘的含 并不是 人才招 公司就

9、是整個程序的完 ， 于招聘效果的后期分析是完整此 的重要步 。招聘效果分析2 / 3任何招聘行動產(chǎn)生的后果只有兩種， 一是成功，一是失敗。對于成功的招聘案例， 最后的結(jié)果是企業(yè)招到滿意的人才， 人才樂在企業(yè)提供的舞臺， 二者皆大歡喜； 而失敗的結(jié)果又有兩種：企業(yè)不滿意招聘到的人才， 認(rèn)為名不副實，人才覺得企業(yè)不符合個人發(fā)展需要，感覺被 “坑 ”了。筆者認(rèn)為，企業(yè)不滿意人才的實際作為，與招聘時面試者對求職人員的判斷、分心、了解、認(rèn)知有很大關(guān)系。作為企業(yè)委派的“伯樂 ”，面前的是不是“千里馬 ”還需要 “伯樂”的專業(yè)分心技巧、職場所經(jīng)驗以及極佳的判斷能力。除了我們所說的招聘官的專業(yè)知識、個人素質(zhì)等

10、， 也涉及到在上頁所提到的面試流程中一系列注意事項，而招聘的事先分析、渠道選擇、市場預(yù)測也顯得非常重要，這是面試成功的重要因素之一。員工對企業(yè)不滿意，有如下一些原因：對企業(yè)不夠了解期望值降低、薪酬水平不滿意、自我實現(xiàn)感不足、 不認(rèn)同企業(yè)價值觀等等。 出現(xiàn)這些原因可以從兩方面考慮， 一是員工在進入企業(yè)之前思考不夠謹(jǐn)慎， 報者試一試的態(tài)度， 進入之后發(fā)現(xiàn)不合適而消極怠工； 二是招聘官在向應(yīng)聘者介紹本公司情況時報喜不報憂， 掩蓋企業(yè)現(xiàn)存問題抬高應(yīng)聘者的期望值， 當(dāng)其成為共事一員時不滿情緒顯而易見。 要避免這兩種情況的發(fā)生， 招聘官與應(yīng)聘者都應(yīng)作到誠實有序、實話實說，盡早對自己的行為深度思考。除了上面談到的非量化指標(biāo)， 效果分析還應(yīng)涉及到指標(biāo)量化分析， 形成文字報告以作為人力資源管理案例備用。 常見的指標(biāo)量化主要包括：招聘渠道分析、招聘流程總結(jié)、應(yīng)聘者總體情況分析、 市場環(huán)境分析、 招聘官素質(zhì)分析、 面