人才盤點(diǎn)的五大原則

1、人才盤點(diǎn)的五大原則講師：于忠東一、什么是人才盤點(diǎn)人力資源盤點(diǎn)主要回答三個(gè)問題，一是數(shù)量，即人員的數(shù)量；二是結(jié)構(gòu)，有怎樣的崗位；三是能力。人力資源部最核心的工作是向公司提供人力資源的支撐，確保公司在業(yè)務(wù)運(yùn)營和戰(zhàn)略發(fā)展中有足夠的人力支撐，即每個(gè)崗位都人機(jī)匹配，且這些人都具備相應(yīng)的能力?？偟膩碚f，人力資源盤點(diǎn)就是要對公司現(xiàn)有的人力資本進(jìn)行評價(jià)、識別。人才的流動是一個(gè)動態(tài)的過程，比較難掌握，比如一些大公司希望不喜歡的員工離職，一些中小企業(yè)因?yàn)樵陉P(guān)鍵崗位沒有可替代的人員又擔(dān)心關(guān)鍵員工離職，這給人力資源盤點(diǎn)帶來了難度。此外，人力資源面對的對象是人，人的思想和能力很難看出來，所以人員能力的評價(jià)需要從操作能力

2、、專業(yè)能力、知識、價(jià)值觀、個(gè)性等多維度進(jìn)行。1.影響員工去留的“三個(gè)頭”影響員工去留的主要因素可概括為“三個(gè)頭”：賺頭員工們生活需要一定的金錢保障，若在本公司賺的錢無法滿足生計(jì)所需，或者其他公司給出了更高的薪酬，員工通常會選擇離職。奔頭公司能否給員工一個(gè)“未來”對員工的去留有很大影響。尤其是年輕人，會擔(dān)心以后的工作發(fā)展，如果在公司中受不到重視，覺得自己的未來沒有“奔頭”，往往就會選擇離開。念頭有些員工薪酬很高，崗位很好，所在的公司的前途也很好，但仍選擇離開，究其原因，主要在于“念頭”不一致，覺得自己與老板或同事不合拍，工作不舒服。以上影響員工去留的因素是無法告訴別人，別人也不會講出來的隱性原因

3、，這是人力資源盤點(diǎn)的巨大難題。企業(yè)要想辦法解決這些問題，降低問題難度。2.人力資源盤點(diǎn)的三大挑戰(zhàn)人力資源盤點(diǎn)面臨的三個(gè)挑戰(zhàn)為：操作能力、智力、員工的心。操作能力操作能力可以通過測試進(jìn)行判斷，是最容易測評的能力。智力智力也可以通過測試進(jìn)行判斷，人們常關(guān)注的溝通能力、影響力、價(jià)值觀等則較難測試。員工的心人的心理狀態(tài)很難判斷，尤其是在職場工作多年的人，更不容易表現(xiàn)自己的心理狀態(tài)。事實(shí)上，這些心理狀態(tài)對員工而言很重要，人力資源盤點(diǎn)的報(bào)告中應(yīng)當(dāng)包括員工離職傾向的評價(jià)。人的能力是屬于個(gè)人的，要想讓員工的能力屬于企業(yè)，需滿足兩個(gè)前提：一是員工有能力，二是員工愿意為企業(yè)工作。也就是說，員工的能力處于流動狀態(tài)，

4、只要員工離職，其能力就不再屬于企業(yè)。對于中國移動、海油等大企業(yè)來說，其最大的人力資源難題是淘汰人的問題；而對于中小企業(yè)來說，面臨的人力資源問題更大，招聘員工是問題，讓員工留下更困難，如果員工留不下，盤點(diǎn)也就失去了意義?？梢?，員工的能力難以判斷，內(nèi)心的想法比較隱蔽，會給人力資源盤點(diǎn)帶來很大挑戰(zhàn)。3.人才盤點(diǎn)的五個(gè)主題人才盤點(diǎn)的主題主要有五個(gè)：用什么標(biāo)準(zhǔn)盤點(diǎn)人才盤點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)是基于公司現(xiàn)有的運(yùn)營要求，還是基于公司未來一年的重要發(fā)展要求，兩者是不同的。用什么方法盤點(diǎn)盤點(diǎn)需要方法。雖然有一些規(guī)模較大的公司采用Miss.HR（人事信息庫）系統(tǒng)進(jìn)行盤點(diǎn)，但大部分公司并沒有相應(yīng)的系統(tǒng)和方法，盤點(diǎn)只限于紙面上，無

5、法落實(shí)。同時(shí)，諸如雷達(dá)圖、勝任模型等也可用于人才盤點(diǎn)，回答人力資本等問題的系統(tǒng)也并不被國內(nèi)很多企業(yè)所認(rèn)可?？梢哉f，目前人力資源部在人才盤點(diǎn)上是非常缺少方法的。盤點(diǎn)的結(jié)果是什么盤點(diǎn)是中間產(chǎn)品，不是最終結(jié)果。人力資源部的一些重大決策需要通過盤點(diǎn)來實(shí)現(xiàn)，如公司需增加的人員數(shù)、人員來源、人員能力如何、怎樣提升人員能力，以及哪些人員要離職、如何減少人員流動等。也就是說，人才盤點(diǎn)至少要有三個(gè)用途：第一，為招聘決策服務(wù)；第二，為能力發(fā)展服務(wù)；第三，為留人、激勵人服務(wù)。盤點(diǎn)中的疑難雜癥人力資源管理是一門科學(xué)，難免會存在一些“疑難雜癥”，比如，崗位數(shù)如何確定，部門上報(bào)人數(shù)故意多報(bào)，等等。如何開盤點(diǎn)會將盤點(diǎn)會作為

6、人才盤點(diǎn)的方式，這并不正確。大量的盤點(diǎn)是不可能在會議上完成的，因?yàn)榘凑罩袊髽I(yè)召開會議的習(xí)慣，通常不到萬不得已不會持反對意見，多數(shù)反對意見都是在會后才出現(xiàn)，所以更多的盤點(diǎn)應(yīng)該放在人員配置會上。案例HR總監(jiān)的盤點(diǎn)深圳某公司在全國有很多家連鎖店，該公司的HR總監(jiān)為此做了一個(gè)類似于圍棋的棋盤掛在辦公室，然后將所有店面經(jīng)理的名字寫在棋盤上，一有時(shí)間，該HR總監(jiān)就端詳棋盤，并進(jìn)行“排兵布陣”，比如，湖南某店面的店長去了深圳的某店面，河北某店面的店長去了山東的某店面，同時(shí)認(rèn)真分析各店長以及店長以上職位人員的能力、特點(diǎn)，以及公司的人才缺口。這家公司以往的HR總監(jiān)平均工作時(shí)間都不超過10個(gè)月，但該HR總監(jiān)在公

7、司已經(jīng)干了兩年。薪酬、績效雖然重要，但一般的技術(shù)人員就可以勝任，盤點(diǎn)才是HR真正要干的事。人才盤點(diǎn)的目的，就是確保公司在必要的崗位上有合適的人、合適的能力。二、企業(yè)階段原則企業(yè)階段原則就是要判斷企業(yè)所處的發(fā)展階段，這是人力資源盤點(diǎn)的首要工作。按照發(fā)展階段，企業(yè)可分為成長型企業(yè)、成熟型企業(yè)、困境型企業(yè)三類，對不同類型的企業(yè)，需采取不同的盤點(diǎn)方法。1.成長型企業(yè)成長型企業(yè)是定性和定量的結(jié)合。案例某民營環(huán)保型企業(yè)的人力資源盤點(diǎn)某民營環(huán)保企業(yè)主要從事水處理工程，在現(xiàn)階段業(yè)務(wù)發(fā)展非常迅速，不但研發(fā)做得很好，業(yè)務(wù)模式也很成熟。但是在對該企業(yè)進(jìn)行人才盤點(diǎn)時(shí)，人力資源發(fā)現(xiàn)無法按照成熟型企業(yè)的模式進(jìn)行操作，很多

8、成熟型企業(yè)的人才盤點(diǎn)方法和工具在該公司都不可行。原來該企業(yè)還只屬于一家成長型企業(yè)，老板最關(guān)心的是是否有人進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展，而非薪酬問題是否能夠解決。于是，該企業(yè)的人力資源在盤點(diǎn)時(shí)重新調(diào)整思路，根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展節(jié)奏來判斷企業(yè)對不同人員的需求程度，并進(jìn)行排序，同時(shí)盤點(diǎn)哪些員工來了后，公司的業(yè)務(wù)收入和利潤會增加，原因在哪。盤點(diǎn)結(jié)束后，人力資源把人員數(shù)量和主要崗位等信息都開發(fā)出來了，最終取得了滿意的結(jié)果。人力資源部在對成長型企業(yè)進(jìn)行人才盤點(diǎn)時(shí)，應(yīng)做到：關(guān)注戰(zhàn)略人力資源部應(yīng)關(guān)注公司下一步要做什么，不能只看當(dāng)下。關(guān)注重點(diǎn)項(xiàng)目人力資源部要關(guān)注企業(yè)有哪些重點(diǎn)項(xiàng)目，每個(gè)項(xiàng)目需要多少人，因?yàn)閱T工的安排最終要落實(shí)到具

9、體項(xiàng)目或崗位上。關(guān)注產(chǎn)品人力資源部要關(guān)注公司是否有重大產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目，若有則需了解其業(yè)務(wù)模式，因?yàn)槠渲型N(yùn)含著很多人員的需求。關(guān)注市場在盤點(diǎn)中，人力資源部還應(yīng)多關(guān)注市場，不可過分冒進(jìn)，公司解雇人員很難，招聘需謹(jǐn)慎。另外，對于成長型民營企業(yè)，需要注意的問題包括：第一，在人力資源盤點(diǎn)中，民營企業(yè)，尤其是成長型民營企業(yè)波動大，且往往老板一人說了算，難免會出現(xiàn)老板一時(shí)沖動的情況，因此人力資源部需要關(guān)注企業(yè)的業(yè)務(wù)情況；第二，需特別關(guān)注公司的支付能力，人力資源部要確認(rèn)公司需要什么人員以及財(cái)務(wù)狀況，要將人才盤點(diǎn)落地到公司的預(yù)算中。2.成熟型企業(yè)在成熟型企業(yè)的盤點(diǎn)中，需進(jìn)行大量的定量分析，具體應(yīng)做到：關(guān)注預(yù)算

10、成熟型企業(yè)，尤其是上市企業(yè)的人工成本預(yù)算非常嚴(yán)格，因此需要關(guān)注預(yù)算。關(guān)注人工成本成熟型企業(yè)需計(jì)算人工成本，包括計(jì)算每年固定工資上漲比例。關(guān)注政策成熟型企業(yè)需關(guān)注公司有關(guān)人力資源方面所的政策。準(zhǔn)確成熟型企業(yè)在人才需求上要求必須是準(zhǔn)確的。一般來說，成熟型企業(yè)比較有章法，主要按照從戰(zhàn)略向外推算需要多少人，其經(jīng)常面臨的問題是很多部門需要人才，HR卻沒辦法解決。對此，HR可以通過進(jìn)行若干定量研究給出理由，說服部門不要增加人，比如，可將裁員的責(zé)任交給部門經(jīng)理，這樣部門經(jīng)理就不敢隨便增加人員。3.困境型企業(yè)困境型企業(yè)可分為兩類：一類是處于衰退期的企業(yè)，另一類是遇到較大困難卻不一定衰退的企業(yè)。對于困境型企業(yè)來

11、說，最需要人力資源部提供的關(guān)注包括：關(guān)注現(xiàn)金預(yù)算困境型企業(yè)首先要與財(cái)務(wù)部互動，確定財(cái)務(wù)部能給出的人力成本預(yù)算。企業(yè)如果沒有資金解決員工的薪酬問題，就容易造成動亂。關(guān)注支付能力人才盤點(diǎn)需根據(jù)支付能力判斷企業(yè)所能留下的員工，而不是根據(jù)業(yè)務(wù)需要安排。關(guān)注市場人才盤點(diǎn)還需關(guān)注市場，部分企業(yè)是處于短期困境，經(jīng)過短期困境后就能快速成長，因此在中期需關(guān)注市場變動。在進(jìn)行人力資源盤點(diǎn)時(shí)，出色的HR不僅能為老板提出需留下的員工數(shù)量，還能提出需保留的員工。三、戰(zhàn)略導(dǎo)向原則戰(zhàn)略導(dǎo)向原則也稱經(jīng)營導(dǎo)向原則，指的是企業(yè)未來打算做什么和怎么做。進(jìn)行人才盤點(diǎn)、培訓(xùn)和人力資源規(guī)劃都要適度超前，不能只看當(dāng)下。企業(yè)如果在需要人才時(shí)

12、才讓人力資源部找人，很多崗位尤其是一些稀缺崗位往往會很難在短期內(nèi)找到合適的人才。因此，進(jìn)行人才盤點(diǎn)時(shí)，要用未來作為比對的標(biāo)準(zhǔn)，即一定要基于公司未來的發(fā)展，要有規(guī)劃，不能憑空想象。另外，需注意的是，作為人力資源管理人員，要明確自己的配角地位和支撐角色，不能過分強(qiáng)勢和完全主導(dǎo)他人。1.戰(zhàn)略導(dǎo)向原則中關(guān)注的兩個(gè)角度具體來說，在戰(zhàn)略導(dǎo)向原則中需要關(guān)注兩個(gè)角度：崗位變化及數(shù)量變化在戰(zhàn)略導(dǎo)向原則中，崗位指的就是結(jié)構(gòu)，即結(jié)構(gòu)有無變化。案例蘇寧的人才盤點(diǎn)蘇寧電器現(xiàn)階段的戰(zhàn)略是向電子商務(wù)發(fā)展，蘇寧易購發(fā)展很快，因此出現(xiàn)大量新的崗位。對此，蘇寧電器完全基于下一步的發(fā)展進(jìn)行人才盤點(diǎn)，其發(fā)展了“事業(yè)經(jīng)理人”概念，希望

13、員工能夠長期與公司共同發(fā)展，即盡可能從原來的崗位發(fā)展人員，而不是招聘。在此情況下，蘇寧也遇到了挑戰(zhàn)，即此模型可能導(dǎo)致該公司吸引外部人才的積極性降低，出現(xiàn)公司員工不能適應(yīng)新崗位的問題。崗位變化主要表現(xiàn)在新增崗位和減少崗位兩方面?；趰徫唤嵌冗M(jìn)行人才盤點(diǎn)時(shí)，不但要清楚公司會出現(xiàn)哪些新增和消失的崗位，還要了解這些崗位的數(shù)量以及每個(gè)崗位的人數(shù)。能力變化人力資源部需要對公司現(xiàn)狀進(jìn)行盤點(diǎn)，比如，運(yùn)營一個(gè)線下的電器企業(yè)和運(yùn)營一個(gè)以運(yùn)營互聯(lián)網(wǎng)和線下互動的電器企業(yè)所需要的能力是不完全一致的，所以戰(zhàn)略導(dǎo)向要隨著公司的新戰(zhàn)略、下一步發(fā)展、公司的崗位變化和能力的變化而改變，這也就要求了在進(jìn)行人力資源盤點(diǎn)時(shí)需先確定公司

14、的戰(zhàn)略規(guī)劃。案例某公司崗位變化及能力變化分析國內(nèi)領(lǐng)先的某工程機(jī)械公司提出一個(gè)重要理念，即“第三次創(chuàng)業(yè)”，該企業(yè)的主要戰(zhàn)略是“國際化”，即通過國際化推動公司成長。在國際化的戰(zhàn)略下，公司所需要的能力發(fā)生了變化，因而出現(xiàn)了崗位調(diào)整，如國外發(fā)展部分需大量人員進(jìn)行海外營銷和海外服務(wù)，同時(shí)該公司準(zhǔn)備采用并購方式兼并海外企業(yè)，這就需要一些并購和跨文化管理方面的人才等，而在國內(nèi)，由于市場的變化，國內(nèi)的營銷崗位可能就會減少。可見，能力變化，體現(xiàn)在運(yùn)營跨國公司與運(yùn)營國內(nèi)企業(yè)上是完全不同的，運(yùn)營跨國公司對團(tuán)隊(duì)管理的規(guī)范性、專業(yè)性、外語水平等要求都很高，原來公司過分強(qiáng)調(diào)速度就會導(dǎo)致流程規(guī)范性較差，在國際市場上就會遇到

15、很大挑戰(zhàn)。2.企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展建議要了解公司的戰(zhàn)略，就要了解公司的目標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)制定發(fā)展戰(zhàn)略。制定書面戰(zhàn)略規(guī)劃可采取以下建議：第一，把領(lǐng)導(dǎo)的講話，特別是在內(nèi)部的講話收集起來。第二，列出公司正在進(jìn)行和準(zhǔn)備進(jìn)行的重大項(xiàng)目，如產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目、營銷項(xiàng)目等。第三，拿到公司的績效目標(biāo)，包括財(cái)務(wù)目標(biāo)、產(chǎn)品目標(biāo)、市場目標(biāo)等。第四，快速生成戰(zhàn)略，即快速生成一個(gè)簡易但足以為做人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃服務(wù)的戰(zhàn)略?？傊谶M(jìn)行人才盤點(diǎn)時(shí)，很重要的一個(gè)原則就是要明白人力資源的支撐角色，即先有公司戰(zhàn)略，再有人力資源戰(zhàn)略，且兩者一定要相匹配，避免overcapacity（生產(chǎn)能力過剩）給企業(yè)造成浪費(fèi)。3.公司隊(duì)伍及人力資源發(fā)展的驅(qū)動

16、因素影響公司崗位變化、人員數(shù)量變化、能力變化的驅(qū)動因素包括：業(yè)務(wù)驅(qū)動公司的新業(yè)務(wù)發(fā)展往往會產(chǎn)生新崗位。市場驅(qū)動客戶的需求發(fā)生了變化，企業(yè)要適應(yīng)客戶的變化，必然會產(chǎn)生新的崗位。技術(shù)驅(qū)動比如，蘇寧易購在互聯(lián)網(wǎng)的引進(jìn)產(chǎn)生了大批新崗位。運(yùn)營驅(qū)動在企業(yè)的經(jīng)營中，經(jīng)常會出現(xiàn)各部門向人力資源部抱怨缺人，可見運(yùn)營驅(qū)動也會產(chǎn)生人員的變動。比如，中國移動的呼叫中心面臨最大的挑戰(zhàn)不是招聘問題，而是裁員問題。競爭對手驅(qū)動公司之間為了進(jìn)行市場競爭產(chǎn)生很多崗位，如專門做政府關(guān)系的崗位、與客戶聯(lián)系的崗位等。戰(zhàn)略驅(qū)動4.新增崗位識別方法新增崗位識別表表1新增崗位識別表公司愿景與年度目標(biāo)哪些具體領(lǐng)域的子目標(biāo)是關(guān)鍵做哪些工作能夠

17、得到這些成果需要哪些人新增崗位識別表是一種比較簡易、結(jié)構(gòu)化比較好的方法，但難免會遺漏部分信息。比較新、舊組織架構(gòu)圖完成戰(zhàn)略規(guī)劃后，人力資源部要做出新的組織架構(gòu)圖，列出公司新的及可能的組織架構(gòu)圖，通過新、舊組織架構(gòu)圖的對比，找出新崗位和舊崗位。四、業(yè)務(wù)類型原則不同企業(yè)的業(yè)務(wù)類型差異很大，進(jìn)行人才盤點(diǎn)時(shí)需弄清楚公司的業(yè)務(wù)類型，采用不同的規(guī)劃方式。一般來說，公司的業(yè)務(wù)類型主要有兩種，即項(xiàng)目型和流程型。1.項(xiàng)目型項(xiàng)目型的公司包括建筑企業(yè)、系統(tǒng)集成公司，以及一些有研發(fā)人員和大量現(xiàn)場項(xiàng)目實(shí)施人員的公司。人才盤點(diǎn)的原則案例某汽車研究院的人才盤點(diǎn)某汽車研究院主要負(fù)責(zé)研究新型汽車，是一家比較典型的項(xiàng)目導(dǎo)向型公司

18、。一次，該研究院準(zhǔn)備開展一個(gè)項(xiàng)目，但苦惱的是這個(gè)項(xiàng)目始終沒有確立下來，因此無法決定是否進(jìn)行人員招聘。同時(shí)，該研究院并未確定這部分研發(fā)是外包還是自己做。如果選擇外包，研究院員工主要負(fù)責(zé)管理、溝通和輸入要求；如果選擇自己完成，則研發(fā)的所有崗位都必須配備齊全。對此，研究院需要進(jìn)行盤點(diǎn)，確定要研發(fā)的車型、項(xiàng)目以及每個(gè)項(xiàng)目所需崗位等具體事項(xiàng)。項(xiàng)目型企業(yè)做人才盤點(diǎn)很重要的原則，即必須確定項(xiàng)目計(jì)劃，并把項(xiàng)目計(jì)劃細(xì)化到節(jié)點(diǎn)。因?yàn)轫?xiàng)目用人都是階段性的，所以進(jìn)行人才盤點(diǎn)時(shí)必須計(jì)算出人力資源成本，即項(xiàng)目需要的人員。案例某應(yīng)用軟件公司人才盤點(diǎn)某應(yīng)用軟件公司在進(jìn)行人才盤點(diǎn)時(shí)，都會向負(fù)責(zé)市場管理的人員了解企業(yè)最近的項(xiàng)目，

19、如哪些項(xiàng)目正在談、哪些項(xiàng)目已經(jīng)接近簽約、哪些項(xiàng)目做的可能性比較大、哪些項(xiàng)目還只是說說，并一一列出來，然后在此基礎(chǔ)上判斷公司的整個(gè)項(xiàng)目情況和每個(gè)項(xiàng)目預(yù)計(jì)的時(shí)間。該公司以前的人力資源管理很差，后來通過引進(jìn)一個(gè)系統(tǒng)得到了很大改變。同時(shí)，作為系統(tǒng)集成的軟件開發(fā)公司，這類公司經(jīng)常遇到的人力資源問題就是項(xiàng)目簽約前需做大量工作，各部門在項(xiàng)目前期都希望多要人。經(jīng)過人才盤點(diǎn)，現(xiàn)在該公司實(shí)行賒賬的方法，根據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃確定每個(gè)人力資源需求計(jì)劃，并將人力成本計(jì)入項(xiàng)目中。很快，該公司人力資源部的壓力減輕了，人力成本也得到了有效利用?？傊瑢τ陧?xiàng)目型企業(yè)而言，梳理清楚項(xiàng)目計(jì)劃，做好人力資源工作，對改進(jìn)公司管理有很大幫助。人

20、才盤點(diǎn)的方法概括來講，項(xiàng)目型企業(yè)的人才盤點(diǎn)方法如下：第一，列出公司所有確定的項(xiàng)目、正在推廣中的項(xiàng)目；第二，根據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃確定每個(gè)人力資源需求計(jì)劃；第三，項(xiàng)目人員交叉使用運(yùn)籌規(guī)劃；第四，通過項(xiàng)目預(yù)算與人工成本系統(tǒng)控制人工。2.流程型相較項(xiàng)目型公司而言，流程型公司的人才盤點(diǎn)較容易，可采取的方法有配置標(biāo)準(zhǔn)、人均產(chǎn)值、人均利潤、工作分析。其中工作分析（崗位分析）是人力資源常用的工具。案例電子材料車間的人才盤點(diǎn)項(xiàng)目某公司主要生產(chǎn)焊接材料，內(nèi)部也有工廠制造，在對該公司進(jìn)行人才盤點(diǎn)時(shí)需專門對生產(chǎn)制造車間的工人數(shù)量進(jìn)行預(yù)測。呼叫中心人才盤點(diǎn)呼叫中心是典型的流程型業(yè)務(wù)，呼叫中心有大量的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)作為支撐，能夠清楚計(jì)

21、算出每個(gè)崗位每天所接電話的數(shù)量、需要的時(shí)間等，大部分呼叫中心的統(tǒng)計(jì)都做的很好。呼叫中心是人員高度密集的領(lǐng)域，所以需要計(jì)算每個(gè)人接電話的數(shù)量等。企業(yè)若沒有經(jīng)驗(yàn)積累，可以找同行作為標(biāo)桿進(jìn)行參考，如果人力資源部不了解相關(guān)信息，則需與業(yè)務(wù)部門一起完成。人力資源部可以通過人工預(yù)算的方式，利用人均產(chǎn)值、人均利潤進(jìn)行衡量，避免其他部門多招聘員工。五、定性定量原則人才盤點(diǎn)最終結(jié)果一定要有數(shù)量的概念，要有預(yù)算，因此需進(jìn)行定量分析。但僅有定量也會出問題，因?yàn)閺挠袉T工的需求到員工到位需要一個(gè)過程，根據(jù)不同人才的不同市場稀缺程度，招聘所需要的時(shí)間是不同的，并且即使員工到位，也需要時(shí)間進(jìn)行磨合，熟悉公司要求，這就要求人

22、力資源要適度超前地完成此部分工作，而更多的是通過定性來完成。所以，人才盤點(diǎn)一定要做到定性與定量相結(jié)合。1.定性定性問題主要包括崗位分析和能力分析。比如，中國移動重要的核心能力之一是“低成本運(yùn)營能力”，由于其對成本控制較為嚴(yán)厲，并提出所謂的“績效薪酬量化”，將其成本控制的目標(biāo)設(shè)置為基層員工費(fèi)用控制，導(dǎo)致公司招聘不到人。利用定性原則進(jìn)行人才盤點(diǎn)，可采用以下工具：雷達(dá)圖人力資源部的人員需學(xué)會制作雷達(dá)圖、快速生成模型等定性方法。圖1雷達(dá)圖人才盤點(diǎn)具有人才招聘和為能力發(fā)展服務(wù)（即為培訓(xùn)方案服務(wù)）的作用，雷達(dá)圖能夠清晰展示所需說明的問題，較為直觀地展示評價(jià)或結(jié)果。人員評價(jià)圖對個(gè)人進(jìn)行分類時(shí)，可按照個(gè)人當(dāng)前的能力和未來能力進(jìn)行盤點(diǎn)。其中對于當(dāng)前不能勝任，未來發(fā)展?jié)摿π〉娜藛T則應(yīng)淘汰。具體如圖2所示：圖2人員評價(jià)結(jié)果圖九宮格人力資源在進(jìn)行人才盤點(diǎn)時(shí)，必須要學(xué)會制作九宮格。圖3績效/潛能矩陣（九宮格）圖從圖3可見，九宮格的橫軸表示績效，縱軸表示潛能，人力資源部根據(jù)九宮格可以知道公司中潛力大、業(yè)績優(yōu)秀的員工數(shù)量，確定培訓(xùn)重點(diǎn)以及需保留的員工。在現(xiàn)在的關(guān)系導(dǎo)向型社會中，各個(gè)部門往往都是憑感覺上報(bào)優(yōu)秀人員，因此人力資源部的價(jià)值就在于替老板留住關(guān)鍵人員，對有前途的員工進(jìn)行培養(yǎng)，不勝任的員工予以淘汰。因此，在進(jìn)行人才盤點(diǎn)時(shí)一定要畫出九宮格