企業(yè)戰(zhàn)略定位與企業(yè)運營系統(tǒng)設計解析

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理研究一一企業(yè)戰(zhàn)略定位與企業(yè)運營系統(tǒng)設計作者：宋亞禮一、序論戰(zhàn)略是企業(yè)成長的路徑，企業(yè)戰(zhàn)略定位是企業(yè)戰(zhàn)略的原點，它是對企業(yè)未來 發(fā)展方向的描述和構(gòu)想。 在企業(yè)動態(tài)的經(jīng)營環(huán)境中，企業(yè)的戰(zhàn)略管理漸成“時 尚”。企業(yè)戰(zhàn)略管理強調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略定位與企業(yè)運營系統(tǒng)效益的統(tǒng)一，它被認作是現(xiàn)代企業(yè)普遍的成功之道。知識經(jīng)濟、信息技術(shù)、經(jīng)濟全球一體化及各種技術(shù)的高速創(chuàng)新是二十一世紀 的主要特征。隨著我國改革開放的全面推進，這些變化在推動我國企業(yè)發(fā)展的同 時，也對我國企業(yè)提出了挑戰(zhàn)，企業(yè)面臨著一個更趨于動態(tài)多變的經(jīng)營環(huán)境，使企業(yè)不得不重新審視自己，思考自己的戰(zhàn)略定位。企業(yè)戰(zhàn)略定位包括戰(zhàn)略定位和運營系統(tǒng)設計，

2、它為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供了目標 和路徑，目的是為企業(yè)的戰(zhàn)略管理提供一個新的視角， 以期在激烈的競爭環(huán)境中 將企業(yè)戰(zhàn)略有效地轉(zhuǎn)換為企業(yè)價值。二、我國企業(yè)戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀的認識我國企業(yè)長期以來受計劃經(jīng)濟體制和計劃經(jīng)濟思維的影響，還未對戰(zhàn)略管理 予以足夠的重視，從我國企業(yè)戰(zhàn)略管理的發(fā)展歷程來看， 企業(yè)有戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略 管理也只是近十多年的事，因此，在戰(zhàn)略管理方面我國企業(yè)相對發(fā)達國家的企業(yè) 來講還比較幼稚。首先，我國企業(yè)失敗的原因很多，但根本原因是缺乏戰(zhàn)略管理和與其相應的 戰(zhàn)略定位。這說明了我國企業(yè)戰(zhàn)略管理整體水平低， 對其價值認知不足、決策隨 意，另外，因為企業(yè)不重視戰(zhàn)略管理，沒有做好戰(zhàn)略定位工作，盲目追隨

3、市場熱 點，機會至上，這使得企業(yè)為短期利益蒙蔽，看不到企業(yè)長期的目標，使企業(yè)運 營偏離了企業(yè)的戰(zhàn)略定位。其次是我國企業(yè)戰(zhàn)略的趨同化嚴重。東施效顰寓意任何人都不能按照別人的 模式去生活，要不然就會適得其反，企業(yè)也一樣。但是， 我國有些企業(yè)卻難脫東 施效顰之嫌，它們在制定戰(zhàn)略時樂于走捷徑，盲目模仿成功企業(yè)的戰(zhàn)略模式，學 這學那，最后連自己的本來面目都弄得模糊不清。 企業(yè)間的戰(zhàn)略趨同嚴重到了彼 此可以互換的地步，主要表現(xiàn)在企業(yè)的戰(zhàn)略思想、手段、方式等如出一轍，這使 得企業(yè)在產(chǎn)品和生命周期上也趨于同化和短命。千人一面的戰(zhàn)略自然不會給企業(yè)帶來生命力， 而造成趨同的因素除了圖解政 治、上級領(lǐng)導或主管部門意

4、圖要求以外，那就是 戰(zhàn)略與企業(yè)的實際相分離。企業(yè)戰(zhàn)略定位要求實事求是，要求定位要與企業(yè)的特殊環(huán)境相匹配?？傊?它要求企業(yè)戰(zhàn)略要經(jīng)濟合理，也要與別的企業(yè)形成區(qū)隔和差異。最后是極為重要的一點，那就是國內(nèi)許多企業(yè)的戰(zhàn)略管理以短期的效益為導 向，錯誤地將運營活動認定為企業(yè)戰(zhàn)略，致使企業(yè)戰(zhàn)略核心的定位被忽視。以短期利益為導向的企業(yè)有的認為戰(zhàn)略管理太遙遠，遠水解不了近渴，或者認為企業(yè)戰(zhàn)略管理是政府的事，與企業(yè)無關(guān)，是形式主義。總之，它們認為戰(zhàn)略 管理在企業(yè)發(fā)展過程中可有可無， 不能給企業(yè)帶來效益，因而他們在企業(yè)運營過 程中注重效率，只在戰(zhàn)術(shù)上下功夫，所以許多企業(yè)有“一招失誤，全盤皆輸” 的結(jié)局。企業(yè)從主

5、觀上否定了戰(zhàn)略的長期有效性，使企業(yè)戰(zhàn)略定位不能在較長的經(jīng)營期內(nèi)指導企業(yè)的發(fā)展。以企業(yè)效率為導向的企業(yè)管理思想誤導管理者在經(jīng)營管理 過程中比較隨性地引入一些“時尚”的管理理念，以提高企業(yè)的營運效率，這樣的短視行為使企業(yè)與戰(zhàn)略定位疏離，而眾多企業(yè)在短期效益的驅(qū)使下必將走向混 戰(zhàn)，大大削減了企業(yè)生存和發(fā)展的空間。 這說明企業(yè)導入的管理理念可能取得短 期的優(yōu)勢，但在科技不斷革新的時代，任何管理理念帶來的競爭優(yōu)勢都面臨著被復制或替代的威脅。那么，如何解決企業(yè)戰(zhàn)略管理中出現(xiàn)的這些問題呢？ 將戰(zhàn)略定位導入企業(yè)戰(zhàn) 略管理過程是十分重要的，它能將企業(yè)長期利益與企業(yè)的短期效益整合一體，使 企業(yè)管理者在一個新的層面

6、上思考企業(yè)的發(fā)展之道。三、戰(zhàn)略定位是戰(zhàn)略管理的基礎和前提從企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程來看，企業(yè)戰(zhàn)略定位處于制定企業(yè)戰(zhàn)略這一環(huán)節(jié)的最 前端，因此，一個好的戰(zhàn)略定位是企業(yè)戰(zhàn)略管理成功的開端，可以說，它是企業(yè) 戰(zhàn)略管理的基礎和前提。首先企業(yè)戰(zhàn)略定位是企業(yè)戰(zhàn)略管理的方向和目標。 我國日益完善的市場經(jīng)濟 體制在一定程度上制約了企業(yè)決策的隨意性， 要求企業(yè)實行戰(zhàn)略管理，以提升企 業(yè)抗衡經(jīng)營風險的能力。因此，明確企業(yè)的戰(zhàn)略定位將有利于企業(yè)戰(zhàn)略管理，同時，企業(yè)的戰(zhàn)略定位還為企業(yè)管理者在企業(yè)決策過程中提供一個目標，使企業(yè)不至于在紛亂的市場中迷失自己。因此，企業(yè)需要理性地表達自己的發(fā)展方向和經(jīng) 營宗旨，即企業(yè)戰(zhàn)略定位。如

7、果企業(yè)在發(fā)展過程中放棄了自己的定位， 那么企業(yè) 的戰(zhàn)略管理就會漫無目的，最終會使企業(yè)無所適從，一事無成。制定明確、符合企業(yè)的戰(zhàn)略定位是保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需要。其次，在動態(tài)的競爭環(huán)境中，企業(yè)戰(zhàn)略定位是保持和增強企業(yè)競爭優(yōu)勢的要 求。動態(tài)競爭環(huán)境中，企業(yè)處于一個周期漸短的經(jīng)濟環(huán)境中， 這要求企業(yè)強化戰(zhàn) 略定位，扎實企業(yè)戰(zhàn)略管理的基礎。目前，我國企業(yè)的競爭手段還十分低下，戰(zhàn) 略趨同嚴重，最常見的就是價格戰(zhàn)和產(chǎn)品同化，這種策略不但壓縮了行業(yè)利潤， 降低了企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新能力，更可怕的是將行業(yè)的“蛋糕”越做越小，使得處于 企業(yè)價值鏈中的所有企業(yè)受到傷害， 惡化了企業(yè)的生存環(huán)境。在這種情況下，企 業(yè)應當根據(jù)

8、企業(yè)的核心能力和市場變化進行戰(zhàn)略定位，推行差異化戰(zhàn)略，避開戰(zhàn)略趨同和惡性競爭，做到不盲從于短期利益的誘惑，使自己在市場中能有獨立的 發(fā)展思路，減少短期環(huán)境變化對企業(yè)戰(zhàn)略的影響，進而保持和提高企業(yè)的競爭優(yōu) 勢。另外，企業(yè)戰(zhàn)略定位是企業(yè)發(fā)展的指南針，目前，經(jīng)濟環(huán)境的變化使我國許 多企業(yè)面臨著二次創(chuàng)業(yè)的問題。 企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)要求企業(yè)重新審視自我， 明確自 己的戰(zhàn)略定位，這是現(xiàn)階段我國許多企業(yè)戰(zhàn)略管理的重點。 企業(yè)只有找準了方向， 才能讓企業(yè)最大限度地集中資源，高效利用資源，從重點突破，有所為有所不為， 使企業(yè)在發(fā)展中不斷突破。戰(zhàn)略管理是一個過程，目的是通過戰(zhàn)略定位來優(yōu)化企業(yè)業(yè)務結(jié)構(gòu)， 以將有限 的資

9、源投入轉(zhuǎn)換成持續(xù)的競爭優(yōu)勢和企業(yè)價值。 企業(yè)的戰(zhàn)略定位是企業(yè)成功的關(guān) 鍵，它是企業(yè)戰(zhàn)略管理的基礎和前提，沒有明確的戰(zhàn)略定位就不可能有高效的戰(zhàn) 略管理，也就不可能有出色的企業(yè)。四、企業(yè)戰(zhàn)略定位企業(yè)戰(zhàn)略定位是指為企業(yè)構(gòu)建一個獨一無二的戰(zhàn)略，強調(diào)對企業(yè)有現(xiàn)實的和 持久的指導意義，它涉及企業(yè)不同的運營活動，實質(zhì)是選擇一個以戰(zhàn)略定位為中 心的運營活動體系，從而在行業(yè)或整個經(jīng)濟系統(tǒng)中構(gòu)成一種戰(zhàn)略性互補或分工。在這一定義中，獨一無二的戰(zhàn)略一是要求構(gòu)成這個戰(zhàn)略的業(yè)務單位具有 比較 優(yōu)勢，并能形成企業(yè)的戰(zhàn)略核心，總的來講，它是 企業(yè)素質(zhì)與企業(yè)戰(zhàn)略的最佳 匹配，只有這樣的戰(zhàn)略才能集中企業(yè)資源，才能保證企業(yè)戰(zhàn)略定位

10、的核心價值。另外，戰(zhàn)略定位不是空泛的，而是對企業(yè)運營活動既有長遠的導向， 同時也 具有現(xiàn)實的指導意義，只有這樣才能有機地將企業(yè)的長遠利益與企業(yè)的現(xiàn)實利益 統(tǒng)一到企業(yè)的戰(zhàn)略定位上來。最后，圍繞企業(yè)這一定位還應有一個企業(yè)運營系統(tǒng)， 它與企業(yè)戰(zhàn)略定位的匹 配相當關(guān)鍵，它將企業(yè)定位轉(zhuǎn)換為企業(yè)價值，這是企業(yè)戰(zhàn)略管理最關(guān)鍵的一步。歸核化戰(zhàn)略定位進入21世紀后我國企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，企業(yè)戰(zhàn)略管理也 有了新的發(fā)展?？偟膩砜矗覈髽I(yè)的總體戰(zhàn)略行為開始出現(xiàn)差異： 一是企業(yè)從 計劃經(jīng)濟專業(yè)化生產(chǎn)走向市場專業(yè)化生產(chǎn)； 二是多元化經(jīng)營受盡批判和挫折，但 同時又有相當?shù)闹С终吆蛯嵺`者，多元化仍然是我國企業(yè)

11、重要的戰(zhàn)略選擇和企業(yè) 成長的方式之一；三是一些在多元化戰(zhàn)略上出現(xiàn)偏差的企業(yè)開始主動采取歸核化 戰(zhàn)略，并日益取得成效。歸核化戰(zhàn)略定位是基于企業(yè)核心價值的戰(zhàn)略定位，它是企業(yè)專業(yè)化戰(zhàn)略和多 元化戰(zhàn)略的一種演進，主要區(qū)別在于它主導的是圍繞企業(yè)核心環(huán)境的戰(zhàn)略定位模 式，在很大程度上表現(xiàn)為企業(yè)的核心戰(zhàn)略（如圖1所示）。圖h金業(yè)歸械北戰(zhàn)唱定位由圖1可知，如果企業(yè)的戰(zhàn)略定位能與企業(yè)的市場價值和比較優(yōu)勢以及經(jīng)營業(yè) 務的價值有機統(tǒng)一，并通過企業(yè)資源的集中配置來實現(xiàn)這個戰(zhàn)略， 將更有利于企 業(yè)價值的擴展和延伸。因此，在思考戰(zhàn)略定位問題時要對企業(yè)具體的經(jīng)營環(huán)境進 行細致的分析，得出企業(yè)的核心價值和比較優(yōu)勢，并以此來選

12、擇自己的核心經(jīng)營 業(yè)務。如企業(yè)在某一經(jīng)營業(yè)務上存在比較優(yōu)勢，而這項業(yè)務又具有較大的市場潛 力，能給企業(yè)帶來增值，并且企業(yè)有能力通過一系列的運營活動加以實現(xiàn)， 那么, 這項業(yè)務就可以納入企業(yè)的核心業(yè)務體系中（如圖 2所示）。a其企業(yè)業(yè)務系統(tǒng)集成企業(yè)的業(yè)務系統(tǒng)強調(diào)通過對企業(yè)的所有業(yè)務進行分析整理， 從而形成一個核心 的業(yè)務體系，它是對企業(yè)戰(zhàn)略定位的有力支持。一個企業(yè)應至少有一項業(yè)務處于 這個核心業(yè)務體系中，而其他次要業(yè)務則依據(jù)其在歸核化戰(zhàn)略定位中的重要性安 排在核心業(yè)務體系之外的不同位置，對企業(yè)核心業(yè)務的運營進行支持。杰克韋爾奇在接任GE（美國通用電器）的CEO后，提出了 GE的戰(zhàn)略目標 是擁有數(shù)

13、一數(shù)二的戰(zhàn)略業(yè)務集合，而不是為數(shù)眾多的業(yè)務和市場，以及簡單而完 善的計劃，因此他果斷地將71項不具有比較競爭優(yōu)勢的業(yè)務關(guān)閉、出售，同時 又兼并和收購了部分與企業(yè)核心業(yè)務相關(guān)的業(yè)務或企業(yè)，他之所以如此做，是因為只有獨一無二的業(yè)務體系才能支撐出 GE的未來。由此可以得出，被多數(shù)人視 為以成功的多元化發(fā)展戰(zhàn)略響譽世界的 GE其實走的是一條歸核化戰(zhàn)略道路。由此可見，歸核化戰(zhàn)略定位更容易取得成功，是因為它有效地將企業(yè)的優(yōu)勢 資源集中配置在企業(yè)的核心業(yè)務上，從而大大提高了戰(zhàn)略定位實現(xiàn)的可能性。歸核化戰(zhàn)略定位是以企業(yè)核心價值為基礎的戰(zhàn)略定位， 確定核心業(yè)務的標準 是多樣的，不同的企業(yè)對于劃分企業(yè)核心業(yè)務的標

14、準也是不一樣的，甚至同一企業(yè)在不同時期的劃分標準也存在著差異。 企業(yè)歸核化戰(zhàn)略定位就是確定企業(yè)核心 業(yè)務集合的選擇過程，一般來講，可將 戰(zhàn)略定位標準劃分為 產(chǎn)品、渠道、客戶解 決方案和系統(tǒng)支持四個方面。這四個方面的關(guān)系可以是平行的，也可以是遞進的。產(chǎn)品、渠道、客戶解決 方案和系統(tǒng)支持的平行關(guān)系主要表現(xiàn)在企業(yè)根據(jù)自己能力的評價可以選擇一個 方面來進行運作，但從企業(yè)的發(fā)展過程來看，四者之間往往存在層層遞進的關(guān)系。 產(chǎn)品是一個企業(yè)發(fā)展的基礎，而在企業(yè)的渠道定位中，產(chǎn)品成了企業(yè)這一定位必 須思考的問題，可以說它是企業(yè)渠道定位的基礎之一； 市場變化的本質(zhì)是顧客需 求的變化，在一定程度上反應了顧客對產(chǎn)品和

15、渠道的選擇差異，因而才使得企業(yè)需要對客戶需求做全面的管理，這才有了基于客戶解決方案的定位；系統(tǒng)支持的 戰(zhàn)略定位是企業(yè)定位的高級階段，它可以是對前面三者的整合，當然它也可以是 基于這三個要素之外的要素進行的整合定位，不能一概而論。但不管是基于哪一種戰(zhàn)略定位還是它們的綜合， 都應當根據(jù)企業(yè)的實際情況 而做出最恰當?shù)倪x擇。首先是基于企業(yè)最佳產(chǎn)品或服務的戰(zhàn)略定位。 最佳產(chǎn)品是在綜合分析市場信息后，以價值分析法對企業(yè)產(chǎn)品進行重新分 析、改造而進行的定位。 它的主要思想是通過對客戶的需求進行分解， 將產(chǎn)品的 功能集中在客戶需求中最主要的部分， 從而對產(chǎn)品的功能進行取舍， 以將產(chǎn)品的 價值V與產(chǎn)品的成本C和

16、產(chǎn)品的功能F之間建立必要的聯(lián)系，使供方價值(SV =需求方價值(DV用公式表示為：V=F/CSV=DV這一定位可以將企業(yè)的價值進行有效的提升， 使企業(yè)將更多的精力集中在對 自己的效用高的產(chǎn)品或流程上來， 可有效減少企業(yè)中的浪費。 另外，由于產(chǎn)品定 位是從市場需求分析入手的，所以企業(yè)與顧客的交易更容易達成。其次是基于企業(yè)產(chǎn)品渠道的戰(zhàn)略定位。 渠道指的是企業(yè)產(chǎn)品與目標顧客的有效接觸路徑， 不同的企業(yè)應當有不同的 渠道，因而，企業(yè)的渠道同樣是形成企業(yè)比較優(yōu)勢的戰(zhàn)略定位之一。引起企業(yè)產(chǎn)品渠道變化的因素很多，如客戶位置，規(guī)模，消費觀等，它們從 各個方面決定了企業(yè)渠道的差異性。 有時還可以將渠道看成是產(chǎn)品

17、或客戶價值中 的一部分， 因此，設計一個獨特而有效的渠道更能促成交易和培植企業(yè)的客戶滿 意( CScustomersatisfaction )。目前，企業(yè)渠道正越來越趨于扁平化， 使得客戶與產(chǎn)品的接觸周期和路徑大 大縮短，因此，考慮客戶便利是各企業(yè)設計渠道所要重點思考的。另外，就是在 多元產(chǎn)品的企業(yè)中， 在進行渠道定位時要考慮渠道共享的沖突， 一般企業(yè)都會選 擇渠道共享， 因為這樣可以節(jié)省成本， 提高企業(yè)運營的效率， 但不是所有的企業(yè) 都能如此， 在不同屬性的產(chǎn)品間實現(xiàn)企業(yè)渠道共享是十分危險的。 一般來講， 當 眾多的業(yè)務或產(chǎn)品集合在一起時， 渠道應當比產(chǎn)品更為專業(yè)化， 它更應當集中在 企業(yè)的

18、核心定位上， 盲目的渠道擴張和共享往往適得其反， 那樣反而會降低企業(yè) 的響應速度。第三個是基于客戶解決方案的定位 現(xiàn)代全球化競爭已經(jīng)不單是圍繞產(chǎn)品或者企業(yè)渠道， 它要求企業(yè)要綜合全面 地分析客戶所遇到的各種難題，并能為他(她)們提供一套完善的解決方案。這 個方案要求企業(yè)能向客戶提供獨特的“可感知和可利用的價值”，即 PUV ( perceivedusevalue )，以維持和提高客戶忠誠度 (CLcustomerloyalty) 。PUV(perceivedusevalue) 指的是企業(yè)的產(chǎn)品對客戶可感知和可利用的價值， 這一定位思考方式圍繞顧客評判價值的標準和價值形式， 將這一標準和形式整合

19、 成一套系統(tǒng)的解決方案， 經(jīng)有效全面地滿足顧客的真實需要， 解決客戶難題。 企 業(yè)在考慮這種定位時應當全面分析目標顧客群的信息，以在這些信息中找出問 題，并開發(fā)出一個綜合解決這些問題方案。在這一階段， 對顧客需求的全面管理是十分重要的， 因此，利用知識管理系 統(tǒng)來管理顧客需求就顯得十分必要。 這一方法是將客戶的需求信息輸入到企業(yè)知 識系統(tǒng)中， 通過與之相應的程序模塊來對這些信息進行分類、 加工和處理， 使其 轉(zhuǎn)換成對企業(yè)有用的信息輸出， 從而增強企業(yè)在動態(tài)需求環(huán)境中捕獲客戶有效需 求的能力， 提高企業(yè)客戶需求管理效率和適應市場變化的能力。 另外，這一過程 還能有效識別相同的客戶在不同情景下對同

20、一產(chǎn)品有不同的需求，對企業(yè)而言， 新的需求意味著新的交易類型，從而也會自然地產(chǎn)生新的商機。最后是基于企業(yè)系統(tǒng)支持的戰(zhàn)略定位。這是企業(yè)戰(zhàn)略定位的高級模式，定位主要是解決企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的各個子系 統(tǒng)的發(fā)展問題，力圖通過自己的努力推動一個企業(yè)集群的發(fā)展。單一企業(yè)作為企業(yè)系統(tǒng)上的一個鏈， 它需要不同的支持，同時也支持著本企 業(yè)集群中的各企業(yè)的發(fā)展，不但要培育支持者，甚至還要考慮培育競爭者。市場 經(jīng)濟中支持者和競爭者不是絕對的概念， 而“合爭”是企業(yè)的最佳選擇。它就象 是生物鏈中的各種生物一樣，任何企圖打破平衡的舉動都會動搖整個系統(tǒng)的穩(wěn)定 性。同樣，企業(yè)的過渡競爭會使企業(yè)的支持系統(tǒng)惡化。因而要求企業(yè)在這

21、一博弈 過程中盡量讓自己處于具有對系統(tǒng)具有強大影響力的中心，這樣的定位的實現(xiàn)要經(jīng)過一個漫長的積累過程，主要表現(xiàn)在企業(yè)綜合素質(zhì)的積累上，如果企業(yè)缺乏良 好的綜合素質(zhì)，對企業(yè)來說這樣的定位毫無意義。盡管基于企業(yè)支持系統(tǒng)的戰(zhàn)略定位在我國很少有成功案例，但它確實是企業(yè) 定位的最佳思考方向，尤其是在知識經(jīng)濟時代，隨著企業(yè)集群這一新興的經(jīng)濟體 在我國各經(jīng)濟區(qū)域的出現(xiàn)，企業(yè)如能抓住機遇，這將是企業(yè)發(fā)展的最大契機?？傊?，戰(zhàn)略定位要解決的一個問題是它更能有效地在激烈的競爭環(huán)境中實現(xiàn) 戰(zhàn)略定位和企業(yè)運營效益，并將二者統(tǒng)一在企業(yè)長期發(fā)展的核心價值中。歸核化 的戰(zhàn)略定位是企業(yè)廣義的成功之道，任何企業(yè)都不可能有足夠的資

22、源解決企業(yè)發(fā) 過程中的所有問題，同樣，一個企業(yè)也不可能始終如一地做單一的業(yè)務， 它的優(yōu) 點在于為企業(yè)在發(fā)展過程中提供了一個新的思考方向。成功的企業(yè)各有千秋，但他們都有共通的一點：即為自己找到了好的定位， 并且，通過一系列的運營活動將這一定位變?yōu)榱似髽I(yè)發(fā)展的動力。五、運營系統(tǒng)設計雖然戰(zhàn)略定位可以為企業(yè)塑造一個差異化的戰(zhàn)略，但是，它并不能保證企業(yè) 能獲得持久的競爭優(yōu)勢，而要將企業(yè)的戰(zhàn)略定位轉(zhuǎn)換成企業(yè)價值，就必須在戰(zhàn)略 定位的基礎上構(gòu)建一個與之匹配的運營系統(tǒng)，即需要根據(jù)戰(zhàn)略定位對運營系統(tǒng)進 行設計。運營系統(tǒng)的優(yōu)化設計包括運營活動的取舍和運營活動的整合兩個部分，二 者是遞進的關(guān)系。（一）企業(yè)運營活動的

23、取舍基于價值/功能分析方法的運營活動遴選ffls企業(yè)運營系統(tǒng)企業(yè)運營系統(tǒng)（如圖3）是由許多有機聯(lián)系的活動組成的一個系統(tǒng)，這些活 動具有不同的功能，它們支持著同一戰(zhàn)略定位下的各個主要戰(zhàn)略，因此，在分析與取舍時，要綜合考慮它們在戰(zhàn)略定位中所起的功能和所花費的費用。價值分析是用最低的成本來實現(xiàn)運營活動必要功能的一項有組織的活動，即在企業(yè)中挑選出對戰(zhàn)略定位具有意義的活動?；顒拥囊饬x就是為企業(yè)創(chuàng)造價值，因此， 功能和成本的關(guān)系決定了活動的取舍。運用價值/ 功能分析可以通過如下步驟來完成運營活動的取舍與設計。首先是將企業(yè)運營系統(tǒng)作為應用價值分析的對象， 以提高其價值 。運營系統(tǒng) 的分解結(jié)構(gòu) （見圖 3）體

24、現(xiàn)了運營系統(tǒng)的構(gòu)成； 各個活動為實現(xiàn)主要戰(zhàn)略目標而具 有各種不同的功能， 即對戰(zhàn)略定位有不同的作用， 且每項活動本身需要企業(yè)資源 支持，體現(xiàn)為功能成本關(guān)系。其次要充分收集信息， 這是開展價值分析的必要條件， 從對象選擇到運營系 統(tǒng)創(chuàng)新均需要足夠的信息支持。 將運營系統(tǒng)作為價值工程的研究對象， 需收集各 種與運營系統(tǒng)相關(guān)的信息。第三是在信息充分收集的基礎上進行活動的必要性分析， 它是對運營系統(tǒng)的 總體及其各組成部分進行研究與分析， 確認必要活動， 補足空缺活動， 剔除不必 要活動。對運營系統(tǒng)進行活動的必要性分析時， 可根據(jù)企業(yè)運營系統(tǒng)結(jié)構(gòu)畫出運 營活動系統(tǒng)圖。 然后在企業(yè)運營活動圖的基礎上， 應

25、用價值工程的思想和方法剔 除多余活動和不必要活動， 并找出需要增加的活動， 并予以補充， 然后修改和完 善運營系統(tǒng)結(jié)構(gòu)， 使運營系統(tǒng)各組成部分及其功能都是必要的， 即所有的活動都 是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略定位開展的。第四是在運營活動必要性評價過后要進行的活動功能價值評價， 這是企業(yè)運 營活動優(yōu)化的關(guān)鍵。 活動的功能價值評價以經(jīng)濟性為原則， 以此來審視為實現(xiàn)企 業(yè)戰(zhàn)略定位的運營系統(tǒng)中的各個活動與其目前實際成本的有效程度。 即對活動功 能價值大小進行考察。價值大小的計量公式： V=F/C其中：F活動的功能或功能集；C目前實施該項活動的成本；V活動的 價值或價值系數(shù)。功能價值評價選擇運營系統(tǒng)的各組成部分應具有

26、的功能作為評價對象， 以計 量功能價值的大小。對運營活動的功能價值評價采用公式：V=Fmin/CO其中：V價值系數(shù)；Cmin目標成本；C0目前成本?；顒映杀靖纳破谕担ǔ杀靖纳破谕?C=CO- Cmin或者 C=C0*（1V ） 反映活動目前成本偏離活動目標成本的大小。Cmi n的確定可參照同類活動實現(xiàn)必要功能的最低成本， 或在當前科技水平下實現(xiàn)功能所需的最低成本。 這里存在 的一個問題是在當前科技水平下，最低成本的確定并不容易。CO為按當前開展活動所需的實際費用。價值系數(shù)表明實現(xiàn)某一活動的功能所花費用的有效程度， 價值系數(shù)低且成本改善期望值大的， 表明該活動功能的目前成本偏高， 應當改進。

27、運營系統(tǒng)的方案設計和評價是通過運營活動的功能分析和功能評價， 對運營 活動的整體及其組成活動的功能價值進行分析計算和評價 。選出價值低且成本改 善期望值大的活動作為重點改進對象， 然后通過創(chuàng)造性思維提出更多價值更高的 活動功能實現(xiàn)方案， 然后確定企業(yè)運營系統(tǒng)結(jié)構(gòu)中的各個活動及其關(guān)系。而對運營系統(tǒng)方案的評價、 選擇主要是依據(jù)方案能否滿足戰(zhàn)略定位的整體需要，而又要沒有成本浪費，即實現(xiàn)運營系統(tǒng)中每項活動的價值等于1。但實際情況只能使總體的價值近似于 1，所以總體價值最接近于 1 的方案是企業(yè)的最佳選擇。（二）運營活動的整合盡管最優(yōu)化的活動是企業(yè)競爭優(yōu)勢的構(gòu)建單元， 但各自獨立的聚集往往降低 了這種優(yōu)

28、勢， 因此它們需要依據(jù)企業(yè)的某種關(guān)系整合成一個相互依賴， 環(huán)環(huán)相扣 的整體。而活動間的聯(lián)系就是整合企業(yè)運營活動的紐帶， 因為運營活動的協(xié)調(diào)運 作環(huán)節(jié)通常能產(chǎn)生協(xié)同效應， 達到降低成本和提高效率的目的。 聯(lián)系一般都會表 現(xiàn)為鏈式結(jié)構(gòu)， 因而可以認為， 企業(yè)間的聯(lián)系是企業(yè)運營活動間相互影響和共同 創(chuàng)造企業(yè)價值的過程。在確定了企業(yè)運營活動之間的聯(lián)系后， 就該考慮將各單項價值活動整合成一 個價值趨近于 1 的系統(tǒng)，因為散亂的最優(yōu)化活動聚合的總體價值可能遠遠小于 1， 這是由活動之間聯(lián)系的乘積效應造成的，由于企業(yè)運營活動間存在這種乘積效 應，從而也使得企業(yè)的戰(zhàn)略差異可以得以持續(xù)。 因為企業(yè)對于戰(zhàn)略的模仿

29、必須要 有相應的運營系統(tǒng)支持才能實現(xiàn)， 而其他企業(yè)要想完全復制另一個企業(yè)的運營系 統(tǒng)幾乎是不可能的， 因為企業(yè)運營活動間的聯(lián)系設置了其他企業(yè)的模仿障礙， 這 也是企業(yè)獨特的運營系統(tǒng)可以保持企業(yè)差異化戰(zhàn)略定位優(yōu)勢的一個方面。 通過聯(lián) 系對企業(yè)運營活動整合的最終目的是使企業(yè)的運營系統(tǒng)與戰(zhàn)略定位更加匹配， 從 而達到運營系統(tǒng)的穩(wěn)定、優(yōu)質(zhì)和高效。六、戰(zhàn)略重建運營活動的取舍與整合是企業(yè)成功的關(guān)鍵， 在定位之初， 各項活動與戰(zhàn)略定 位是匹配的， 但企業(yè)的發(fā)展不是一次戰(zhàn)略定位就能解決的， 它更應當是一個持續(xù) 改進的系統(tǒng)，并且，企業(yè)環(huán)境變化會使戰(zhàn)略定位在一定程度上偏離企業(yè)運營軌跡， 因而要求企業(yè)進行戰(zhàn)略重建，

30、使企業(yè)戰(zhàn)略管理得以持續(xù)的改進。重建戰(zhàn)略定位主要是從企業(yè)實際出發(fā)， 認真審視企業(yè)已經(jīng)開展的活動， 即對 提供的產(chǎn)品或服務種類中，哪些最具特色？哪些應當舍棄？哪些對企業(yè)增長的 價值最大？哪些顧客滿意度最高？哪些顧客、經(jīng)銷渠道或者購物場所、利潤最 豐厚？在企業(yè)的價值鏈中，哪些活動最與眾不同，最有成效？在企業(yè)集群中， 企業(yè)的地位是否發(fā)生了改變？企業(yè)戰(zhàn)略定位經(jīng)過一段時間的發(fā)展， 企業(yè)環(huán)境與企業(yè)戰(zhàn)略定位已經(jīng)發(fā)生了很 大的變化，而在企業(yè)的業(yè)務體系中，某項業(yè)務的地位有可能發(fā)生根本性的變化， 如原來給企業(yè)帶來現(xiàn)金流的“金?！睒I(yè)務已經(jīng)變成“瘦狗”業(yè)務， 而其他一些問 號業(yè)務則發(fā)展為企業(yè)新的業(yè)務增長點， 成為核心業(yè)

31、務之一。 那么，在這些情況下 就要求企業(yè)能夠通過戰(zhàn)略重建來確定企業(yè)的核心定位， 以使企業(yè)能適時調(diào)整自已 的核心業(yè)務體系。由此看來，企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)又集中到了重新確定自己的定位上來， 并且重 新根據(jù)自己的戰(zhàn)略定位校正自己的運營活動， 將與企業(yè)戰(zhàn)略定位不符合的進行調(diào) 整，有選擇地放棄或投資，以實現(xiàn)優(yōu)勢的延續(xù)。企業(yè)重新的戰(zhàn)略思考可以讓企業(yè)從一個發(fā)展的高度審視企業(yè)走過的軌跡是 否與企業(yè)的定位保持一致性， 它可以通過再次的戰(zhàn)略定位恢復企業(yè)定位的獨特性 和適應性，使企業(yè)步入一個新的發(fā)展周期，永葆企業(yè)活力。結(jié)束語在實踐中不存在唯一的且能始終如一地為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略定位， 無 論企業(yè)選擇那一種戰(zhàn)略定位，

32、 關(guān)鍵在于這種戰(zhàn)略的核心是什么？能否做到了與企 業(yè)環(huán)境相一致？以及能否與企業(yè)的資源、業(yè)務、組織等方面的能力相匹配？從動態(tài)的角度來看， 企業(yè)戰(zhàn)略管理應當根據(jù)企業(yè)核心戰(zhàn)略定位來開展。 如果 企業(yè)的戰(zhàn)略定位是正確的， 而且企業(yè)的運營活動也是圍繞這一核心開展的， 那么 企業(yè)獲得成功的概率就增大了許多。 同樣，無論是企業(yè)的專業(yè)化還是多元化， 都 應當堅持一個基本的核心定位， 只有這樣才可能有效地形成企業(yè)向心力， 才能在 企業(yè)的核心層面上對企業(yè)資源進行優(yōu)化配置， 保證企業(yè)戰(zhàn)略定位有足夠的資源支持，從而將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成現(xiàn)實的企業(yè)價值， 使企業(yè)戰(zhàn)略定位與企業(yè)運營效益有 機融合，這是企業(yè)戰(zhàn)略管理所追求的目標?！?/p>

33、定位”戰(zhàn)略下營銷的展開解決定位問題，能幫助企業(yè)解決營銷組合問題。營銷組合（產(chǎn)品、價格、分銷、 促銷）是定位戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)運用的結(jié)果。菲利普科特勒營銷管理例：王老吉定位為“預防上火的飲料”后的營銷展開廠 、 分銷一 :以湘菜確、川菜拒反火鍋店為王 飲料 /f派送防上 火寶典霧 J7紅罐王老吉的定位是“預防上火的飲料”，圍繞該定位企業(yè)的營銷活動以此展開：產(chǎn)品：涼茶始祖，草本植物提取；價格：上市的價格比普通飲料高，支持其能“預防上火”健康的觀點； 分銷：因為飲食是上火的一個重要原因，特別是“辛辣”、“煎炸”飲食，所以 王老吉首先加大力度開拓餐飲場所，重點選擇在湘菜館、川菜館、火鍋店、燒烤 場等。廣告：“怕

34、上火，喝王老吉”。促銷：向消費者派送“防上火寶典”；在炎夏舉行“炎夏消暑王老吉，綠水青山 任我行”刮刮卡活動，刮避暑勝地二日游。建立定位的方法有哪些?1）搶先占位戰(zhàn)略指發(fā)現(xiàn)消費者心智中有一個富有價值的 （階梯）位置無人占據(jù)，就第一個全力去 占據(jù)它。戰(zhàn)略前提：消費者有新品類、新特性的需求或需要（如無繩機、防蛀）如古歩步高在電話機市 場搶占無覓機階梯位置無城電話高靄潔在中國牙膏市 境搶占陽蛀階梯位置防蛀牙育如步步高公司發(fā)現(xiàn)在電話機行業(yè)里面有一個空白點， 沒有一個品牌代表著無繩電 話。于是它一馬當先提出，“步步高無繩電話，方便千萬家?！爆F(xiàn)在步步高已成 為了無繩電話機的領(lǐng)導品牌，即當步步高成為無繩電話的代名詞時， 我們就可以 說這個品牌占據(jù)了這塊心智資源。早在1992年的