企業(yè)文化變革與創(chuàng)新講義課件(PPT 40頁).ppt

1、COLORTeam,韋爾奇對GE的文化變革,企業(yè)文化變革與創(chuàng)新,賴國強 李普曼 陳錦輝 李婉真 潘武,企業(yè)文化變革的內(nèi)涵,企業(yè)文化變革是一場企業(yè)為更好地滿足市場需求，圍繞企業(yè)的關(guān)鍵目標(biāo)和核心競爭力來設(shè)計工作流程，信息化使得企業(yè)中的溝通和協(xié)調(diào)更加充分，組織結(jié)構(gòu)扁平化，管理層級減少進行的變革,我們無法左右變革, 我們只能走在變革的前面。 彼得.德魯克,GE經(jīng)營策略的重中之重就是： 重塑GE文化，并為世人提供了一個經(jīng)典的企業(yè)文化再造樣板。 通用電氣前任CEO 杰克韋爾奇,1,3,2,4,文化變革的重要性,文化變革失敗的常見原因,如何推進文化變革,Q&A,一、企業(yè)文化變革的重要性,1）社會大變革時代，

2、經(jīng)濟飛速發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的普及，知識信息廣泛傳播，使得創(chuàng)新和變革活動更加頻繁。全球經(jīng)濟一體化使競爭更加殘酷，只有不斷變革創(chuàng)新，適應(yīng)外部環(huán)境的變化，才能生存并獲取競爭優(yōu)勢,2）企業(yè)中的管理實踐變革，必然帶來對傳統(tǒng)生活方式的變革挑戰(zhàn)，企業(yè)文化隨之改變，才能創(chuàng)造支持變革并使變革維持下來的企業(yè)環(huán)境。企業(yè)是人的組織，只有進行對企業(yè)的價值觀和行為方式的變革，企業(yè)才能實現(xiàn)真正的變革創(chuàng)新,3）科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展，對企業(yè)的文化管理提出了更高的要求。過去那種不信任、拘于形式、繁瑣、確定邊界的文化管理，已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)代文化管理的要求。企業(yè)管理只有建立在企業(yè)文化變革這個根基上，才能實現(xiàn)文化管理的現(xiàn)代化,案例展示：“依靠變

3、革掌握自己的命運,1981年的GE， 生產(chǎn)增長遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于日本的同類企業(yè)，技術(shù)方面的領(lǐng)先地位已經(jīng)喪失，公司利潤在15億美元左右徘徊。文化變革迫在眉睫,改革的重要性從GE改革前后的差別可以一覽無遺,當(dāng)時的總裁瓊斯任命韋爾奇接替他的位置。 韋爾奇上任后，從文化變革入手創(chuàng)建了一整套企業(yè)文化管理模式。GE變革的20年后，2001年銷售額1259億美元,改革前,改革后,韋爾奇從文化變革入手創(chuàng)建了一整套企業(yè)文化管理模式。 這個階段企業(yè)確立的目標(biāo)是 “使組織覺醒，讓全體員工感到變革的必要性”。 韋爾奇提出了著名的“煮青蛙”理論：如果你將一只青蛙丟進滾燙的熱水中，它會立即跳出來以免一死。但是，你將青蛙放進冷水鍋中

4、逐漸加熱，則青蛙不掙扎，直到死亡，因為到水燙得實在受不了時，青蛙已無力掙扎。 韋爾奇告誡員王，GE決不能像第二只青蛙那樣，面臨危險而得過且過，否則不出10年企業(yè)必定衰敗,1,3,2,4,文化變革的重要性,文化變革失敗的常見原因,如何推進文化變革,Q&A,二、文化變革失敗的常見原因,1、員工的心理問題。變革對員工意味著未來的不確定性，與生俱來的對變 化的恐懼心理和反抗心理形成的文化慣性阻力。同時，在變革的過程中，員工易感受到巨大的壓力，對自己的前途感到盲目，迷茫,案例展示：GE文化改革：重視情感問題與人的潛能,韋爾奇認(rèn)為，原先的科學(xué)管理回避企業(yè)中人的情感問題，而人總是帶著情感工作的。韋爾奇努力開

5、發(fā)情感潛能的巨大力量，主張要贏得員工的”心”和 “腦”，公司員工心往一處想，企業(yè)才有凝聚力，大家開動腦筋，人的聰明才智才能發(fā)揮出來。心和腦的潛能都用在企業(yè)發(fā)展上，人家都來為企業(yè)的未來描繪藍(lán)圖，為實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而努力，企業(yè)就無往而不勝,案例展示：GE文化改革：重視情感問題與人的潛能,但另一方面： 在韋爾奇大刀闊斧的對GE的企業(yè)文化進行變革時，許多員工因此感受到了巨大的壓力。 公司的策略轉(zhuǎn)變?yōu)閷Y產(chǎn)進行重新組合，只保留那些在市場上出類拔萃的下屬于公司，達不到這個目標(biāo)就出售或關(guān)閉，同時購進服務(wù)性企業(yè)(銀行、保險公司、無線電公司)，發(fā)展高科技企業(yè)。 許多員工擔(dān)心他們的業(yè)績達不到公司要求的目標(biāo)，可能面臨

6、著被淘汰和失業(yè)。越是擔(dān)心越是無法集中于工作，有些人加倍的工作卻收效甚微；有些人面對上級感到恐慌,案例展示：GE文化改革：重視情感問題與人的潛能,針對員工在GE企業(yè)文化變革時因感受到的巨大壓力 且為了使全體管理者和員工在公司的改革上達成共識： 采用“自由辯論”的辦法 來進行各方面、各層次人員的溝通 韋爾奇認(rèn)為，真正的溝通不是演講、文件和報告，而是一種態(tài)度，一種文化環(huán)境，是站在平等地位上開誠布公地、面對面地交流，是雙向的互動。只要花時間做面對面的溝通，大家總能取得共識。GE有一個培訓(xùn)中心，在這里企業(yè)員工可以和總裁進行面對面的辯論，也可以抒發(fā)不滿、提出問題和建議，目的是培養(yǎng)員工自信、坦率和面對現(xiàn)實的

7、勇氣。對于員工提出的問題，主管必須采取行動，組織員工目標(biāo)小組提出解決方案，到目前已經(jīng)有20多萬人參與了這項活動,公司針對心理建設(shè)還抓了以下四項工作,建立信賴，每個GE人都要坦率直言，不必?fù)?dān)心因提意見而影響到自己的前 賦予員工權(quán)力，第一線的員工掌握的信息往往比一些頂頭上司更多，公司要求管理者給予第一線工人以更多的權(quán)力與責(zé)任 清除不必要的工作，緩解員工過度的負(fù)荷； 建立GE新范例：把公司塑造成不分彼此的新組織一一消除公司各職能部門的障礙，除去阻礙人們彼此合作的“管理階層”、“職員”、“工人”之類的標(biāo)簽，鏟除公司對外聯(lián)系的高墻，進一步搞好服務(wù)顧客、滿足顧客納工作,2、變革的利益獲得者持不同意見。企業(yè)

8、中的既得利益集團在利益受到損害為維護自身的利益會反對變革。因此，企業(yè)文化的變革會遭遇來自各個層面和各個方向上的阻力,二、文化變革失敗的常見原因,案例展示：GE文化變革理念,表現(xiàn)為“GE”善于“掌握自己的命運”，善于掌握企業(yè)中人的情況和潛能，善于聘用和選拔優(yōu)秀的管理者，畫其核心則是通過領(lǐng)導(dǎo)者言行將所確定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)精神傳達給公眾，爭取全體員工的合作，并形成影響力，使相信遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略的人們形成聯(lián)盟，得到他們的支持,3、對企業(yè)文化變革的審慎度不夠。企業(yè)文化不同于一般的管理制度，可以采取摸著石頭過河、實驗的方式來進行調(diào)整。反復(fù)頻繁、盲目地對企業(yè)文化進行改變，只能反映出企業(yè)仍沒有形成

9、統(tǒng)一的思想體系，使企業(yè)的文化作用大打折扣,二、文化變革失敗的常見原因,案例插播：惠普公司極具審慎度的企業(yè)文化,惠普公司在長達半個多世紀(jì)的經(jīng)營中，雄厚強大的企業(yè)文化系統(tǒng)在促進企業(yè)業(yè)績增長方面起到了關(guān)鍵作用。 惠普公司提倡溫和變革，不輕易解雇員工，也不盲目擴張規(guī)模；堅持寬松自由的辦公環(huán)境，努力培育公開、透明、民主的工作風(fēng)格。 同時，惠普的文化體系并不是一個僵化的體系，而是一個能適應(yīng)變化，作出反應(yīng)的開放的、動態(tài)的體系?；萜盏臎Q策者們認(rèn)為，他們有必要將惠普企業(yè)文化中那些核心成分，那些較為穩(wěn)定的成分與另一些不重要的、容易變化的成分加以區(qū)分,案例插播：惠普公司極具審慎度的企業(yè)文化,從公司發(fā)展的全部過程來看

10、，多年來，公司中基本的核心價值觀念是基本穩(wěn)定的，植根于核心價值觀基礎(chǔ)之上的經(jīng)營理念變化并不很大。 變化最大、最明顯的是具體的經(jīng)營策略和某些經(jīng)營方式。這些變化雖不是隨意的、輕而易舉的。但卻是必須的 這樣就保證了企業(yè)文化在變革的過程中不至于進行盲目的調(diào)整從而走向誤區(qū),案例插播：惠普公司極具審慎度的企業(yè)文化,4、文化變革持續(xù)時間不久。企業(yè)文化的變革需要長時間的醞釀，最少為4年，最長為10年，并不斷發(fā)展。缺乏足夠的時間進行文化變革，無法改變企業(yè)成員的認(rèn)知和行為，對公司的文化變革沒有起到作用。 通用公司的改革持續(xù)了5年，成為了企業(yè)界的奇跡,二、文化變革失敗的常見原因,5、文化變革缺乏系統(tǒng)性。任何組織變革

11、都是一個系統(tǒng)的過程，企業(yè)文化的變革尤為重要。 在文化變革中如果不能與其他相關(guān)制度進行相應(yīng)的調(diào)整與配合，很容易導(dǎo)致企業(yè)文化變革的失敗,二、文化變革失敗的常見原因,案例插播：惠普公司開放而動態(tài)的文化體系,惠普的文化體系與其擁有的隨機制宜的機制與公司相對穩(wěn)定的核心價值觀相符：開放、動態(tài)的文化體系與機制賴以生存和發(fā)揮作用的保證與基石。 惠普高層經(jīng)理們普遍認(rèn)為，為保持與市場環(huán)境相適應(yīng)而所作的文化變革產(chǎn)生的根本原因，正是公司企業(yè)文化的核心價值。 當(dāng)各個構(gòu)成企業(yè)的要素發(fā)生變化時，“開放、動態(tài)”的核心價值觀所倡導(dǎo)的尊重領(lǐng)導(dǎo)才能和創(chuàng)新思想就會作出反應(yīng)，以使企業(yè)與外部環(huán)境保持協(xié)調(diào)一致,韋爾奇眼中現(xiàn)代企業(yè)走向成功的

12、三個必備條件,精簡,自信,迅捷,1,3,2,4,文化變革的重要性,文化變革失敗的常見原因,如何推進文化變革,Q&A,三、如何推進文化變革,對于改革目標(biāo)的明確性,一：喚創(chuàng)醒造能信量任,開放的信息政策,創(chuàng)造問題意識,確保改革計劃的可靠性,案例展示：GE文化變革-信任,杰克韋爾奇說，他們花費了大約十年的時間，來建立坦誠與信任的企業(yè)文化，這為實施分層次區(qū)別考評及順利實施六西格瑪?shù)於藞詫嵉幕A(chǔ)。六西格瑪管理法在摩托羅拉、通用電氣、戴爾、惠普、西門子、索尼、東芝、華碩等眾多跨國企業(yè)的實踐證明是卓有成效的。 并且，GE的企業(yè)文化向來注重團隊建設(shè)與協(xié)作共進，而信任在其中起到了巨大的推動力,案例插播：惠普文化

13、-真誠公正,在惠普的文化系統(tǒng)中，惠普的模式注重以真誠、公正的態(tài)度服務(wù)于公司的每一位權(quán)力人； 提倡人人尊重與人人平等，注重對員工業(yè)績的肯定，對員工表示出信任和尊敬； 倡導(dǎo)顧客服務(wù)導(dǎo)向的經(jīng)營觀，以向顧客提供優(yōu)質(zhì)且技術(shù)含量高的產(chǎn)品為宗旨，有效解決顧客的實際困難； 極力為公司股東服務(wù)，以追求利潤最大化為目的，承諾不搞無利可圖的業(yè)務(wù)，并逐漸形成了一套企業(yè)員工默認(rèn)的準(zhǔn)則，如家庭觀準(zhǔn)則、為人處世簡樸準(zhǔn)則等,如何推進文化變革,第,二,創(chuàng)建服務(wù)于特定目的的信息和交流方式,案例展示：GE文化變革-“門戶開放,GE從公司的最高領(lǐng)導(dǎo)到各級領(lǐng)導(dǎo)都實行“門戶開放”政策，歡迎本廠職工隨時進入他們的辦公室反映情況，對于職工的

14、來信來訪能夠負(fù)責(zé)地妥善處理。 公司的最高首腦與全體職工每年至少舉辦一次生動活潑的“自由討論”。通用公司像一個和睦、奮進的“大家庭”，從上到下直呼其名，無尊卑之分，互相尊重，彼此信賴，人與人之間關(guān)系融洽、親切,3、使改革有保障 （1）為改革計劃準(zhǔn)備足夠的時間，空間 （2）將個人和制度的改革作為既定目標(biāo)的構(gòu)成部分 （3）為團隊計劃提出“修養(yǎng)間歇” 4、在變革中注意變革行為前后的一致 （1）在期間不懈怠 （2）可持續(xù)的發(fā)展 （3）截住或排除阻撓和打擾的因素變革與外界聯(lián)系起來,三、如何推進文化變革,在每次變革中，要清楚反抗者，以及抓住每一個機會，包括那些源自于其他人的不行的機會?！?杰克韋爾奇 在其著

15、作贏中說道,5、在變革中注重創(chuàng)新 （1）具有創(chuàng)新意識 （2）形成競爭意識,三、如何推進文化變革,案例插播,案例插播：Microsoft別具一格的企業(yè)文化,Microsoft的企業(yè)文化：始終如一的創(chuàng)新精神 知識經(jīng)濟時代的核心工作內(nèi)容就是創(chuàng)新，創(chuàng)新精神應(yīng)是知識型企業(yè)文化的精髓。微軟人始終作為開拓者創(chuàng)造或進入一個潛在的大規(guī)模市場，然后不斷改進一種成為市場標(biāo)準(zhǔn)的好產(chǎn)品。 微軟公司不斷進行漸進的產(chǎn)品革新，并不時有重大突破，在公司內(nèi)部形成了一種不斷的新陳代謝的機制，使競爭對手很少有機會能對微軟構(gòu)成威脅。其不斷改進新產(chǎn)品，定期淘汰舊產(chǎn)品的機制，始終使公司產(chǎn)品成為或不斷成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。創(chuàng)新是貫穿微軟經(jīng)營全過程的核心精神,6、創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織,三、如何推進文化變革,案例插播,案例插播：Microsoft致力于創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織,微軟人致力于創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織： 世界進入學(xué)習(xí)型組織的時代，真正創(chuàng)建學(xué)習(xí)形組織的企業(yè)，才是最有活力的企業(yè)。 微軟人為此制定了自己的戰(zhàn)略，通過自我批評、信息反饋和交流而力求進步，向未來進軍,案例插播：Microsoft致力于創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織,微軟在充分衡量產(chǎn)品開發(fā)過程的各要素之后，極力在進行更有效的管理和避免過度官僚化之間尋