產(chǎn)品生命周期管理PLM項目的風(fēng)險管理活動new

1、 產(chǎn)品生命周期管理PLM項目的風(fēng)險管理活動產(chǎn)品生命周期管理(Product Lifecycle Management-PLM)系統(tǒng)已經(jīng)在國內(nèi)多家企業(yè)實施推廣應(yīng)用。其中既不乏系統(tǒng)推廣效果顯著，為企業(yè)發(fā)展直接助力的成功案例;更不乏項目實施過程跌宕起伏，項目超支或嚴(yán)重拖期的案例;還有項目過程轟轟烈烈，結(jié)果卻無人問津，企業(yè)的巨額投入化為烏有的例子。成功的項目總是相似，失敗的項目有各自的失敗原因。盡管失敗的原因各不相同，我們?nèi)绻麑@些項目進(jìn)行由表及里的分析和總結(jié)，仍可以從中總結(jié)出在未來PLM項目實施過程中需要規(guī)避的風(fēng)險和問題。倘如此，這些失敗的項目仍不乏其積極的意義。否則就是“后人哀之而不鑒之，亦使后人

2、而復(fù)哀后人”， 喪失了這些項目帶給我們的借鑒價值。在研究失敗項目產(chǎn)生的原因時，可以從項目集成管理，計劃管理，成本管理，質(zhì)量管理等項目管理的九大管理領(lǐng)域去著手分析。在這其中有一個非常重要的方面就是風(fēng)險管理。它包括：風(fēng)險識別、風(fēng)險分析、風(fēng)險規(guī)劃、風(fēng)險應(yīng)對策略等若干步驟。英文所述“We dont go mountain climbing with a rope because we plan to fall, but wed be all too grateful for the rope if we did.”正可以用來說明項目風(fēng)險管理的重要性。作為PLM項目的管理者乃至項目的高層決策者，需要經(jīng)常

3、捫心自問：PLM項目風(fēng)險管理，我們做得了到嗎?PLM 項目風(fēng)險管理的重點不在于事后亡羊補(bǔ)牢的被動應(yīng)對(當(dāng)然接受風(fēng)險帶來的結(jié)果也是風(fēng)險管理的對策之一)，而在于在項目執(zhí)行的整個過程中，始終能對潛在的風(fēng)險進(jìn)行有效的掌握與控制：時刻關(guān)注風(fēng)險的識別、分析、計劃、記錄、應(yīng)對、乃至對所有能預(yù)見到風(fēng)險的管理與跟蹤等。其核心在于“Getting IT Before IT Gets You”(用現(xiàn)在時尚的話就是：我們要把它搞定，而不是它把我們搞定)。這意味著在進(jìn)行PLM項目時，也需要從項目生命周期的啟動，規(guī)劃，執(zhí)行與控制，結(jié)案等階段來安排項目的風(fēng)險管理活動。本文也將從上述諸階段來討論P(yáng)LM項目的風(fēng)險管理工作。PL

4、M項目啟動階段-“不謀全局者，不足謀一域”在PLM項目啟動前，一個值得項目經(jīng)理和項目高層重點關(guān)注的問題是：決定項目成敗的諸多因素，我們考慮周詳了嗎?而對這些因素的識別，其實就是項目管理過程中風(fēng)險識別的過程。在這一過程中，通?？梢詮娜缦路矫嫒︼L(fēng)險因素加以歸類梳理：1. 項目組織PLM 系統(tǒng)的實施，其實質(zhì)是企業(yè)業(yè)務(wù)變革與組織變革過程的一部分，因此識別企業(yè)業(yè)務(wù)變革與組織變革過程中會遇到的問題并加以處理，就成了PLM項目風(fēng)險管理重要的一部分內(nèi)容。盡管所有的人都希望看到PLM項目“上下同欲”的結(jié)果，但由于PLM系統(tǒng)的推廣與部署會涉及到企業(yè)業(yè)務(wù)的多個方面，不同干系人(stakeholder)的利益不盡相

5、同，其在企業(yè)實際業(yè)務(wù)過程中關(guān)注的焦點也不盡相同，因此在項目執(zhí)行過程中往往容易受到各種組織或人事因素的影響。當(dāng)這種因素處置不當(dāng)時，某些風(fēng)險因素就會逐步變成影響項目正常執(zhí)行的問題。因此在項目啟動之初建立起一套經(jīng)項目高層決策者批準(zhǔn)的高效運(yùn)做的項目組織架構(gòu)及附屬的正常運(yùn)做流程就成了決定項目能否成功的一個重要方面。曾幾何時，PLM項目組在為所提交的方案沒有人簽字確認(rèn)而苦惱時;在為決定項目成敗的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作停滯不前而絞盡腦汁時;在為用戶接受測試(UAT)的測試人員似走馬燈般難以固定而憂心忡忡時，其實首先應(yīng)該想到的是：是否是PLM項目控制機(jī)制(Governance Model)及組織架構(gòu)出了問題。項目組織帶

6、來的問題不僅會影響到項目組顧問方與客戶方彼此之間的工作效率，在顧問方內(nèi)部或客戶方內(nèi)部也容易出現(xiàn)政出多頭，前后不一的問題。當(dāng)這種情況發(fā)生時，通常會極大損害項目運(yùn)作的效率，導(dǎo)致項目工期的拖期或成本的嚴(yán)重超支。在規(guī)避項目組織先天不足對PLM項目帶來的危害時，特別需要得到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的切實有效的支持，從而建立起高效運(yùn)作的PLM項目管理體系，在有些情況下甚至可以借鑒 “威權(quán)政治”的做法。惟有如此，才可以為PLM啟動后項目的運(yùn)作奠定堅實的基礎(chǔ)。2. 項目實施范圍與預(yù)算項目范圍，預(yù)算和時間是制約項目執(zhí)行的三個關(guān)鍵要素。當(dāng)任何一種要素發(fā)生變化時，都會導(dǎo)致其它兩個要素的變化。這是一個人所共知的項目管理常識。但在

7、具體的項目執(zhí)行過程中，卻仍然會經(jīng)常因為上述三個要素之間的沖突而影響或羈絆項目的正常執(zhí)行。這意味著，在項目啟動之初就需要對項目實施范圍有著全面而又清晰的認(rèn)識。但要真正做到這一點通常又是一件非常困難的事情。這主要是由于在項目啟動之初就在客戶與實施顧問之間存在著PLM產(chǎn)品信息的不對稱性和客戶業(yè)務(wù)需求信息的不對稱性。為規(guī)避該風(fēng)險帶來的問題，在項目實施之初，PLM實施客戶不妨以同行業(yè)其它實施單位的成功案例作為標(biāo)桿(Benchmark)，通過參考與本企業(yè)類似的成功企業(yè)的實施經(jīng)驗，并比照兩企業(yè)的異同來確定本單位的實際需求范圍;同時可以考慮吸納那些有過類似行業(yè)成功經(jīng)驗的顧問組成項目團(tuán)隊(注意是真正有成功與失敗

8、兩方面實施經(jīng)驗的顧問，而不是某些徒有其表的PLM“感念”專家或簡歷包裝華麗的某些顧問。而甄別其間的差別其實是有章可循的。);此外還需要在項目啟動之初就確定客戶與顧問彼此之間業(yè)務(wù)需求與PLM知識的知識傳遞計劃(KT Plan)。從而有效保證上述知識不對稱性對項目帶來的致命影響，并基本做到在項目實施之初，客戶與顧問團(tuán)隊之間就能圍繞項目實施的基準(zhǔn)范圍(Baseline Scope) 達(dá)成初步的一致。3. 資源為保證 PLM項目真正成功，需要保證在項目執(zhí)行過程的各個階段，能有恰當(dāng)?shù)木邆涮囟芰Φ馁Y源投入，因此在項目啟動之初獲得各方對所需資源進(jìn)行支持的背書是極為重要的。在以往的項目案例中，作為客戶方通常

9、會在項目執(zhí)行之初就會對顧問的能力提出較高的要求，有時還會安排必要的面試或初步篩選。但在項目啟動之初，客戶方項目管理組時常會忽略對己方業(yè)務(wù)定義，數(shù)據(jù)準(zhǔn)備，開發(fā)實現(xiàn)，用戶接受測試乃至系統(tǒng)支持等方面資源的需求，從而在上述方面缺少必要的或完備的資源需求計劃。由此帶來的后果，要么是在規(guī)定的時限內(nèi)，業(yè)務(wù)需求的準(zhǔn)確定義無法完成;要么是未來系統(tǒng)上線時，關(guān)鍵的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)還無法進(jìn)入到系統(tǒng)中，影響系統(tǒng)的真正切換;要么是項目結(jié)束顧問資源撤出后，雙方項目組突然發(fā)現(xiàn)客戶難以獨(dú)立承擔(dān)系統(tǒng)的調(diào)整或問題的處理工作并導(dǎo)致PLM系統(tǒng)推廣部署的難度加大。實際上，在項目啟動之初，項目經(jīng)理在規(guī)劃項目資源時，就應(yīng)該考慮項目所涉及到的全部所需

10、資源，并為此制訂在整個項目執(zhí)行周期內(nèi)所需的資源需求計劃。在此基礎(chǔ)上去分析各種可能潛在的資源風(fēng)險，從而對資源風(fēng)險進(jìn)行有效管理和跟蹤。這種資源的規(guī)劃并不意味著在項目啟動之初加以定義就萬事大吉，相反，項目經(jīng)理需要在項目執(zhí)行的各個階段對涉及資源的風(fēng)險不斷地加以跟蹤和管理，才有可能達(dá)到項目預(yù)期的目的。4. 產(chǎn)品和技術(shù)在PLM 項目啟動之初，絕大多數(shù)客戶對PLM產(chǎn)品和技術(shù)懷有濃厚的興趣這是天性使然：畢竟所有的客戶都希望采用先進(jìn)的技術(shù)來解決自己所面臨的實際問題。但在關(guān)注先進(jìn)產(chǎn)品和技術(shù)的同時，一定要考慮這些產(chǎn)品或技術(shù)是否與客戶當(dāng)前使用的現(xiàn)有產(chǎn)品相匹配，是否與自己的業(yè)務(wù)實際相匹配。一個典型的案例是：當(dāng)客戶引進(jìn)

11、PLM產(chǎn)品最新版本后，在項目實施的后期(系統(tǒng)實現(xiàn)階段)突然發(fā)現(xiàn)客戶自己的CAD版本無法與當(dāng)前PLM實施版本相兼容，原來規(guī)劃的所有CAD集成的計劃都變成了泡影;已經(jīng)發(fā)生的很多人力資源投入產(chǎn)生的結(jié)果也化為了烏有;部分項目目標(biāo)也受到了影響，。與此相類似的另一個案例是，項目實施已經(jīng)如火如荼地進(jìn)行到后期階段，客戶方采購的關(guān)鍵服務(wù)器設(shè)備卻始終沒有到位，而最終用戶驗證測試是在一臺跟生產(chǎn)服務(wù)器迥異的測試服務(wù)器上進(jìn)行的。這一方面導(dǎo)致整個項目的拖期，另外一方面在服務(wù)器到貨后，所有的測試、問題修改工作需要在與新的服務(wù)器類似的測試環(huán)境中重新測試。于是導(dǎo)致系統(tǒng)交付時間延期和前期資源投入的浪費(fèi)!因此在強(qiáng)調(diào)先進(jìn)的技術(shù)或功能

12、完善的產(chǎn)品時，需要重點考慮企業(yè)的實際IT架構(gòu)和工具使用情況并在項目啟動之初就給出圍繞這些內(nèi)容的總體評價，從而據(jù)此選擇適合企業(yè)IT發(fā)展規(guī)劃的產(chǎn)品與技術(shù)。PLM項目計劃階段-“先勝而后求戰(zhàn)”參與過PLM項目的項目組成員都十分清醒地意識到項目進(jìn)度計劃是項目管理的一個關(guān)鍵指標(biāo)。但這并不意味者許多PLM項目在項目進(jìn)度計劃方面可以提交一份哪怕是結(jié)果尚可的答卷。究其原因，其實在于真正的項目計劃決非僅僅是單純的時間進(jìn)度管理，項目的實際進(jìn)度其實更多地應(yīng)該被視為項目管理方方面面的一個輸出結(jié)果。在缺乏對項目實施相關(guān)領(lǐng)域的工作內(nèi)容進(jìn)行管理的情況下，如果仍舊希望項目還能在計劃方面有基本令人滿意的結(jié)果，則該希望其實無疑是

13、不切實際的。墨菲定律所述“如果壞事有可能發(fā)生，不管這種可能性多么小，它總會發(fā)生，并引起最大可能的損失” 正是對項目計劃進(jìn)度發(fā)生拖期現(xiàn)象最好的詮釋。當(dāng)然這并不是說我們對項目進(jìn)度計劃管理束手無措，相反我們通過對項目集成管理，質(zhì)量管理，溝通管理，成本管理等9大領(lǐng)域未來會發(fā)生的問題進(jìn)行識別，預(yù)測，分析，并在此基礎(chǔ)上制訂行之有效的應(yīng)對策略，然后對這些策略進(jìn)行有效管理、對已出現(xiàn)的問題采取必要的處置措施后，我們才可以真正對項目計劃，成本，范圍等內(nèi)容進(jìn)行有效的控制。因此我們在項目啟動階段總結(jié)得到的項目各種風(fēng)險的分析后，一個重要的工作，就是分析風(fēng)險的影響，確定風(fēng)險的等級，在此基礎(chǔ)上我們就可以制訂必要的風(fēng)險規(guī)避計

14、劃。從而真正在該階段做到“先勝而后求戰(zhàn)”。這構(gòu)成項目計劃階段的一個工作重點。這要求我們需要針對項目啟動階段總結(jié)得到的各種風(fēng)險進(jìn)行分析，此時不再單純地分析風(fēng)險的影響和發(fā)生的可能性并利用FMEA方法來確定各種風(fēng)險的優(yōu)先級，更重要的就是要針對那些高級別的風(fēng)險來制訂相應(yīng)的應(yīng)對策略或計劃。1. 項目組織在PLM項目的計劃階段，必須從項目組織方面針對圍繞項目控制機(jī)制(Governance Model)發(fā)現(xiàn)的潛在風(fēng)險建立必要的應(yīng)對策略和跟蹤管理計劃。需重點考慮如下若干問題的風(fēng)險管理計劃：1) 項目能否得到高層領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注，如何保證在項目重大問題發(fā)生時，能持續(xù)得到高層領(lǐng)導(dǎo)必要與恰當(dāng)?shù)闹С?2) 如何引導(dǎo)客戶各部

15、門對項目目標(biāo)和范圍有著相同的認(rèn)識和期望，項目組如何跟相關(guān)部門建立起密切合作的關(guān)系;3) 項目的溝通機(jī)制和簽字確認(rèn)機(jī)制如何以書面的方式為各相關(guān)部門所接受;4) 對項目各階段歷程碑的達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)，如何保證各方都有著清晰的共識;5) 圍繞項目問題的處理機(jī)制如何以可行的方式持續(xù)地被項目各方所接受2. 項目實施范圍與預(yù)算在項目進(jìn)入到實施階段前，項目管理組需要運(yùn)用“二十/八十原則”把握項目的真正業(yè)務(wù)目標(biāo)和擬解決的業(yè)務(wù)問題。這意味著整個項目需要有所為有所不為，取舍的原則一定要取決于引入PLM系統(tǒng)究竟是要解決何種業(yè)務(wù)問題，在此基礎(chǔ)上再努力考慮如何避免實施范圍的漸變與擴(kuò)大以及由此引起的項目預(yù)算的超支。在此過程中，項

16、目組需要重點考慮如下問題：1) 項目關(guān)注的重點問題恰恰就是項目最終用戶關(guān)注的業(yè)務(wù)問題，在兩者存在偏差時，如何使前者與后者相一致;2) 實施顧問如何能在規(guī)定的時間內(nèi)了解企業(yè)的業(yè)務(wù)過程，并據(jù)此定義項目的實施方案;3) 客戶項目組如何能在項目需求調(diào)研和方案定義前，能了解系統(tǒng)的功能，術(shù)語和PLM項目實施的成功經(jīng)驗，從而保證與實施顧問進(jìn)行交流時，能有更多的共同語言;4) 客戶團(tuán)隊與實施顧問團(tuán)隊彼此圍繞項目范圍發(fā)生認(rèn)識上的偏差時，通過怎樣的流程與機(jī)制消弭這樣的偏差，或者實現(xiàn)彼此意見在更高層次上的統(tǒng)一;5) 如何把項目的實施方案轉(zhuǎn)化成客戶的實際業(yè)務(wù)過程，既實現(xiàn)方案與擬解決業(yè)務(wù)問題的統(tǒng)一，同時又實現(xiàn)項目范圍的

17、最終固化3. 資源PLM 項目成敗的一個重要方面在于關(guān)鍵資源是否到位。這一資源既是指實施顧問方合格的資源是否到位(尤其是實施顧問方合格項目經(jīng)理和業(yè)務(wù)顧問是否到位)，更是指客戶必要的資源是否到位。由于資源的需求涉及項目的整個過程，因此圍繞資源的風(fēng)險管理計劃就顯得異乎尋常的重要。在這一過程中與如下問題相關(guān)的風(fēng)險處置措施需要項目組予以高度的重視：1) 熟悉產(chǎn)品數(shù)據(jù)(BOM信息和CAD數(shù)據(jù)等)的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備組如何保證按照項目組既定的時間計劃開展工作;2) 如何保證熟悉產(chǎn)品研發(fā)全過程同時熟悉PLM系統(tǒng)的客戶業(yè)務(wù)專家(對熟悉PLM系統(tǒng)這一要求，可以通過短期培訓(xùn)來實現(xiàn))同項目組一道完成業(yè)務(wù)方案定義與審核工作;3

18、) 如何保證熟悉產(chǎn)品開發(fā)的客戶業(yè)務(wù)人員能在需要完成用戶接受測試時，按照測試計劃參與到測試過程中，并確認(rèn)測試的最終結(jié)果;4) 如何通過資源的調(diào)動保證業(yè)務(wù)方案能落實到企業(yè)實際的業(yè)務(wù)過程中;5) 如何保證客戶的技術(shù)資源能參與到系統(tǒng)實現(xiàn)的整個過程中，從而實現(xiàn)技術(shù)知識的有效轉(zhuǎn)移;并建立起客戶自己的系統(tǒng)支持與維護(hù)團(tuán)隊;6) 如何保證客戶能建立起一支向最終用戶進(jìn)行PLM知識傳遞和培訓(xùn)的團(tuán)隊4. 產(chǎn)品與技術(shù)如前所述，在PLM項目中，產(chǎn)品與技術(shù)是客戶和實施顧問團(tuán)隊都十分關(guān)注的一個重點內(nèi)容，但這并不意味著在這方面我們能遇到比其它方面更少的問題。而當(dāng)圍繞產(chǎn)品與技術(shù)方面的問題發(fā)生時，如果處置不力，會立即變成一個引人注

19、目的問題。這意味著項目組僅僅關(guān)注先進(jìn)的技術(shù)和產(chǎn)品，關(guān)注已經(jīng)發(fā)生的產(chǎn)品和技術(shù)問題還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，更重要的是預(yù)見未來可能發(fā)生的產(chǎn)品問題和技術(shù)問題，從而實現(xiàn)以管理壓力換時間節(jié)點壓力，或以管理壓力換成本壓力的突破。在項目計劃階段，圍繞產(chǎn)品與技術(shù)風(fēng)險需重點關(guān)注的問題如下：1) 如何避免或降低采用最新產(chǎn)品版本帶來的風(fēng)險(俗稱的第一個吃螃蟹的風(fēng)險);2) 如何處置引進(jìn)的PLM產(chǎn)品版本與現(xiàn)有軟件產(chǎn)品可能存在的系統(tǒng)沖突問題;3) 如何確保測試用系統(tǒng)與上線用系統(tǒng)的可類比性，以及兩系統(tǒng)之間存在差異時，項目組采取怎樣的解決措施;4) 如何確保硬件性能可以滿足企業(yè)未來若干年業(yè)務(wù)發(fā)展的要求，同時硬件采購周期能與項目進(jìn)展周

20、期相匹配;5) 如何保證系統(tǒng)軟件配置管理(代碼管理措施)的有效性和正確性;6) 如何確保系統(tǒng)的開發(fā)與調(diào)整能適應(yīng)系統(tǒng)未來升級的要求和企業(yè)未來業(yè)務(wù)調(diào)整的需求;對有PLM實施經(jīng)驗的用戶，很容易理解上述圍繞項目組織/范圍與預(yù)算/資源/技術(shù)與產(chǎn)品等方面在項目計劃階段制訂風(fēng)險管理計劃的重要性。只有針對上述方面可能發(fā)生的問題建立起必要的應(yīng)對計劃和策略，才有可能做到事前風(fēng)險管理，而不是事后問題管理。做到未雨綢繆，而不是亡羊補(bǔ)牢。盡管亡羊補(bǔ)牢也是風(fēng)險管理的策略之一，但PLM項目管理強(qiáng)調(diào)的更多的是在未雨綢繆的基礎(chǔ)上，再做亡羊補(bǔ)牢抑或其它更積極主動的決策。PLM項目執(zhí)行與控制階段-“非知之艱，行之惟艱”在項目啟動階

21、段，對項目風(fēng)險進(jìn)行了識別分析;以此為基礎(chǔ)，項目規(guī)劃階段制訂了項目風(fēng)險管理計劃，從理論上講，項目在執(zhí)行與控制階段，只要嚴(yán)格按照項目風(fēng)險管理計劃來開展工作就應(yīng)該取得令人滿意的結(jié)果。但在項目實際運(yùn)作過程中，這恰恰是最容易出問題的階段。究其原因可以總結(jié)如下：1) 項目執(zhí)行是一個動態(tài)的過程，一些原本存在的風(fēng)險可能會隨著其存在基礎(chǔ)的消失而湮滅;一些原本低優(yōu)先級別的風(fēng)險會因其發(fā)生的可能性或帶來影響的變化而變成高優(yōu)先級別的風(fēng)險;一些原本不存在的風(fēng)險也會隨之而產(chǎn)生。這無疑加大了風(fēng)險管理的難度;2) 項目管理組在項目執(zhí)行過程中通常會陷入到項目日常管理的瑣碎工作中。項目執(zhí)行過程已經(jīng)把項目經(jīng)理折磨得苦不堪言，項目經(jīng)理

22、縱有控制未來風(fēng)險的強(qiáng)烈愿望，無奈項目執(zhí)行自身的壓力導(dǎo)致其必須先著手眼前的項目布局，至于未來項目中潛在的風(fēng)險，權(quán)且不聞/不問才好。當(dāng)然項目經(jīng)理還是會經(jīng)常想想未來潛在的風(fēng)險的，但應(yīng)對策略是且等風(fēng)險變成問題找上門再說;3) 在風(fēng)險處置過程中，由于原來風(fēng)險管理計劃中具體風(fēng)險應(yīng)對策略的欠缺，導(dǎo)致風(fēng)險處置不力。而此時如果項目組得不到有力的支持與協(xié)助，則給項目管理層帶來風(fēng)險管理的嚴(yán)重挫折感。故此項目管理層難以再投時間和精力在項目風(fēng)險的管理上。凡此種種，無不是執(zhí)行層面風(fēng)險管理“知易行難”的具體體現(xiàn)，其造成的結(jié)果自然是項目管理計劃束之高閣。事前風(fēng)險管理又變化為事后亡羊補(bǔ)牢式的管理。而這又導(dǎo)致客戶和實施顧問團(tuán)隊雙

23、方都不得不投入更多的時間、人力、物力和財力去化解危機(jī)，最終導(dǎo)致事倍功半的消極結(jié)果。解決“知易行難”問題的最好辦法其實也是最簡單的辦法，其實就是采用RISK LOG的方式(也叫RISK REGISTER)對所有已確認(rèn)的風(fēng)險進(jìn)行記錄，并定期給出分析從而確定各風(fēng)險的優(yōu)先級別，然后對每個風(fēng)險條目給出建議的處置計劃、負(fù)責(zé)人員、希望解決的完成時間。同時對識別出的新的風(fēng)險及時記錄在案，而對可以關(guān)閉的風(fēng)險，則標(biāo)記其為“已關(guān)閉”、同時給出關(guān)閉的確切時間和風(fēng)險關(guān)閉的確認(rèn)人。需要指出的是：任何項目成員包括項目經(jīng)理，在多項任務(wù)纏身，必須在任務(wù)之間進(jìn)行取舍時，往往主要精力會關(guān)注已經(jīng)火燒眉毛需要迫切解決的問題，而對于未來

24、才可能發(fā)生的風(fēng)險，會傾向于采用繞過去走捷徑的做法。而這勢必造成未來有更多緊迫的問題需要解決。其實這種關(guān)注眼前任務(wù)的做法是人們在壓力面前采取的非常自然的一種應(yīng)對策略。盡管不是項目風(fēng)險管理中期待看到的做法，但卻是大多數(shù)人的天性。這一天性盡管無可后非，但在項目風(fēng)險管理過程中，項目管理層應(yīng)該予以充分的認(rèn)識，并在此基礎(chǔ)上對其進(jìn)行有效的規(guī)避。為此，從項目組織的角度建立日常規(guī)范的項目風(fēng)險管理機(jī)制(定期會議/溝通/通報等方式)就成了極為重要的工作了。這樣可以通過組織的行為去避免個人行為中的薄弱環(huán)節(jié)，實現(xiàn)組織優(yōu)勢與個人優(yōu)勢的恰當(dāng)結(jié)合，并以組織行為去督促項目管理層能持續(xù)不斷地對項目各種風(fēng)險進(jìn)行有效的管理。PLM項

25、目結(jié)案-“行百里者半九十”項目結(jié)案通常會帶來一種錯覺，似乎只要能把結(jié)案會一開，客戶方和項目實施顧問方一切就都萬事大吉了。但真正做過項目的項目經(jīng)理都知道，項目結(jié)案其實是項目最危險的階段：此時所有的系統(tǒng)內(nèi)容都已經(jīng)展示給最終用戶，而此階段產(chǎn)生的問題更需要以盡可能快的速度予以響應(yīng)或解決。但此時無論在時間上還是經(jīng)費(fèi)上留給項目組的空間已經(jīng)非常有限。圍繞項目結(jié)案的工作需要考慮結(jié)案前系統(tǒng)上線過程的風(fēng)險，還需要考慮項目結(jié)案后系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)期間可能遇到的風(fēng)險。但無論是結(jié)案前還是結(jié)案后的風(fēng)險都必須事先做好風(fēng)險識別、分析、制訂風(fēng)險管理計劃和對風(fēng)險加以處置等工作。而如果向前追溯的話，許多應(yīng)對與規(guī)劃工作必須在項目啟動與計劃階段就加以完成。1. 項目結(jié)案前：項目結(jié)案前的系統(tǒng)上線工作是項目能否成功的重點：處置不當(dāng)，會導(dǎo)致項目發(fā)生嚴(yán)重的拖期乃至于項目的失敗。此時需要重點考慮：1) 對應(yīng)既定方案的系統(tǒng)是否與企業(yè)的實際業(yè)務(wù)過程關(guān)聯(lián)在一起，如果沒有，項目組應(yīng)對的策略是什么;2) 相關(guān)的歷史數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作是否完成以及所準(zhǔn)備數(shù)據(jù)的正確性是否通過恰當(dāng)?shù)脑u估;3) 正式生產(chǎn)服務(wù)器是否已經(jīng)準(zhǔn)備就緒，并經(jīng)過必要的性能調(diào)優(yōu);4) 是否建立起系統(tǒng)切換的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和問題處理處理機(jī)制并經(jīng)過項目