對(duì)標(biāo)找差 做優(yōu)做強(qiáng)

1、.對(duì)標(biāo)找差 做優(yōu)做強(qiáng)面對(duì)當(dāng)前日趨嚴(yán)峻的鋼材市場(chǎng)形勢(shì)，寧鋼要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得主動(dòng)，強(qiáng)化成本控制是關(guān)鍵。只有持續(xù)的降低生產(chǎn)成本，才能使公司擁有超過競(jìng)爭(zhēng)者的成本優(yōu)勢(shì)，才能確保企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。對(duì)標(biāo)找差對(duì)于開闊視野、提高競(jìng)爭(zhēng)、不斷改善成本具有良好的作用。通過對(duì)標(biāo)提升管理水平和經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)水平，達(dá)到持續(xù)降低生產(chǎn)成本的目的，為公司整體競(jìng)爭(zhēng)力的提升具有積極意義。對(duì)標(biāo)找差，必須進(jìn)一步在思想認(rèn)識(shí)上對(duì)標(biāo)。要充分認(rèn)識(shí)到對(duì)標(biāo)工作是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的重要舉措，是企業(yè)提高績(jī)效的有力工具，是全面提升企業(yè)管理水平的必要途徑，是增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。必須把對(duì)標(biāo)作為各級(jí)主管和全體員工的基本思路和工作方法，把對(duì)標(biāo)作為管

2、理工作的第一要?jiǎng)?wù)。要把行業(yè)內(nèi)的高標(biāo)準(zhǔn)，或者自己歷史上曾經(jīng)達(dá)到過的最好水平作為標(biāo)桿，保持謙虛、開放、學(xué)習(xí)的態(tài)度去對(duì)標(biāo)，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)改善、創(chuàng)新和超越。對(duì)標(biāo)工作必須堅(jiān)持全面對(duì)標(biāo)，要把各環(huán)節(jié)、各個(gè)方面納入對(duì)標(biāo)體系，不僅要在產(chǎn)品質(zhì)量、工藝技術(shù)、生產(chǎn)物流、效率效能等環(huán)節(jié)對(duì)標(biāo)，也要在文化建設(shè)、人力資源、組織流程、制度建設(shè)等方面對(duì)標(biāo)。對(duì)標(biāo)既要包括指標(biāo)的硬實(shí)力對(duì)標(biāo)，也包括人員素質(zhì)、工作態(tài)度的軟實(shí)力對(duì)標(biāo)；既要關(guān)注對(duì)標(biāo)過程和方法，更要關(guān)注對(duì)標(biāo)結(jié)論和結(jié)果。要有長(zhǎng)期計(jì)劃并制度化推進(jìn)，要通過全員、全面、全方位的對(duì)標(biāo)趕超，消除短板，實(shí)現(xiàn)整體提升。總之，對(duì)標(biāo)找差，做優(yōu)做強(qiáng)可以理解為四個(gè)字-比、學(xué)、趕、超。比是起點(diǎn)，學(xué)是核心，趕是

3、要求，超是目標(biāo)。寧鋼焦化廠座落離林大主廠區(qū)較遠(yuǎn)的五豐塘，裝備2座55孔6m焦?fàn)t，配套干熄焦發(fā)電、煤氣凈化、化產(chǎn)等設(shè)備。工序涉及原料采購(gòu)、主體生產(chǎn)、副產(chǎn)品回收等多個(gè)方面，焦化產(chǎn)品涉及冶金、化學(xué)兩大工業(yè)領(lǐng)域，行業(yè)內(nèi)屬典型工藝流程，為進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)標(biāo)找差工作，焦化廠擬進(jìn)行下列工作：1、實(shí)踐探索“低成本、高效率”的成本管控模式。形成以焦炭成本為中心，以質(zhì)量為前提；點(diǎn)滴做起，只爭(zhēng)第一，創(chuàng)中國(guó)焦化企業(yè)新形象。在思考中摸索，在摸索中實(shí)踐，在實(shí)踐中打造成本競(jìng)爭(zhēng)力的工作思路。針對(duì)目前成本管理現(xiàn)狀，結(jié)合現(xiàn)階段成本管理重點(diǎn)工作，在管理上尋求創(chuàng)新和高效，形成切合焦化實(shí)際、體現(xiàn)焦化生產(chǎn)特點(diǎn)的成本管理體系，做到縱向、橫向管

4、理同步，該體系主要特點(diǎn)是“摒棄行政單位劃分局限，以生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)和管理需要為主旨，以主抓落實(shí)為支撐，以目標(biāo)評(píng)價(jià)為注腳”。成立成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，下設(shè)成本管控小組，從縱向管理角度充分體現(xiàn)了生產(chǎn)性成本中心（即作業(yè)區(qū)）在成本管控上的主導(dǎo)地位，作業(yè)長(zhǎng)是各自作業(yè)區(qū)成本管控的第一責(zé)任人，兩室、一組作為服務(wù)和支持單位，調(diào)動(dòng)一切內(nèi)外部資源為降本增效做貢獻(xiàn)。橫向管理上成立專項(xiàng)成本管控小組，該小組由成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)不同階段的管理需要，隨時(shí)成立并確定任務(wù)和目標(biāo)，對(duì)于經(jīng)過管控小組實(shí)施以后達(dá)到目標(biāo)并鞏固下來的由成本管理小組對(duì)該組織進(jìn)行撤并，改系統(tǒng)具有靈活、務(wù)實(shí)、高效的特點(diǎn)。2、根據(jù)“三個(gè)一流”，充分挖掘內(nèi)部潛力，實(shí)現(xiàn)效益最

5、大化。全面梳理焦化經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)體系，前期經(jīng)過研討最終制訂焦化指標(biāo)39項(xiàng)次并逐項(xiàng)制訂階段性?shī)^斗目標(biāo)，各項(xiàng)指標(biāo)的奮斗目標(biāo)基本按照理論極限值或設(shè)計(jì)規(guī)范最優(yōu)值確定，為焦化生產(chǎn)創(chuàng)一流指標(biāo)制定了理論框架。對(duì)于重點(diǎn)和難點(diǎn)項(xiàng)目，比如干熄焦率，原料管理、焦?fàn)t熱耗等課題按照KPI指標(biāo)的方式推進(jìn)，成立跨區(qū)域虛擬團(tuán)隊(duì)，制定行動(dòng)方案，設(shè)立階段性目標(biāo)，打好攻堅(jiān)戰(zhàn)。駐廠成本管理師與廠部聯(lián)絡(luò)員一起每月與寶分、梅鋼等先進(jìn)數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)標(biāo)，并建立臺(tái)賬管理。積極與寶分等相關(guān)專家進(jìn)行交流分析，分析差異及不足，發(fā)現(xiàn)成本潛力點(diǎn)，共同提出建議，積極提升焦化成本競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)標(biāo)找差，不斷提升經(jīng)營(yíng)績(jī)效，成本優(yōu)勢(shì)能夠從容地應(yīng)對(duì)不同時(shí)期的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，有利于在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之