中國五礦V5 EFP實施的關鍵成功因素分析

1、1，戰(zhàn)略轉型背景下的V5 ERP實施。 中國五礦集團公司是一家以金屬、礦產(chǎn)品和機電產(chǎn)品的生產(chǎn)和經(jīng)營為主，兼具金融、房地產(chǎn)、貨運、招標等業(yè)務的跨國企業(yè)集團，2007年開始持續(xù)入列財富世界500強榜單，2008年位列中國企業(yè)信息化500強榜單第8位。 2000年，五礦開始推進新的發(fā)展戰(zhàn)略。2006年開始進入戰(zhàn)略轉型期，致力于從傳統(tǒng)貿(mào)易強勢企業(yè)向金屬和礦產(chǎn)品企業(yè)集團轉型，提出建立以戰(zhàn)略控股為核心的集團管控模式。五礦總裁周中樞審時度勢，提出“五年打造一個新五礦”的戰(zhàn)略目標。其中包括建立全面風險管控體系、全球營銷網(wǎng)絡體系等三個核心體系和戰(zhàn)略協(xié)同、戰(zhàn)略整合等四種能力。為優(yōu)化管理模式支撐戰(zhàn)略轉型，五礦大力推

2、進信息化工程。實施SAP ERP軟件V5工程是其關鍵路徑。 五礦ERP系統(tǒng)的需求動因源于支撐戰(zhàn)略轉型需要、財務集中管控需要、高管決策需要和上級國資委推動需要四個維度的動態(tài)互動。最近幾年，五礦在營業(yè)規(guī)模和盈利能力方面得到了迅猛發(fā)展。但同時也存在著諸如控制業(yè)務風險能力孱弱、決策效率低等一些制約五礦進一步發(fā)展的問題，迫切需要一個統(tǒng)一的IT平臺提升五礦的協(xié)同運作能力。加強對業(yè)務、財務、資金的管控能力。五礦高層希望借助IT治理。優(yōu)化業(yè)務結構、搭建風險管控平臺、提高戰(zhàn)略管控能力。支撐戰(zhàn)略轉型，使信息化能力成為五礦核心競爭力的重要組成部分之一。 財務集中管理是五礦戰(zhàn)略管控體系的重要保障。隨著近年來五礦并購重

3、組力度的加大、業(yè)務控制線的延伸、資金監(jiān)控難度加大，財務和業(yè)務之間的信息互聯(lián)互通成為管控瓶頸。在V5工程一期上線之前，五礦前臺業(yè)務操作系統(tǒng)和后臺會計系統(tǒng)是分開的兩套系統(tǒng)，“各說各話”，無法兼容。解決戰(zhàn)略管控下的財務業(yè)務一體化問題顯得尤為迫切。五礦期待通過ERP工程與財務職能轉型變革同步實施，形成戰(zhàn)略管理、財務管控與業(yè)務運營緊密銜接的體系，落實五礦發(fā)展戰(zhàn)略。 五礦總裁周中樞把V5 ERP視作企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略必須倚重的工具，是五礦戰(zhàn)略轉型必需的管理平臺，超越了一個IT項目的視野，將V5工程提升到了戰(zhàn)略的高度。在戰(zhàn)略管控型的五礦集團，負責企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、實施并掌握績效考核指揮棒的企劃部地位非常顯赫。五礦

4、V5 ERP工程交由企劃部負責牽頭與組織，而IT部門只負責具體的技術調(diào)研和實施，足見五礦高管們對五礦信息化認識的高度。 五礦V5 ERP工程的提出，是在五礦發(fā)展戰(zhàn)略的指引下。在五礦信息化戰(zhàn)略與規(guī)劃的指導下。順應了主管機構國務院國資委中央企業(yè)信息化工作會議精神和關于加強中央企業(yè)信息化工作的指導意見等要求，五礦通過提升治理層次，希望建成集團層面上的統(tǒng)一集成的信息系統(tǒng)，實現(xiàn)信息集成、信息共享和戰(zhàn)略、業(yè)務協(xié)同。最終實現(xiàn)發(fā)展目標。2V5 ERP實施過程中的關鍵成功因素。 五礦是如何實施ERP的呢?讓我們從其實施過程洞察V5 ERP實施成功的關鍵因素。 (1)CEO更迭引爆信息化變革。 2004年12月，

5、周中樞接棒五礦繼任總裁。周中樞管理風格穩(wěn)健務實，致力于夯實五礦打造“百年老店”的企業(yè)管理長期基礎，積極推動各項管理轉型。五礦選擇了一條穩(wěn)健的ERP分布實施策略。 這一點，可以從軟件選型過程中ERP品牌的選擇上得到體現(xiàn)。來自德國的世界頂級ERP軟件品牌SAP歷史悠久，嚴肅、嚴謹?shù)钠放苽€性符合了五礦需求。棄Oracle而取SAP，體現(xiàn)了五礦高管的領導風格和五礦人的價值觀。 (2)流程梳理：先BPR后ERP。 2004年4月開始，五礦全面梳理和優(yōu)化了貿(mào)易流程和管理流程?？紤]到五礦在業(yè)務管理上屬于戰(zhàn)略管控型結構，所以咨詢公司在流程設計中充分考慮了如何在流程統(tǒng)一的前提下，兼顧各業(yè)務單位的管理個性。經(jīng)過流

6、程梳理和優(yōu)化。五礦基本上搭建了一套從戰(zhàn)略管理到業(yè)務運營的無縫銜接流程，并且為V5工程“一個流程”目標的實現(xiàn)打下了堅實的基礎。 (3)來自“一把手”自上而下地推動。 一把手重視是信息化成功實施的前提。企業(yè)信息化是一場深刻的管理轉型，要觸動和改變很多歷史上形成的思維定勢和習慣做法，阻力很大，必須得到來自企業(yè)一把手的支持，自上而下強力推行才能奏效。五礦V5 ERP是真實的“一把手工程”，周中樞認為，“企業(yè)信息化的最終受益人不是別人。而是企業(yè)一把手自己”。V5 ERP實施商IBM公司反復強調(diào)作為特大型國企的一把手，最高層領導對管理項目抱著“投入”還是“參與”的態(tài)度，最終效果會差別很多。 打消和破除來自

7、相關實施單位中層經(jīng)理的改革阻力是信息化成功實施的關鍵。在整個信息化建設過程中。周中樞態(tài)度堅決。針對部分中層經(jīng)理的實施阻力，他表示“開弓沒有回頭箭，理解要執(zhí)行。不理解也要執(zhí)行。實在轉不過彎子就請你挪地方”。他的改革魄力來自于五礦V5 ERP的精心準備工作和實現(xiàn)戰(zhàn)略轉型的迫切期待。這點類似于國資委李榮融主任“不在狀態(tài)就換人”的著名觀點。高層領導對信息化項目的支持非常重要。(4)業(yè)務部門而非技術部門主導ERP實施。 迥異于其他一些中央企業(yè)ERP實施方式中以信息部門全方位“保姆”式牽頭推進的模式，五礦選擇了“共同參與”模式，業(yè)務部門成為V5 EfuP實施過程的主體，他們的參與對ERP工程起到了非常重要

8、的作用。以技術部門為主導的模式容易讓業(yè)務人員認為這套系統(tǒng)不是“我想要的東西”，所以會在信息化推行過程中不可避免地出現(xiàn)抵觸情緒。周中樞要求，“上ERP單位的一把手必須參加。因為這個系統(tǒng)最后是你用的，不是別人”，“誰使用，誰建設”，V5工程抽調(diào)的一百多人，其中非IT人員占了三分之二以上，而且這些非人員來自于所有業(yè)務單位的一線，都是經(jīng)驗豐富的業(yè)務精英，這為以后管理變革、流程優(yōu)化、系統(tǒng)上線奠定了堅實基礎。 (5)績效考核機制緊密跟進。 與其他央企不同的是，在五礦集團，績效考核部門設在負責企業(yè)戰(zhàn)略制定和實施的企劃部而非人力資源部門。高度重視發(fā)展戰(zhàn)略，以嚴格績效考核強力推動業(yè)務部門參與實施ERP是五礦戰(zhàn)略

9、管控思路最重要的亮點。五礦在集團總部層面上建立了ERP使用情況評價指標體系。對各部門EfuP系統(tǒng)應用水平和能力進行評估，評估情況在集團公司經(jīng)營月報里予以公布，并在公司季度戰(zhàn)略質(zhì)詢會上進行通報，納入五礦業(yè)績考核體系，以此強力督促推進各二級單位對ERP的實際應用。 (6)優(yōu)化ERP實施工作的組織架構。 健全信息化工作長效機制是信息化的基礎。V5 ERP實施的成功，源于五礦合理的信息化組織體系和高效的信息化決策體系。V5ERP工程的組織架構為三級管理體系，最高決策機構為“信息管理委員會”，由五礦高層、主要職能部門、業(yè)務板塊總經(jīng)理組成；管理主體是信息管理部，負責信息化建設的年度工作計劃、經(jīng)費預算、項目

10、管理和項目實施；執(zhí)行主體是各二級單位的信息化工作組，負責提交各業(yè)務板塊的信息化建設需求、推進信息化應用。 V5工程創(chuàng)新了信息化建設組織模式，采用了矩陣式的分工協(xié)作機制和高效務實的項目文化，項目按部門設立組織。按功能設立虛擬組織，每個成員從不同的角度看問題，保證了信息化建設的“工作有人做、問題有人管、責任有人負”，保障了項目的成功實施。 (7)穩(wěn)健高效的試點策略。 為了提高項目實施成功。五礦采取“先試點后推廣”的漸進式分步實施策略，選擇礦產(chǎn)公司作為第一家財務業(yè)務一體化試點單位先行實施：試點成功后，再逐步推廣到其它企業(yè)。V5工程之所以選擇礦產(chǎn)公司，是因為礦產(chǎn)公司原來沒有系統(tǒng)。因此不會對系統(tǒng)提出過高

11、要求，而且近年來業(yè)務高速增長。需要一個強大的業(yè)務、財務集成管理系統(tǒng)來滿足管理需求。V5工程受到礦產(chǎn)公司的積極響應。保證了項目實施的成功。 (8)信息化的文化導入。 企業(yè)文化的改變從而帶來工作思路的變革是五礦ERP實施所衍生的最大“財富”。W工程對五礦員工的思維模式和行為方式產(chǎn)生了潛移默化的影響。形成了一種以共同目標為依據(jù)、積極分析思考的企業(yè)文化。正如V5項目財務組組長陳輝所說，“為什么信息化的實施有很多失敗的例子呢?如果覺得一些經(jīng)驗雖然很好，但在五礦并沒有扎根的條件，我們也不會盲目接受。如果發(fā)現(xiàn)某個經(jīng)驗可取，那么一定會努力推動它”。 (9)全員培訓。 V5 EfuP上線前，五礦對全體員工進行了

12、全方位、多視角培訓。提升員工信息化技能，使員工在潛移默化中理解信息化，推動信息化與業(yè)務的融合。五礦為V5一期工程進行了上萬小時的培訓，除了培訓操作技能外，還有理念、觀念轉變的培訓，這是后來五礦ERP系統(tǒng)能夠快速見效的原因所在。經(jīng)過18個月的磨煉。對五礦內(nèi)部很多人來說，一次ERP實施相當于上了一次MBA課程。 (10)咨詢公司參與。 五礦在V5工程實施的18個月里，與咨詢公司IBM實施顧問和軟件供應商SAP公司技術人員協(xié)同作戰(zhàn)、勇于創(chuàng)新、共創(chuàng)輝煌。他們傾注了很多精力，給予五礦很大的幫助。“IBM深入剖析五礦的業(yè)務與戰(zhàn)略部署，為五礦打造了從規(guī)劃到實施的系統(tǒng)性、個性化解決方案，IBM咨詢服務團隊將國際化最佳實踐和大型項目實施管理經(jīng)驗應用到V5工程中。確保了優(yōu)異的工程質(zhì)量。加速了項目實施進程”。管理改進并不是ERP實施企業(yè)一家的事情。和咨詢公司、軟件提供商愉快合作。能夠