2021年員工管理方面存在問題

1、員工管理方面存在問題 一、引言 現(xiàn)如今,新生代職工已經(jīng)作為創(chuàng)造社會財富的生力軍。經(jīng)調(diào)查顯示,新生代職工人群在企業(yè)職工隊伍中的比例已占30%左右,少部分人還在重要的、技術(shù)崗位任職。面對價值取向多元化,新生代職工居高不下的離職率困擾著大多數(shù)企業(yè)。富-士-康頻頻發(fā)生跳-樓門，跳-樓的都是80后、90后新生代。新生代員工管理已成為企業(yè)倍感困擾的一個問題。xx年末，張瑞敏就曾在一次中國企業(yè)家的高峰論壇上發(fā)出了這樣的感慨：我感覺越來越不會做企業(yè)了，以前那些有效的方法，甚至成功的方法，今天看來，都必須拋棄了總體來看，對80后員工要更多地采取激勵、領(lǐng)導(dǎo)的管理方式，而不是傳統(tǒng)的硬性的管理方式，管理者也要努力成為

2、一個具有號召力的領(lǐng)導(dǎo)者。如何根據(jù)新生代員工的性格特點與工作需求,尋求適當?shù)墓芾砟Ｊ?已經(jīng)成為企業(yè)資源開發(fā)的重中之重。本文通過對新生代員工獨特的職場特質(zhì)、性格和社會環(huán)境背景分析,結(jié)合集團和其他企業(yè)的具體實踐，針對性地提出了新生代員工管理策略。 二、新生代職工基本特征分析 新生代職工是中國改革開放的“完整產(chǎn)兒”,是中國計劃生育政策下催生的新一代。這個群體多為獨生子女，一出生便搭上了現(xiàn)代化的高速列車，他們享受到物質(zhì)文明的成果，對企業(yè)和商業(yè)社會有了較早的認識。而互聯(lián)網(wǎng)快速普及則讓這一代接觸到了大量的于不同社會的文化和知識。同時，他們也遇到了許多父輩年輕時不曾遇到的新問題，譬如社會流動加劇，結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，分

3、化明顯，多元文化沖突這種特殊的時代背景造就了他們與其他時代的人在性格特點、價值觀、人生觀方面有諸多不同。 具體來說，他們有如下的職場特質(zhì): （一）強調(diào)現(xiàn)實需要。他們的價值觀由“理想型”向“現(xiàn)實型”轉(zhuǎn)變，他們熱愛物質(zhì)生活，急功近利、少付出多得到，他們強調(diào)提前消費，大多數(shù)80后都喜歡貸款消費。他們更加注重功利、講求實惠、看重眼前利益，而對于企業(yè)給他們描繪的未來并不感興趣。 （二）自我意識高漲。新生代員工多為獨生子女，從小就缺乏合作意識的培養(yǎng)。他們常常以自我為中心,自尊心及他人認可意識強。面對問題時，傳統(tǒng)的員工可能會同領(lǐng)導(dǎo)者或者管理層對峙、爭吵，希望通過激烈或者溫和的方式同領(lǐng)導(dǎo)者取得溝通；而新生代員

4、工出于自我意識高漲，通常采取“懶得理你”、“你根本就不懂”等無所謂的態(tài)度。 （三）心理缺乏彈性。他們的心理容易波動,情緒變化大，抗壓能力差、心理健康問題突出。在現(xiàn)實管理實務(wù)中，新生代員工通常是心理素質(zhì)太差，經(jīng)不起批評。批評新生代員工，通常會有兩種后果：一種新生代員工從此情緒低落，沒有工作熱情，工作越來越差；另一種是新生代員工直接。無論是消極怠工還是直接離職，都會增加企業(yè)的管理成本，而批評卻是管理的基本工具之一，這種結(jié)果往往令企業(yè)比較尷尬。 （四）漠視職場文化。尊重領(lǐng)導(dǎo)、尊重權(quán)威是職場中的一種傳統(tǒng)文化和規(guī)則。然而，這些文化卻被被新生代員工嗤之以鼻。比如領(lǐng)導(dǎo)說請員工吃飯，60后、70后的傳統(tǒng)員工肯

5、定不會真的讓領(lǐng)導(dǎo)去埋單。而新生代員工卻不管這些，領(lǐng)導(dǎo)讓點菜，新生代員工會完全根據(jù)自己的喜好點菜，而不顧及菜的貴賤以及最后埋單的問題。 （五）責任意識缺乏。從成長環(huán)境來看，新生代員工從小到大都是父母為他們負責到底，他們還沒有接受過為自己負責的訓(xùn)練，因而新生代員工普遍缺乏責任感。以往的員工接受某一項工作任務(wù)，哪怕是占用業(yè)余時間，也要負責任地把工作做好，而新生代員工則普遍缺乏這種負責任的意識，他們骨子里認定自己的業(yè)余時間神圣不可侵犯。 三、新生代員工與傳統(tǒng)管理間的矛盾 針對新生代員工的這些特點，由于傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)與新生代職工認知上差異，造成在具體管理中出現(xiàn)了一些問題，如下表所示。 新生代員工將自身與企業(yè)的

6、關(guān)系看作純粹的雇傭關(guān)系;他們注重的是工作是否能幫助自我成長，是否能夠?qū)崿F(xiàn)自我價值。對于領(lǐng)導(dǎo)吝嗇授權(quán)，凡是自己說了算，員工只負責執(zhí)行的做法，新生代員工會認為是束縛了自己的才華發(fā)揮，這也是離職率居高不下的原因。新生代員工注重自我目標的實現(xiàn)，不愿意為了企業(yè)目標犧牲自身利益。傳統(tǒng)的價值觀倡導(dǎo)員工以組織目標為核心，“為了大我、犧牲小我”，這已經(jīng)不再符合新生代員工的需求。華為的“床墊文化”、富-士-康的“半軍事化管理”在面對新生代員工時出現(xiàn)了眾多以前未出現(xiàn)的問題，一個很大的原因就是這些管理方式強調(diào)對組織規(guī)則的遵守，忽略了員工個體的需求和個性，但新生代員工更在乎自己的得失。拿施工企業(yè)來說，艱苦的工作和生活條

7、件，與一些畢業(yè)生期望的大都市生活相比，落差太大。剛開始可能因為沒有工作經(jīng)驗，湊合著干，等自己有機會挑選的時候，都會選擇到設(shè)計單位、公務(wù)員或其他辦公條件相對較好的工作。 這類現(xiàn)象并非僅僅出現(xiàn)在受過高等教育或生活在城市的新生代員工身上，新生代農(nóng)民工也表現(xiàn)出相似的變化。已經(jīng)具有一定的民-主思想，追求平等、反感管理者高高在上、對權(quán)威也敢于挑戰(zhàn)，對于命令式的領(lǐng)導(dǎo)方式接受度不高。 四、新生代員工管理對策 （一）改進選人方式 針對新生代的個性特征，不同類型的企業(yè)應(yīng)結(jié)合行業(yè)自身特點選擇能夠發(fā)揮他們優(yōu)勢的合適人才。就施工企業(yè)來說，工作內(nèi)容單調(diào)，環(huán)境惡劣，離家偏遠，且強調(diào)集體合作精神。因此在選人過程中，應(yīng)盡量選擇

8、家庭環(huán)境相對差一點的員工，他們更容易適應(yīng)企業(yè)環(huán)境。從地域上來說，應(yīng)以本土化為主，以便于解決職工探親等家庭問題。為了防止他們在入職后不斷提出不切實際的要求，企業(yè)在時不應(yīng)過度美化自己的形象，而應(yīng)向員工介紹公司的實際情況和福利待遇，以減少員工入職后因工作期望與實際之差造成的失落情緒。同時，企業(yè)人力資源部還應(yīng)崗前，如企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、行為規(guī)范、成長路徑、安全生產(chǎn)、企業(yè)文化等等，幫助員工盡早樹立1到3年的工作目標，并用本單位一些學(xué)長或前輩的成功事例激勵他們，使新生代員工在入職時就保持良好的心態(tài)和斗志。 （二）完善組織 企業(yè)能夠提供一個公開、公平、公證的競爭和發(fā)展平臺，對于新生代職工而言，有時比拿高一點的工資

9、更重要，因為能給他們帶去成長的希望。而完善的組織制度是建立這樣一個平臺的根本保證。企業(yè)在招聘、培訓(xùn)、績效、管理、職工獎懲等方面都應(yīng)建立系統(tǒng)規(guī)范的規(guī)章制度，做到事事有章可循，實現(xiàn)工作規(guī)范化、程序化，杜絕選人、用人上的不正之風(fēng)。在制度執(zhí)行過程中，要切實做到對事不對人，尤其是對待一些具有一定人際關(guān)系背景的員工，更要做到一視同仁。 （三）提供發(fā)展平臺 為新生代員工提供有挑戰(zhàn)性的、能充分發(fā)揮他們特長的工作，是激勵他們努力工作的最有效措施。有時企業(yè)需要改變傳統(tǒng)的層級制度或職務(wù)頭銜，通過崗位輪換、部門輪換等多種途徑讓新員工在工作中扮演更復(fù)雜的角色，以充分發(fā)揮他們的天賦與才能?！皩?dǎo)師制”經(jīng)過集團和其他單位的多

10、年實踐，被證明是引導(dǎo)新員工盡快進入職務(wù)角色的一個好辦法，國內(nèi)不少企業(yè)如華為等都對新員工采取“師傅帶徒弟”的做法。 （四）創(chuàng)新業(yè)余文化 在現(xiàn)代企業(yè)中，尤其是施工企業(yè)，員工工作生活的環(huán)境較為單一，與新生代所追求的生活狀態(tài)以及價值觀很難得到良好的協(xié)調(diào)，基層員工中出現(xiàn)心理困惑、感情迷茫、情緒倦怠的現(xiàn)象十分普遍。因此，企業(yè)有必要給新生代提供心靈福利。企業(yè)可以利用傳統(tǒng)佳節(jié)，舉辦豐富多彩的文化活動以及趣味運動會。例如，開展K歌、舞蹈、演講、辯論等活動或者比賽，不僅可以娛樂員工，更重要的是提供一個平臺給員工張揚個性。 （五）創(chuàng)新激勵手段 與基本工資、養(yǎng)老金、失業(yè)保險等福利待遇相比較，晉升機會、彈性化工作、培訓(xùn)

11、機會對調(diào)動新生代員工的工作積極性，增強他們對企業(yè)的歸屬感有更強的作用。企業(yè)可以在基本的薪酬制度不變的情況下，根據(jù)員工的需要，讓他們自己選擇一些所需要的福利項目，如年休假、探親假等，或者邀請職工家屬來單位探親等。 （六）改進管理方式 由于時代的造就，新生代輕活潑，熱情豐富，思路開闊，敢想敢說也敢做；這些都是他們的優(yōu)點。面對新生代員工，領(lǐng)導(dǎo)者需要調(diào)整自己的行為方式。采用參與式、授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，激發(fā)他們的工作活力。作為施工企業(yè)的項目經(jīng)理，要敢于讓他們在生產(chǎn)一線擔當重任，允許他們犯錯誤，給他們鍛煉成長的平臺。要加強與他們的溝通，在溝通方式上要善于采用他們喜歡的方式，如兄弟式談心、網(wǎng)上聊天、電子郵件、

12、運動等多種方式，盡量避免會議、傳統(tǒng)說教等方式，這樣才能提高溝通效果。 （七）做好職業(yè)規(guī)劃 做好他們成長的護林剪枝工，幫助他們樹立職業(yè)道德、尋找職業(yè)錨，讓他們在工作中有快樂，在快樂中工作，這才是消除他們浮躁的有效途徑。同時要平衡工作與生活之間的關(guān)系。對新生代員工而言，盡管物質(zhì)激勵是重要的，但工作與生活的平衡可能對他們有更重要的意義。 我國酒店員工管理問題及其解決措施xx-09-13 20:32 | #2樓 酒店競爭，首要是人力資源的競爭。酒店要在競爭中取勝，一定要切實做好人力資源管理工作，員工管理是酒店業(yè)發(fā)展的支柱。本文分析了酒店發(fā)展的主要障礙員工管理的不善的問題，并探討了員工管理問題的解決措施

13、。 中國經(jīng)濟不斷發(fā)展，國民的可支配收入也不斷提高，消費意識日趨成熟，旅游已經(jīng)成為中國居民在節(jié)假日的一個重要的活動。據(jù)統(tǒng)計，1994年，我國旅游收入1023.5億元，而到了xx年，則高達6229.7億元。在今年出臺的新的放假方案中，雖然“五一”黃金周取消，但隨之而來的是更多的小黃金周。旅游業(yè)的蓬勃發(fā)展，酒店競爭激烈，要在激烈的競爭中取勝，關(guān)鍵因素之一是員工的管理。 一、酒店員工管理中存在的問題 酒店行業(yè)中，人力資源是企業(yè)的一項最重要的資源。即，酒店管理首要是人力資源的管理，在酒店的日常工作中，員工在第一線與顧客直接接觸的。員工的工作態(tài)度、情緒直接影響著顧客的酒店的滿意程度。酒店要想為顧客提供可靠

14、、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，就必須將員工放在第一位，充分考慮員工的需要，培養(yǎng)一流的員工隊伍。因此，酒店中的員工管理是酒店發(fā)展的支柱，酒店發(fā)展的主要障礙于員工管理的不善。 (一)管理專業(yè)人才缺乏 在酒店管理中，普遍存在管理人才缺乏的現(xiàn)象。在大多數(shù)的酒店中，尤其是中小型的酒店中，就中層管理者而言，多數(shù)的學(xué)歷是處在中職教育和大專教育的層次。另外，我國教育體系中，特別是高等院校中關(guān)于酒店管理專業(yè)的開設(shè)不多，即使是開設(shè)了相關(guān)專業(yè)的，也多數(shù)屬于操作技能方面，缺乏關(guān)于酒店的管理理念和管理技巧方面的培養(yǎng)。因此，酒店中尤其缺乏高層的專業(yè)管理人才。 (二)激勵機制不完善 酒店的激勵機制不完善體現(xiàn)在兩個方面。首先是物資方面的激勵

15、。酒店的員工工資待遇和福利水平低且工作時間長，尤其是酒店的基層的員工，嚴重影響工作的積極性?；鶎訂T工是與顧客面對面的，是直接服務(wù)于酒店顧客的。直接影響著顧客對酒店的滿意度。要提高顧客滿意度，首要工作就要提高員工的工作情緒，要提高員工的工作情緒也就要以加強對員工的物資激勵為基礎(chǔ)。酒店激勵機制不完善還體現(xiàn)在精神方面的激勵。因為員工除了有諸如薪水、獎金、津貼、福利和股票期權(quán)等物質(zhì)待遇的需求以外，還有工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等精神待遇的需求。酒店可以通過人性化管理來提高員工對精神待遇的滿意度，譬如賦予員工管理和控制自己工作自由的權(quán)利，也可以有效地提高員工

16、對精神待遇的滿意度。 (三)員工流動性強 酒店業(yè)是員工流動性較強的行業(yè)。員工的流動性受很多因素影響。首先，物資條件和精神激勵影響員工的去留。與上面一致，酒店業(yè)員工的工資，福利，津貼等水平均較低，且缺乏精神待遇。導(dǎo)致員工流動性較強。第二，社會地位低。酒店員工在中國現(xiàn)階段的社會地位較低。無論是在普通酒店還是五星級酒店工作，社會各界都對酒店工 _存在認識上的錯誤。認為在酒店工作就是服侍人的工作，低人一等，不體面。因此，酒店員工社會地位較低。第三，人員結(jié)構(gòu)年輕。特別是基層員工，多數(shù)是十多二十歲左右的。年輕人心性不定，不想從基層做起，穩(wěn)定性比較低。第四，缺乏培訓(xùn)，酒店員工中，有相當 _有學(xué)習(xí)和進步的欲望

17、，但酒店不能滿足他們學(xué)習(xí)進步的欲望時，他們就傾向于離開，尋找能滿足需要的地方。最后，勞動關(guān)系不穩(wěn)定。酒店員工與酒店間的勞動關(guān)系缺乏相應(yīng)的保障體系。導(dǎo)致勞動關(guān)系不穩(wěn)定，易造成員工離職。 二、酒店員工管理措施 酒店員工管理中出現(xiàn)了各種各樣的問題，酒店管理者應(yīng)該針對問題提出解決措施。 (一)完善酒店管理專業(yè)培訓(xùn) 酒店管理人才缺乏一方面是由于高等教育制度的專業(yè)結(jié)構(gòu)問題，另一方面則是由酒店本身專業(yè)培訓(xùn)不足所引起的。酒店員工的培訓(xùn)工作是屬于職工教育的一個組成部分。職工培訓(xùn)既可以加強員工管理和專業(yè)技能，也可以滿足員工日益高漲的知識管理的需求和追求進步的需要，有利于員工的穩(wěn)定。但現(xiàn)有的一些酒店，除了極少數(shù)的高

18、級酒店外，很多低星級酒店的內(nèi)部培訓(xùn)都是不足的。尤其是缺乏針對管理人才的培訓(xùn)。培訓(xùn)經(jīng)費不足或培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)規(guī)范，難以有效地提高員工業(yè)務(wù)素質(zhì)和道德素質(zhì)。酒店人力資源部門為提高員工能力，提高酒店的競爭力，應(yīng)該把員工培訓(xùn)特別是管理人才的培訓(xùn)納入酒店的日常培訓(xùn)中，注重酒店管理人才的進修，制定相應(yīng)的培訓(xùn)計劃，不但要進行廣泛范圍的職前培訓(xùn)，還要注重選拔優(yōu)秀的，有潛力的服務(wù)員和管理人員進行酒店管理的理論系統(tǒng)培訓(xùn)和外出培訓(xùn)學(xué)習(xí)。許多外資酒店正是通過為員工提供更好的培訓(xùn)、發(fā)展機會作為誘餌從而從國內(nèi)酒店中挖走了大批優(yōu)秀人才。只有高素質(zhì)的員工才能提高酒店的競爭力。 (二)確立完善的績效管理體系 國內(nèi)酒店對員工績效管理開

19、始加以重視，但是對績效管理的系統(tǒng)認識只是處于初期，大部分酒店沒有形成一套完整的績效管理體系，有的甚至沒有定期進行績效考核的規(guī)章制度，只是制定了簡單的獎懲條例，針對涉及員工工作態(tài)度、服務(wù)技能、服務(wù)質(zhì)量等方面的行為進行隨即考核并及時獎懲，而且對紀律處分部分做了處罰等級和方法的明確規(guī)定，對嘉獎行為僅列出了應(yīng)受到的嘉獎行為，但是沒有完善的對應(yīng)措施。完善的績效管理體系可以有效的提高激勵的效果。酒店員工績效管理體系的設(shè)計應(yīng)當立足于酒店績效管理的目的，這要求不僅使高績效的老員工受益，而且要不斷的引進新的人才，并通過開展有效的員工績效管理工作，準確評價員工的個人績效作為激勵的依據(jù)，增加激勵的準確性和效益性，建立分層分類的員工績效考評體系，針對不同的員工采用不同的考評內(nèi)容，實行不同的考評方式，了解員工的內(nèi)在潛質(zhì)與不足，力爭實現(xiàn)對員工的個性化考評，發(fā)揮績效考評的最大功效，促進員工工作績效不斷提升，從而達到酒店與員工的共同發(fā)展。 (三)酒店企業(yè)文化的建立與傳播 酒店