2021年員工管理方面存在問(wèn)題VIP

1、員工管理方面存在問(wèn)題 一、引言 現(xiàn)如今,新生代職工已經(jīng)作為創(chuàng)造社會(huì)財(cái)富的生力軍。經(jīng)調(diào)查顯示,新生代職工人群在企業(yè)職工隊(duì)伍中的比例已占30%左右,少部分人還在重要的、技術(shù)崗位任職。面對(duì)價(jià)值取向多元化,新生代職工居高不下的離職率困擾著大多數(shù)企業(yè)。富-士-康頻頻發(fā)生跳-樓門(mén)，跳-樓的都是80后、90后新生代。新生代員工管理已成為企業(yè)倍感困擾的一個(gè)問(wèn)題。xx年末，張瑞敏就曾在一次中國(guó)企業(yè)家的高峰論壇上發(fā)出了這樣的感慨：我感覺(jué)越來(lái)越不會(huì)做企業(yè)了，以前那些有效的方法，甚至成功的方法，今天看來(lái)，都必須拋棄了總體來(lái)看，對(duì)80后員工要更多地采取激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)的管理方式，而不是傳統(tǒng)的硬性的管理方式，管理者也要努力成為

2、一個(gè)具有號(hào)召力的領(lǐng)導(dǎo)者。如何根據(jù)新生代員工的性格特點(diǎn)與工作需求,尋求適當(dāng)?shù)墓芾砟Ｊ?已經(jīng)成為企業(yè)資源開(kāi)發(fā)的重中之重。本文通過(guò)對(duì)新生代員工獨(dú)特的職場(chǎng)特質(zhì)、性格和社會(huì)環(huán)境背景分析,結(jié)合集團(tuán)和其他企業(yè)的具體實(shí)踐，針對(duì)性地提出了新生代員工管理策略。 二、新生代職工基本特征分析 新生代職工是中國(guó)改革開(kāi)放的“完整產(chǎn)兒”,是中國(guó)計(jì)劃生育政策下催生的新一代。這個(gè)群體多為獨(dú)生子女，一出生便搭上了現(xiàn)代化的高速列車(chē)，他們享受到物質(zhì)文明的成果，對(duì)企業(yè)和商業(yè)社會(huì)有了較早的認(rèn)識(shí)。而互聯(lián)網(wǎng)快速普及則讓這一代接觸到了大量的于不同社會(huì)的文化和知識(shí)。同時(shí)，他們也遇到了許多父輩年輕時(shí)不曾遇到的新問(wèn)題，譬如社會(huì)流動(dòng)加劇，結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，分

3、化明顯，多元文化沖突這種特殊的時(shí)代背景造就了他們與其他時(shí)代的人在性格特點(diǎn)、價(jià)值觀、人生觀方面有諸多不同。 具體來(lái)說(shuō)，他們有如下的職場(chǎng)特質(zhì): （一）強(qiáng)調(diào)現(xiàn)實(shí)需要。他們的價(jià)值觀由“理想型”向“現(xiàn)實(shí)型”轉(zhuǎn)變，他們熱愛(ài)物質(zhì)生活，急功近利、少付出多得到，他們強(qiáng)調(diào)提前消費(fèi)，大多數(shù)80后都喜歡貸款消費(fèi)。他們更加注重功利、講求實(shí)惠、看重眼前利益，而對(duì)于企業(yè)給他們描繪的未來(lái)并不感興趣。 （二）自我意識(shí)高漲。新生代員工多為獨(dú)生子女，從小就缺乏合作意識(shí)的培養(yǎng)。他們常常以自我為中心,自尊心及他人認(rèn)可意識(shí)強(qiáng)。面對(duì)問(wèn)題時(shí)，傳統(tǒng)的員工可能會(huì)同領(lǐng)導(dǎo)者或者管理層對(duì)峙、爭(zhēng)吵，希望通過(guò)激烈或者溫和的方式同領(lǐng)導(dǎo)者取得溝通；而新生代員

4、工出于自我意識(shí)高漲，通常采取“懶得理你”、“你根本就不懂”等無(wú)所謂的態(tài)度。 （三）心理缺乏彈性。他們的心理容易波動(dòng),情緒變化大，抗壓能力差、心理健康問(wèn)題突出。在現(xiàn)實(shí)管理實(shí)務(wù)中，新生代員工通常是心理素質(zhì)太差，經(jīng)不起批評(píng)。批評(píng)新生代員工，通常會(huì)有兩種后果：一種新生代員工從此情緒低落，沒(méi)有工作熱情，工作越來(lái)越差；另一種是新生代員工直接。無(wú)論是消極怠工還是直接離職，都會(huì)增加企業(yè)的管理成本，而批評(píng)卻是管理的基本工具之一，這種結(jié)果往往令企業(yè)比較尷尬。 （四）漠視職場(chǎng)文化。尊重領(lǐng)導(dǎo)、尊重權(quán)威是職場(chǎng)中的一種傳統(tǒng)文化和規(guī)則。然而，這些文化卻被被新生代員工嗤之以鼻。比如領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)請(qǐng)員工吃飯，60后、70后的傳統(tǒng)員工肯

5、定不會(huì)真的讓領(lǐng)導(dǎo)去埋單。而新生代員工卻不管這些，領(lǐng)導(dǎo)讓點(diǎn)菜，新生代員工會(huì)完全根據(jù)自己的喜好點(diǎn)菜，而不顧及菜的貴賤以及最后埋單的問(wèn)題。 （五）責(zé)任意識(shí)缺乏。從成長(zhǎng)環(huán)境來(lái)看，新生代員工從小到大都是父母為他們負(fù)責(zé)到底，他們還沒(méi)有接受過(guò)為自己負(fù)責(zé)的訓(xùn)練，因而新生代員工普遍缺乏責(zé)任感。以往的員工接受某一項(xiàng)工作任務(wù)，哪怕是占用業(yè)余時(shí)間，也要負(fù)責(zé)任地把工作做好，而新生代員工則普遍缺乏這種負(fù)責(zé)任的意識(shí)，他們骨子里認(rèn)定自己的業(yè)余時(shí)間神圣不可侵犯。 三、新生代員工與傳統(tǒng)管理間的矛盾 針對(duì)新生代員工的這些特點(diǎn)，由于傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)與新生代職工認(rèn)知上差異，造成在具體管理中出現(xiàn)了一些問(wèn)題，如下表所示。 新生代員工將自身與企業(yè)的

6、關(guān)系看作純粹的雇傭關(guān)系;他們注重的是工作是否能幫助自我成長(zhǎng)，是否能夠?qū)崿F(xiàn)自我價(jià)值。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)吝嗇授權(quán)，凡是自己說(shuō)了算，員工只負(fù)責(zé)執(zhí)行的做法，新生代員工會(huì)認(rèn)為是束縛了自己的才華發(fā)揮，這也是離職率居高不下的原因。新生代員工注重自我目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，不愿意為了企業(yè)目標(biāo)犧牲自身利益。傳統(tǒng)的價(jià)值觀倡導(dǎo)員工以組織目標(biāo)為核心，“為了大我、犧牲小我”，這已經(jīng)不再符合新生代員工的需求。華為的“床墊文化”、富-士-康的“半軍事化管理”在面對(duì)新生代員工時(shí)出現(xiàn)了眾多以前未出現(xiàn)的問(wèn)題，一個(gè)很大的原因就是這些管理方式強(qiáng)調(diào)對(duì)組織規(guī)則的遵守，忽略了員工個(gè)體的需求和個(gè)性，但新生代員工更在乎自己的得失。拿施工企業(yè)來(lái)說(shuō)，艱苦的工作和生活條

7、件，與一些畢業(yè)生期望的大都市生活相比，落差太大。剛開(kāi)始可能因?yàn)闆](méi)有工作經(jīng)驗(yàn)，湊合著干，等自己有機(jī)會(huì)挑選的時(shí)候，都會(huì)選擇到設(shè)計(jì)單位、公務(wù)員或其他辦公條件相對(duì)較好的工作。 這類(lèi)現(xiàn)象并非僅僅出現(xiàn)在受過(guò)高等教育或生活在城市的新生代員工身上，新生代農(nóng)民工也表現(xiàn)出相似的變化。已經(jīng)具有一定的民-主思想，追求平等、反感管理者高高在上、對(duì)權(quán)威也敢于挑戰(zhàn)，對(duì)于命令式的領(lǐng)導(dǎo)方式接受度不高。 四、新生代員工管理對(duì)策 （一）改進(jìn)選人方式 針對(duì)新生代的個(gè)性特征，不同類(lèi)型的企業(yè)應(yīng)結(jié)合行業(yè)自身特點(diǎn)選擇能夠發(fā)揮他們優(yōu)勢(shì)的合適人才。就施工企業(yè)來(lái)說(shuō)，工作內(nèi)容單調(diào)，環(huán)境惡劣，離家偏遠(yuǎn)，且強(qiáng)調(diào)集體合作精神。因此在選人過(guò)程中，應(yīng)盡量選擇

8、家庭環(huán)境相對(duì)差一點(diǎn)的員工，他們更容易適應(yīng)企業(yè)環(huán)境。從地域上來(lái)說(shuō)，應(yīng)以本土化為主，以便于解決職工探親等家庭問(wèn)題。為了防止他們?cè)谌肼毢蟛粩嗵岢霾磺袑?shí)際的要求，企業(yè)在時(shí)不應(yīng)過(guò)度美化自己的形象，而應(yīng)向員工介紹公司的實(shí)際情況和福利待遇，以減少員工入職后因工作期望與實(shí)際之差造成的失落情緒。同時(shí)，企業(yè)人力資源部還應(yīng)崗前，如企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、行為規(guī)范、成長(zhǎng)路徑、安全生產(chǎn)、企業(yè)文化等等，幫助員工盡早樹(shù)立1到3年的工作目標(biāo)，并用本單位一些學(xué)長(zhǎng)或前輩的成功事例激勵(lì)他們，使新生代員工在入職時(shí)就保持良好的心態(tài)和斗志。 （二）完善組織 企業(yè)能夠提供一個(gè)公開(kāi)、公平、公證的競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展平臺(tái)，對(duì)于新生代職工而言，有時(shí)比拿高一點(diǎn)的工資

9、更重要，因?yàn)槟芙o他們帶去成長(zhǎng)的希望。而完善的組織制度是建立這樣一個(gè)平臺(tái)的根本保證。企業(yè)在招聘、培訓(xùn)、績(jī)效、管理、職工獎(jiǎng)懲等方面都應(yīng)建立系統(tǒng)規(guī)范的規(guī)章制度，做到事事有章可循，實(shí)現(xiàn)工作規(guī)范化、程序化，杜絕選人、用人上的不正之風(fēng)。在制度執(zhí)行過(guò)程中，要切實(shí)做到對(duì)事不對(duì)人，尤其是對(duì)待一些具有一定人際關(guān)系背景的員工，更要做到一視同仁。 （三）提供發(fā)展平臺(tái) 為新生代員工提供有挑戰(zhàn)性的、能充分發(fā)揮他們特長(zhǎng)的工作，是激勵(lì)他們努力工作的最有效措施。有時(shí)企業(yè)需要改變傳統(tǒng)的層級(jí)制度或職務(wù)頭銜，通過(guò)崗位輪換、部門(mén)輪換等多種途徑讓新員工在工作中扮演更復(fù)雜的角色，以充分發(fā)揮他們的天賦與才能。“導(dǎo)師制”經(jīng)過(guò)集團(tuán)和其他單位的多

10、年實(shí)踐，被證明是引導(dǎo)新員工盡快進(jìn)入職務(wù)角色的一個(gè)好辦法，國(guó)內(nèi)不少企業(yè)如華為等都對(duì)新員工采取“師傅帶徒弟”的做法。 （四）創(chuàng)新業(yè)余文化 在現(xiàn)代企業(yè)中，尤其是施工企業(yè)，員工工作生活的環(huán)境較為單一，與新生代所追求的生活狀態(tài)以及價(jià)值觀很難得到良好的協(xié)調(diào)，基層員工中出現(xiàn)心理困惑、感情迷茫、情緒倦怠的現(xiàn)象十分普遍。因此，企業(yè)有必要給新生代提供心靈福利。企業(yè)可以利用傳統(tǒng)佳節(jié)，舉辦豐富多彩的文化活動(dòng)以及趣味運(yùn)動(dòng)會(huì)。例如，開(kāi)展K歌、舞蹈、演講、辯論等活動(dòng)或者比賽，不僅可以?shī)蕵?lè)員工，更重要的是提供一個(gè)平臺(tái)給員工張揚(yáng)個(gè)性。 （五）創(chuàng)新激勵(lì)手段 與基本工資、養(yǎng)老金、失業(yè)保險(xiǎn)等福利待遇相比較，晉升機(jī)會(huì)、彈性化工作、培訓(xùn)

11、機(jī)會(huì)對(duì)調(diào)動(dòng)新生代員工的工作積極性，增強(qiáng)他們對(duì)企業(yè)的歸屬感有更強(qiáng)的作用。企業(yè)可以在基本的薪酬制度不變的情況下，根據(jù)員工的需要，讓他們自己選擇一些所需要的福利項(xiàng)目，如年休假、探親假等，或者邀請(qǐng)職工家屬來(lái)單位探親等。 （六）改進(jìn)管理方式 由于時(shí)代的造就，新生代輕活潑，熱情豐富，思路開(kāi)闊，敢想敢說(shuō)也敢做；這些都是他們的優(yōu)點(diǎn)。面對(duì)新生代員工，領(lǐng)導(dǎo)者需要調(diào)整自己的行為方式。采用參與式、授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，激發(fā)他們的工作活力。作為施工企業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理，要敢于讓他們?cè)谏a(chǎn)一線擔(dān)當(dāng)重任，允許他們犯錯(cuò)誤，給他們鍛煉成長(zhǎng)的平臺(tái)。要加強(qiáng)與他們的溝通，在溝通方式上要善于采用他們喜歡的方式，如兄弟式談心、網(wǎng)上聊天、電子郵件、

12、運(yùn)動(dòng)等多種方式，盡量避免會(huì)議、傳統(tǒng)說(shuō)教等方式，這樣才能提高溝通效果。 （七）做好職業(yè)規(guī)劃 做好他們成長(zhǎng)的護(hù)林剪枝工，幫助他們樹(shù)立職業(yè)道德、尋找職業(yè)錨，讓他們?cè)诠ぷ髦杏锌鞓?lè)，在快樂(lè)中工作，這才是消除他們浮躁的有效途徑。同時(shí)要平衡工作與生活之間的關(guān)系。對(duì)新生代員工而言，盡管物質(zhì)激勵(lì)是重要的，但工作與生活的平衡可能對(duì)他們有更重要的意義。 我國(guó)酒店員工管理問(wèn)題及其解決措施xx-09-13 20:32 | #2樓 酒店競(jìng)爭(zhēng)，首要是人力資源的競(jìng)爭(zhēng)。酒店要在競(jìng)爭(zhēng)中取勝，一定要切實(shí)做好人力資源管理工作，員工管理是酒店業(yè)發(fā)展的支柱。本文分析了酒店發(fā)展的主要障礙員工管理的不善的問(wèn)題，并探討了員工管理問(wèn)題的解決措施

13、。 中國(guó)經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，國(guó)民的可支配收入也不斷提高，消費(fèi)意識(shí)日趨成熟，旅游已經(jīng)成為中國(guó)居民在節(jié)假日的一個(gè)重要的活動(dòng)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1994年，我國(guó)旅游收入1023.5億元，而到了xx年，則高達(dá)6229.7億元。在今年出臺(tái)的新的放假方案中，雖然“五一”黃金周取消，但隨之而來(lái)的是更多的小黃金周。旅游業(yè)的蓬勃發(fā)展，酒店競(jìng)爭(zhēng)激烈，要在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中取勝，關(guān)鍵因素之一是員工的管理。 一、酒店員工管理中存在的問(wèn)題 酒店行業(yè)中，人力資源是企業(yè)的一項(xiàng)最重要的資源。即，酒店管理首要是人力資源的管理，在酒店的日常工作中，員工在第一線與顧客直接接觸的。員工的工作態(tài)度、情緒直接影響著顧客的酒店的滿意程度。酒店要想為顧客提供可靠

14、、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，就必須將員工放在第一位，充分考慮員工的需要，培養(yǎng)一流的員工隊(duì)伍。因此，酒店中的員工管理是酒店發(fā)展的支柱，酒店發(fā)展的主要障礙于員工管理的不善。 (一)管理專業(yè)人才缺乏 在酒店管理中，普遍存在管理人才缺乏的現(xiàn)象。在大多數(shù)的酒店中，尤其是中小型的酒店中，就中層管理者而言，多數(shù)的學(xué)歷是處在中職教育和大專教育的層次。另外，我國(guó)教育體系中，特別是高等院校中關(guān)于酒店管理專業(yè)的開(kāi)設(shè)不多，即使是開(kāi)設(shè)了相關(guān)專業(yè)的，也多數(shù)屬于操作技能方面，缺乏關(guān)于酒店的管理理念和管理技巧方面的培養(yǎng)。因此，酒店中尤其缺乏高層的專業(yè)管理人才。 (二)激勵(lì)機(jī)制不完善 酒店的激勵(lì)機(jī)制不完善體現(xiàn)在兩個(gè)方面。首先是物資方面的激勵(lì)

15、。酒店的員工工資待遇和福利水平低且工作時(shí)間長(zhǎng)，尤其是酒店的基層的員工，嚴(yán)重影響工作的積極性?；鶎訂T工是與顧客面對(duì)面的，是直接服務(wù)于酒店顧客的。直接影響著顧客對(duì)酒店的滿意度。要提高顧客滿意度，首要工作就要提高員工的工作情緒，要提高員工的工作情緒也就要以加強(qiáng)對(duì)員工的物資激勵(lì)為基礎(chǔ)。酒店激勵(lì)機(jī)制不完善還體現(xiàn)在精神方面的激勵(lì)。因?yàn)閱T工除了有諸如薪水、獎(jiǎng)金、津貼、福利和股票期權(quán)等物質(zhì)待遇的需求以外，還有工作的勝任感、成就感、責(zé)任感、受重視、有影響力、個(gè)人成長(zhǎng)和富有價(jià)值的貢獻(xiàn)等精神待遇的需求。酒店可以通過(guò)人性化管理來(lái)提高員工對(duì)精神待遇的滿意度，譬如賦予員工管理和控制自己工作自由的權(quán)利，也可以有效地提高員工

16、對(duì)精神待遇的滿意度。 (三)員工流動(dòng)性強(qiáng) 酒店業(yè)是員工流動(dòng)性較強(qiáng)的行業(yè)。員工的流動(dòng)性受很多因素影響。首先，物資條件和精神激勵(lì)影響員工的去留。與上面一致，酒店業(yè)員工的工資，福利，津貼等水平均較低，且缺乏精神待遇。導(dǎo)致員工流動(dòng)性較強(qiáng)。第二，社會(huì)地位低。酒店員工在中國(guó)現(xiàn)階段的社會(huì)地位較低。無(wú)論是在普通酒店還是五星級(jí)酒店工作，社會(huì)各界都對(duì)酒店工 _存在認(rèn)識(shí)上的錯(cuò)誤。認(rèn)為在酒店工作就是服侍人的工作，低人一等，不體面。因此，酒店員工社會(huì)地位較低。第三，人員結(jié)構(gòu)年輕。特別是基層員工，多數(shù)是十多二十歲左右的。年輕人心性不定，不想從基層做起，穩(wěn)定性比較低。第四，缺乏培訓(xùn)，酒店員工中，有相當(dāng) _有學(xué)習(xí)和進(jìn)步的欲望

17、，但酒店不能滿足他們學(xué)習(xí)進(jìn)步的欲望時(shí)，他們就傾向于離開(kāi)，尋找能滿足需要的地方。最后，勞動(dòng)關(guān)系不穩(wěn)定。酒店員工與酒店間的勞動(dòng)關(guān)系缺乏相應(yīng)的保障體系。導(dǎo)致勞動(dòng)關(guān)系不穩(wěn)定，易造成員工離職。 二、酒店員工管理措施 酒店員工管理中出現(xiàn)了各種各樣的問(wèn)題，酒店管理者應(yīng)該針對(duì)問(wèn)題提出解決措施。 (一)完善酒店管理專業(yè)培訓(xùn) 酒店管理人才缺乏一方面是由于高等教育制度的專業(yè)結(jié)構(gòu)問(wèn)題，另一方面則是由酒店本身專業(yè)培訓(xùn)不足所引起的。酒店員工的培訓(xùn)工作是屬于職工教育的一個(gè)組成部分。職工培訓(xùn)既可以加強(qiáng)員工管理和專業(yè)技能，也可以滿足員工日益高漲的知識(shí)管理的需求和追求進(jìn)步的需要，有利于員工的穩(wěn)定。但現(xiàn)有的一些酒店，除了極少數(shù)的高

18、級(jí)酒店外，很多低星級(jí)酒店的內(nèi)部培訓(xùn)都是不足的。尤其是缺乏針對(duì)管理人才的培訓(xùn)。培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)不足或培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)規(guī)范，難以有效地提高員工業(yè)務(wù)素質(zhì)和道德素質(zhì)。酒店人力資源部門(mén)為提高員工能力，提高酒店的競(jìng)爭(zhēng)力，應(yīng)該把員工培訓(xùn)特別是管理人才的培訓(xùn)納入酒店的日常培訓(xùn)中，注重酒店管理人才的進(jìn)修，制定相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃，不但要進(jìn)行廣泛范圍的職前培訓(xùn)，還要注重選拔優(yōu)秀的，有潛力的服務(wù)員和管理人員進(jìn)行酒店管理的理論系統(tǒng)培訓(xùn)和外出培訓(xùn)學(xué)習(xí)。許多外資酒店正是通過(guò)為員工提供更好的培訓(xùn)、發(fā)展機(jī)會(huì)作為誘餌從而從國(guó)內(nèi)酒店中挖走了大批優(yōu)秀人才。只有高素質(zhì)的員工才能提高酒店的競(jìng)爭(zhēng)力。 (二)確立完善的績(jī)效管理體系 國(guó)內(nèi)酒店對(duì)員工績(jī)效管理開(kāi)

19、始加以重視，但是對(duì)績(jī)效管理的系統(tǒng)認(rèn)識(shí)只是處于初期，大部分酒店沒(méi)有形成一套完整的績(jī)效管理體系，有的甚至沒(méi)有定期進(jìn)行績(jī)效考核的規(guī)章制度，只是制定了簡(jiǎn)單的獎(jiǎng)懲條例，針對(duì)涉及員工工作態(tài)度、服務(wù)技能、服務(wù)質(zhì)量等方面的行為進(jìn)行隨即考核并及時(shí)獎(jiǎng)懲，而且對(duì)紀(jì)律處分部分做了處罰等級(jí)和方法的明確規(guī)定，對(duì)嘉獎(jiǎng)行為僅列出了應(yīng)受到的嘉獎(jiǎng)行為，但是沒(méi)有完善的對(duì)應(yīng)措施。完善的績(jī)效管理體系可以有效的提高激勵(lì)的效果。酒店員工績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)立足于酒店績(jī)效管理的目的，這要求不僅使高績(jī)效的老員工受益，而且要不斷的引進(jìn)新的人才，并通過(guò)開(kāi)展有效的員工績(jī)效管理工作，準(zhǔn)確評(píng)價(jià)員工的個(gè)人績(jī)效作為激勵(lì)的依據(jù)，增加激勵(lì)的準(zhǔn)確性和效益性，建立分層分類(lèi)的員工績(jī)效考評(píng)體系，針對(duì)不同的員工采用不同的考評(píng)內(nèi)容，實(shí)行不同的考評(píng)方式，了解員工的內(nèi)在潛質(zhì)與不足，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的個(gè)性化考評(píng)，發(fā)揮績(jī)效考評(píng)的最大功效，促進(jìn)員工工作績(jī)效不斷提升，從而達(dá)到酒店與員工的共同發(fā)展。 (三)酒店企業(yè)文化的建立與傳播 酒店