供應鏈合作伙伴評價與選擇

1、第五章 供應鏈合作伙伴評價與選擇,位于俄亥俄州的本田美國公司，強調與供應商之間的長期戰(zhàn)略合作伙伴關系。本田公司總成本的大約 80% 都是用在向供應商的采購上，這在全球范圍是最高的。因為它選擇離制造廠近的供應源，所以與供應商能建立更加緊密的合作關系，能更好地保證 JIT 供貨。制造廠庫存的平均周轉周期不到 3 小時。 1982 年， 27 個美國供應商為本田美國公司提供價值 1400 萬美元的零部件，而到了 1990 年，有 175 個美國的供應商為它提供超過 22 億美元的零部件。大多數(shù)供應商與它的總裝廠距離不超過 150 里。在俄亥俄州生產的汽車的零部件本地率達到 90% （ 1997 年）

2、，只有少數(shù)的零部件來自日本。強有力的本地化供應商的支持是本田公司成功的原因之一,本田公司（Honda）與其供應商的合作伙伴關系,本田的成功離不開強大的當?shù)毓獛?。本田有雄厚的實力發(fā)展本土供貨商，這樣的供貨商能嚴格滿足公司的績效標準。本田的目標是對供貨商的采購量至少占供貨商總產量的30%，甚至達到100%。公司要與供貨商之間創(chuàng)造一種彼此信賴的氛圍。有時，它會得到供貨商的一小部分產權，這樣供貨商會把它看為重要客戶。 本田對供貨商的尊重使它與供貨商之間能保持長久的信用關系。滿足本田標準的供貨商就是其終身的供貨商。即使供貨商有暫時的績效問題，本田也依然支持供貨商。本田大規(guī)模的供貨商改善和發(fā)展活動的一個

3、主要目標是：創(chuàng)造和保持專一的供應庫以滿足本田公司的要求,本田公司也在以下幾個方面提供支持幫助，使供應商成為世界一流的供應商： （ 1 ） 2 名員工協(xié)助供應商改善員工管理； （ 2 ） 40 名工程師在采購部門協(xié)助供應商提高生產率和質量； （ 3 ）質量控制部門配備 120 名工程師解決進廠產品和供應商的質量問題； （ 4 ）在塑造技術、焊接、模鑄等領域為供應商提供技術支持； （ 5 ）成立特殊小組幫助供應商解決特定的難題； （ 6 ）直接與供應商上層溝通，確保供應商的高質量； （ 7 ）定期檢查供應商的運作情況，包括財務和商業(yè)計劃 （ 8 ）外派高層領導人到供應商所在地工作，以加深本田公司與

4、供應商相互之間的了解及溝通,多數(shù)公司不愿做出供貨商發(fā)展和績效改進的承諾。不參與供貨商管理的公司，不愿提供供貨商發(fā)展的必要資源。此外，一些供貨商不接受本田提出的安全保障要求。例如：本田很少進行價格談判，相反，公司只提出目標成本并與供貨商一起努力實現(xiàn)。本田公司對供貨商的成本結構必須有一個細致的了解。與一些獨立的美國供貨商很難達到詳細的成本共享，這也是對于某些產品本田在美國發(fā)展自己供應源的原因,本田與 Donnelly 公司的合作關系就是一個很好的例子。本田美國公司從 1986 年開始選擇 Donnelly 為它生產全部的內玻璃，當時 Donnelly 的核心能力就是生產車內玻璃，隨著合作的加深，相

5、互的關系越來越密切（部分原因是相同的企業(yè)文化和價值觀），本田公司開始建議 Donnelly 生產外玻璃（這不是 Donnelly 的強項）。在本田公司的幫助下， Donnelly 建立了一個新廠生產本田的外玻璃。他們之間的交易額在第一年為 5 百萬美元，到 1997 年就達到 6 千萬美元。 在俄亥俄州生產的汽車是本田公司在美國銷量最好、品牌忠誠度最高的汽車。事實上，它在美國生產的汽車已經部分返銷日本。本田公司與供應商之間的合作關系無疑是它成功的關鍵因素之一,討論問題 1 根據(jù)本田的生產組織方式，舉出你認為最重要的三個采購說明要素。 2 本田在提高供貨商感知方面采取了哪些措施？其結果如何？ 3

6、 通過Donnelly公司的例子，你認為本田應當重點發(fā)展哪些形式的采購商-供貨商關系？為什么,分析參考： 1根據(jù)本田的生產組織方式，舉出你認為最重要的三個采購說明要素。 本題側重于對M2的理解，汽車工業(yè)的生產組織方式基本都屬于以JIT和精益制造為特點的大規(guī)模定制生產，可以列舉的采購說明要素有很多，如： 產品（數(shù)量規(guī)格、質量要求）；交付（交付時間和地點）、響應 2本田在提高供貨商感知方面采取了哪些措施？其結果如何？ 對供貨商的采購量至少占供貨商總產量的30%，甚至達到100%。 滿足本田標準的供貨商就是其終身的供貨商。即使供貨商有暫時的績效問題，本田也依然支持供貨商。 通過提高采購價值和吸引力，

7、本田創(chuàng)造和保持了專一的供應庫。 3通過Donnelly公司的例子，你認為本田應當重點發(fā)展哪些形式的采購商-供貨商關系？為什么？ 雙方具有相同的文化和價值觀，兩個公司發(fā)展了密切的有承諾關系。因此，應當雙方應當重點發(fā)展合作伙伴關系，由于產品的非高價值、非重要屬性，合資和內部供應均無必要,第一節(jié) 供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關系,一、供應鏈合作關系的定義 二、供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關系的產生 三、基于戰(zhàn)略合作伙伴關系的企業(yè)集成模式 四、戰(zhàn)略伙伴關系企業(yè)中的質量保證體系 五、戰(zhàn)略伙伴關系企業(yè)模型中的技術擴散與服務協(xié)作關系 六、供應鏈企業(yè)間的合作對策及委托實現(xiàn)機制 七、供應鏈合作關系與傳統(tǒng)供應商關系的區(qū)別 八、供應鏈

8、合作關系的意義,20世紀80年代風靡美國的競爭優(yōu)勢理論已經使底特律的三大汽車廠商擠跨了自己的供應商，并將北美乃至全球的汽車市場拱手讓給了注重供應商關系的德國和日本汽車制造商。 實踐證明，今后的競爭優(yōu)勢將取決于誰能更好地管理供應鏈上的各種關系。 建立供應商伙伴關系的好處 縮短供應商的供應周期、提高供應的靈活性； 減少原材料、零部件庫存，降低費用、加快資金周轉； 提高原材料、零部件的質量，降低非質量成本； 強化供應商溝通，改善整體供應鏈； 共享供應商的技術與革新成果，加快產品開發(fā)速度； 共享管理經驗、推動企業(yè)整體管理水平的提高,供應商作為伙伴和作為對手的對比,單一供應商優(yōu)點： 節(jié)省協(xié)調管理的時間和

9、精力，有助于與供應商發(fā)展伙伴關系 雙方在產品開發(fā)、質量控制、計劃交貨、降低成本等方面共同改進 供應商早期參與對供應鏈價值改進的貢獻機會較大 缺點： 供應商有了可靠顧客，會失去其競爭的源動力及應變、革新主動力，以致不能完全掌握市場的真正需求 供應商的失誤可能會導致整個供應鏈的崩潰 企業(yè)本身不容易更換供應商,供應鏈合作關系(SCP)就是供應商-制造商關系，或者稱為賣主/供應商-買主關系、供應商關系。 供應鏈合作關系可以定義為供應商與制造商之間，在一定時期內的共享信息、共擔風險、共同獲利的協(xié)議關系,第一節(jié) 供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關系,一、供應鏈合作關系的定義,Supply Chain Partnersh

10、ip（SCP,在供應鏈內部，兩個或兩個以上獨立的成員之間（供應商與制造商），形成的一種協(xié)調關系，以保證實現(xiàn)某個特定的目標或效益,關鍵 供應鏈各節(jié)點企業(yè)之間的連接和合作 相互在設計、生產、競爭策略等方面良好的協(xié)調,如： 新產品/技術的共同開發(fā) 數(shù)據(jù)和信息的交換 研究和開發(fā)的共同投資,供應商伙伴關系的特點,制造商與供應商的合作關系著眼點： 1）讓供應商了解企業(yè)的生產程序和生產能力，使供應商能夠清楚地知道企業(yè)需要產品或原材料的期限、質量和數(shù)量； 2）向供應商提供自己的經營計劃、經營策略及其相應的措施，使供應商明確企業(yè)的希望，以使自己能隨時達到企業(yè)要求的目標； 3）企業(yè)與供應商要明確雙方的責任，并各自

11、向對方負責，使雙方明確共同的利益所在，并為此而團結一致，以達到雙贏的目的,二、供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關系的產生,在傳統(tǒng)觀點影響下，供應商被看作成本結構的主要組成部分并且需要使用各種方法使之最小化,盡管以上這些方法可以幫助降低采購成本，但過度使用會影響與供應商的關系,供應商的成本,失去供應商的支持,只能通過降低整個供應鏈的成本來實現(xiàn)提高競爭力的目標,三、基于戰(zhàn)略合作伙伴關系的企業(yè)集成模式,四、戰(zhàn)略伙伴關系企業(yè)中的質量保證體系,質量概念來自于顧客的理解 質量工作源于顧客需求 質量工作終結于顧客的滿意,顧客是上帝,質量功能開發(fā)（QFD）：將顧客實際需求反映到企業(yè)制造全過程中，通過產品質量功能的配置滿足用

12、戶的需求，從而使用戶滿意。 用戶質量要求工程質量要求零件特性質量要求工藝操作質量要求,五、戰(zhàn)略伙伴關系企業(yè)模型中的技術擴散與服務協(xié)作關系,在加盟某個供應鏈時，企業(yè)都會從各自的自身利益出發(fā)，展開合作對策研究，在委托與承包企業(yè)間形成一個合作協(xié)商機制和委托代理機制,六、供應鏈企業(yè)間的合作對策及委托實現(xiàn)機制,一個參與人（稱為委托人）想使另一個參與人（稱為代理人）按照前者的利益選擇行動，但委托人不能直接觀測到代理人選擇了什么行動，能觀測到的只是另一些變量，這些變量由代理人的行動和其他的外生的隨機因素共同決定，因而充其量只是代理人行動的不完全信息。委托人的問題是如何根據(jù)這些觀測到的信息來獎懲代理人，以激勵

13、其選擇對委托人最有利的行動,委托代理理論,委托代理關系中的問題,悖逆選擇（對委托人而言) 舊車市場的例子 敗德行為（對代理人而言） 當代理人的行為與其結果具有不確定性，而委托人既難以觀測到代理人的隱藏行動又難以從結果精確地推斷代理人的實際行為，從而給代理人以偷懶之機,這些問題要通過建立代理人激勵機制和企業(yè)間的信任機制加以解決，以減少其對供應鏈整體效益的影響,發(fā)揮群體協(xié)商機制的作用,企業(yè)聯(lián)盟中信任問題（Confidence） 面臨企業(yè)間如何建立信任關系的問題。 溝通(Communication) 面臨通過溝通解決企業(yè)間信息不對稱的問題。 交易成本問題 面臨如何降低協(xié)商，委托代理成本的問題,七、供

14、應鏈合作關系與傳統(tǒng)供應商關系的區(qū)別,八、供應鏈合作關系的重要意義,共同設計供應鏈 新產品引進 共同制訂銷售和作業(yè)計劃 供應商管理 維護和停機信息 供應商管理庫存 庫存的可見性 EDI(電子數(shù)據(jù)交換,供應鏈合作關系、信息共享程度與價值,供應鏈合作關系的價值,合作協(xié)調的供應鏈關系的重要性,1.對于制造商/買主 降低成本（降低合同成本） 實現(xiàn)數(shù)量折扣、穩(wěn)定而有競爭力的價格 提高產品質量和降低庫存水平 改善時間管理 交貨提前期的縮短和可靠性的提高 提高面向工藝的企業(yè)規(guī)劃 更好的產品設計和對產品變化更快的反應速度 強化數(shù)據(jù)信息的獲取和管理控制,2.對于供應商/賣主 保證有穩(wěn)定的市場需求 對用戶需求更好地

15、了解/理解 提高運作質量 提高零部件生產質量 降低生產成本 提高對買主交貨期改變的反應速度和柔性 獲得更高的利潤（比非戰(zhàn)略合作關系的供應商,3. 對于雙方 改善相互之間的交流 實現(xiàn)共同的期望和目標 共擔風險和共享利益 共同參與產品和工藝開發(fā)，實現(xiàn)相互間的工藝集成、技術和物理集成 減少外在因素的影響及其造成的風險 降低投機思想和投機幾率 增強矛盾沖突解決能力 規(guī)模效益，訂單、生產、運輸上實現(xiàn)規(guī)模效益以降低成本 減少管理成本 提高資產利用率,第二節(jié) 建立供應鏈合作關系的步驟,一、建立供應鏈合作關系的步驟 二、建立供應鏈合作關系的策略,第二節(jié) 建立供應鏈合作關系的步驟,一、建立供應鏈合作關系的步驟,

16、戰(zhàn)略分析階段：相互的企業(yè)結構和文化，解決社會、文化和態(tài)度之間的障礙。 供應商評價和選擇階段：總成本和利潤的分配、文化兼容性、財務穩(wěn)定性、合作伙伴的能力和定位（自然地理位置分布）、管理的兼容性 供應鏈戰(zhàn)略合作關系建立階段：期望和需求分析,二、建立供應鏈合作關系的策略,1、高層態(tài)度,良好的供應鏈關系首先必須得到最高管理層的支持和協(xié)商。只有最高層領導贊同合作伙伴，企業(yè)之間才能保持良好的溝通，建立相互信任的關系,2、企業(yè)戰(zhàn)略和文化,解決企業(yè)結構和文化中社會、文化和態(tài)度之間的障礙，并適當?shù)母淖兤髽I(yè)的結構和文化 在合作伙伴之間建立統(tǒng)一一致的運作模式或體制，解決業(yè)務流程和結構上存在的障礙,3、合作伙伴能力和

17、兼容性,總成本和利潤的分配、文化兼容性、財務穩(wěn)定性、合作伙伴的能力和定位、自然地理位置分布、管理的兼容性等,4、信任,在供應鏈戰(zhàn)略合作關系建立的實質階段，需要進行期望和需求分析，相互之間需要緊密合作，加強信息共享，相互進行技術交流和提供設計支持。 在實施階段，相互之間的信任最為重要,第三節(jié) 供應鏈合作伙伴的選擇研究,一、集成化供應鏈管理環(huán)境下合作伙伴的類型 二、選擇合作伙伴考慮的主要因素 三、合作伙伴選擇方法概述 四、合作伙伴綜合評價、選擇的步驟 五、處理好供應鏈企業(yè)合作關系的若干問題 六、企業(yè)供應鏈間合作的策略模式,第三節(jié) 供應鏈合作伙伴的選擇研究,重要合作伙伴是少而精的、與制造商關系密切的

18、合作伙伴。 次要合作伙伴是相對多的、與制造商關系不很密切的合作伙伴,一、集成化供應鏈管理環(huán)境下合作伙伴的類型,二、選擇合作伙伴考慮的主要因素,兼容能力 兼容是兩個公司長期穩(wěn)定合作的基礎。兩個價值觀理念或其它觀念不相似的企業(yè)，即使偶有愉快合作，也難以成為長期的戰(zhàn)略合作伙伴關系。兩個公司的兼容性可以分解為以下問題： 規(guī)模上的兼容性 以往合作記錄的結果 公司間發(fā)展戰(zhàn)略的交叉 公司文化的相似性 公司間市場銷售和分配,合作伙伴評價、選擇的影響因素,優(yōu)勢能力 組織管理能力 設計能力 創(chuàng)新能力 生產能力 營銷能力 服務能力 研究開發(fā)能力,投入強度 技術設備投入強度 資金投入強度 知識資源投入強度 人力資源投

19、入強度 參與合作動機 找到與自己的企業(yè)一樣看中合作關系的合作伙伴，是最基本的要求。不要奢望“傍大款”，找到一個門當戶對的合作伙伴，互相都比較看重對方，對于企業(yè)間的長期合作、深入合作，有更大的幫助,信任度 - 合同履約 - 用戶信譽度 - 信用度 - 上下游伙伴滿意度 協(xié)作能力 支持環(huán)境有效性 資源動態(tài)調配和作業(yè)流程的重組能力 適應網(wǎng)上合作的管理協(xié)調機制,1.綜合評價指標體系的設置原則 （1）系統(tǒng)全面性原則 （2）簡明科學性原則 （3）穩(wěn)定可比性原則 （4）靈活可操作性原則 2.綜合評價指標體系結構,三、合作伙伴選擇方法概述,1、直觀判斷法 2、招標法 3、協(xié)商選擇法 4、采購成本比較法 5、A

20、BC成本法 6、層次分析法 7、神經網(wǎng)絡算法,1、直觀判斷法 根據(jù)征詢和調查所得的資料并結合決策者的分析判斷，對合作伙伴進行分析和評價的方法。 常用于選擇非主要原料的合作伙伴。 2、招標法 當訂購數(shù)量大，合作伙伴競爭激烈時，可采用招標法來選擇適當?shù)暮献骰锇椤Ｓ善髽I(yè)給出招標條件，與提出最有利條件的投標企業(yè)簽訂合同或協(xié)議進行合作,3、協(xié)商選擇法 在供貨方較多難以抉擇時，可采用協(xié)商選擇的方法。由企業(yè)先選出供應條件比較有利的幾個合作伙伴，分別進行協(xié)商，再確定適當?shù)暮献骰锇椤?當采購時間緊、投標單位少、競爭程度小、訂購物資規(guī)格和技術條件復雜時，協(xié)商選擇方法比招標法好。 4、采購成本比較法 對質量和交貨期

21、都能滿足要求的合作伙伴，需要通過計算采購成本進行比較分析。采購成本包括售價、采購費用、運輸費用等各項支出的總和,5、 ABC成本法 Roodhooft和 Konings（1996）提出的作業(yè)成本法。 其中： SiB： 第i個合作伙伴的成本值 pi： 第i個合作伙伴的單位銷售價格 pmin : 合作伙伴中單位銷售價格的最小值 q ： 采購量 CjB： 因企業(yè)采購相關活動導致的成本因子的單位成本 DijB： 因合作伙伴導致的在采購企業(yè)內部的成本因子的單位成本,6、層次分析法 Satty提出的評價決策方法。根據(jù)具有遞階結構的目標、準則、約束條件和部門來評價方案，采用兩兩比較的方法確定判斷矩陣，然后將

22、判斷矩陣的最大特征值對應的特征向量的分量作為相應屬性的權重系數(shù)，最后對各方案進行排序，找到最佳方案。 7、神經網(wǎng)絡算法 人工神經網(wǎng)絡可模擬人腦的某些智能行為，具有自學習、自適應和非線性動態(tài)處理的特征。 通過對給定樣本模式的學習，獲取評價專家的知識、經驗、主觀判斷和對各目標重要性的偏好，而后對合作伙伴做出綜合評價，是將定量分析和定性分析有效結合的方法,四、合作伙伴綜合評價、選擇的步驟,步驟1 需求和必要性分析 分析市場競爭環(huán)境，了解產品的需求、產品的類型和特征，確認是否有建立或調整供應鏈合作關系的必要性。 步驟2 確立合作伙伴的選擇目標 確定合作伙伴評價程序的實施，建立實質性的實際目標，例如降低

23、成本。 步驟3 建立合作伙伴評價標準體系 合作伙伴的綜合評價體系是企業(yè)對合作伙伴進行綜合評價的依據(jù)和標準，是反映企業(yè)本身和環(huán)境所構成的復雜系統(tǒng)的各種屬性的指標體系。 步驟3 建立評價小組 成立由采購、質量、生產、工程等與供應鏈合作關系的部門成員參加的評價小組，并得到最高領導層的支持,步驟4 合作伙伴參與 評價小組與初步選定的合作伙伴取得聯(lián)系，盡早讓合作伙伴參與到評價的設計過程中來。 參與的合作伙伴不能多。 步驟5 評價供應鏈合作伙伴 調查和收集有關合作伙伴的生產運作等各方面的信息，利用一定的方法和工具根據(jù)評價指標體系進行綜合評價。 步驟6 實施供應鏈合作關系 在實施供應鏈合作關系中，根據(jù)市場變

24、化的實際情況及時調整評價標準,五、處理好供應鏈企業(yè)合作關系的若干問題,1、合同問題長期合同；短期合同 2、知識產權問題商標權的使用 專利權的使用 專屬知識產權 3、利益協(xié)調問題成本價 市場價 4、供應鏈自身的定位問題法律定位 5、供應鏈在不同國家法域的協(xié)調問題,六、供應鏈企業(yè)之間合作的策略模式,1、長期戰(zhàn)略合作模式 2、短期臨時性合作 3、中期的策略性合作,供應商早期介入與整合的價值,建立合作伙伴關系可以加快新產品的上市速度。傳統(tǒng)上，企業(yè)要在產品的最后設計確定之后才會將圖紙給供應商,最近的研究指出, 企業(yè)可以從讓供應商早期進入設計過程得到很多好處：外購物料的成本減小、品質提高、開發(fā)周期與制造成

25、本減少，并能提高生產技術水準。 競爭壓力會使管理者去找出所有有效率的供應鏈的類型，很多管理者已經跟供應商一起工作，尤其是在設計過程。這些策略鼓勵公司把重心放在核心能力上，其它的商業(yè)能力就用外包的方式來減少生產周期。這些都在鼓勵公司去發(fā)展供應商，使設計更有效率，其中利用供應商的競爭能力，即是其中的一個方法,戰(zhàn)略性的或協(xié)作性的供應商 交易性的或臨時性的供應商,作為交易伙伴的早期參與程度,作為合作伙伴早期參與程度,影響成本、研發(fā)、市場推廣的能力,影響成本、研發(fā)、市場推廣的能力,76,72,96,14,21,0,概念設計階段,初步方案,正式生產,概念設計階段,初期方案,93,93,0,3,48,37,

26、正式生產,供應商整合的層次: 1)None：供應商并不參與設計過程，物料與配件都是根據(jù)制造商的規(guī)格與設計來生產和提供的。 2)White Box：參與整合的過程并不是正式的，雖然沒有正式的合作，但在設計與規(guī)格上，制造商會與供應商商量。 3)Grey Box：正式的供應商參與設計過程，在制造商與供應商之間已形成了合作團隊，并一起開發(fā)產品和市場。 4)Black Box：制造商將其需求提供給供應商，然后由供應商再獨自去設計、開發(fā)出滿足制造商需要的產品(零部件)來,1.可口可樂的早期經營模式 可口可樂的早期經營模式是特許裝瓶商模式的雛形，即向區(qū)域性的企業(yè)提供獨家裝瓶許可和地區(qū)銷售許可權，可樂公司在各個裝瓶廠幾乎不占任何股份。在沒有任何股份的情況下，可樂公司通過加強員工培訓、制定嚴格標準、積極推進本地化策略等方式