跨國公司 沃爾瑪.ppt

1、a,1,跨國公司,沃爾瑪,a,2,世界500強企業(yè)是美國財富排出來的，最權(quán)威 排名 公司名稱 中文名稱 總部所在地 主要業(yè)務(wù) 營業(yè)收入/百萬美元 1 Exxon Mobil 埃克森美孚 美國 煉油 210,392.00 2 Wal-Mart Stores 沃爾瑪商店 美國 零售 193,295.00 3 General Motors 通用汽車 美國 汽車 184,632.00 4 Ford Motor 福特汽車 美國 汽車 180,598.00 5 DaimlerChrysler 戴姆勒克萊斯勒 德國 汽車 150,069.70 6 Royal Dutch/Shell Group 皇家荷蘭殼牌

2、集團 荷蘭/英國 煉油 149,146.00 7 BP 英國石油 英國 煉油 148,062.00 8 General Electric 通用電氣 美國 電子電氣 129,853.00 9 Mitsubishi 三菱商事 日本 多樣化 126,579.40 10 Toyota Motor 豐田汽車 日本 汽車 121,416.20,a,3,英國金融時報十年前曾預(yù)言21世紀，全球最大的 公司將不再是傳統(tǒng)的鋼鐵大王或汽車巨頭，而是新興的連鎖零售帝國。而今，零售業(yè)之飛揚跋扈，已初露幾分王者的風(fēng)范。然而，“零售為王”的道路，確是充滿了艱辛和陷阱，多少零售豪杰壯志未酬身先死，常使英雄淚滿襟。他們或是初探

3、江湖，見勢不妙迅速鳴金；或是走到半途卻筋疲力盡，如追日夸父轟然倒下；或是尚未成王，就走向死亡。 客觀而言，零售業(yè)界不乏豪杰或梟雄，但沃爾瑪最終成了一個孤獨的勝者，旨在昭示“零售為王”的真諦在于：過分拘泥于一磚一瓦的水泥（地盤）擴張戰(zhàn)略風(fēng)險日高，而水泥擴張戰(zhàn)略 鼠標(biāo)擴張戰(zhàn)略，才是商業(yè)核心競爭的正確路徑。唯有以IT系統(tǒng)（包括衛(wèi)星電子物流定位系統(tǒng)、高效回流的供應(yīng)鏈體系、商品運輸追蹤系統(tǒng)、銷售信息系統(tǒng)、庫存貨品結(jié)構(gòu)系統(tǒng)及SP高效市場反應(yīng)系統(tǒng)）全面支持零售企業(yè)高速、規(guī)?；乜焖贁U展，才能贏得無可比擬的競爭優(yōu)勢,a,4,沃爾瑪歷史 （1）作為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商，沃爾 瑪是由美國零售

4、業(yè)的傳奇人物山姆沃爾頓先生于1962年在阿肯色州 的羅杰斯城建立的。截至2009年5月，沃爾瑪在全球開設(shè)了超過7 800家商場，員工總數(shù)200多萬人，分布在美國、墨西哥、巴西、阿根廷、波多黎各、英國、加拿大、中國、日本、哥斯達黎加、危地馬拉、洪都拉斯、薩爾瓦多、尼加拉瓜等16個國家。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩瓦_1.76億人次。 （2）20世紀40年代創(chuàng)始人山姆沃爾頓開始了他的零售業(yè)生涯。1940年山姆加入了彭尼百貨公司。由于服兵役，山姆在彭尼公司只干了18個月。1945年，戰(zhàn)爭結(jié)束，山姆結(jié)束了軍旅生涯回到家中，準備開創(chuàng)自己的事業(yè)。同年9月，山姆的第一家商店“5分1角商店”在阿肯色州小鎮(zhèn)新港開業(yè)了。后

5、來因為種種原因山姆放棄了這家商店。1951年，山姆帶著全家搬到本頓威爾，并在這里買下了一家名叫哈里遜的雜貨店，小店被命名為“沃爾頓5分1角商店”。在這里，山姆東山再起。 到20世紀60年代初山姆在零售業(yè)中的雜貨業(yè)中取得了成功。然而，此時美國折扣商店的發(fā)展使小鎮(zhèn)雜貨店處在生死的十字路口，根據(jù)自己的判斷，山姆認為折扣店將是零售業(yè)未來的主流，決定進入折扣業(yè)。1962年7月2日，第一家沃爾瑪折扣百貨店在羅杰斯城開業(yè)，店名為“Wal-Mart”，真正的沃爾瑪誕生了,a,5,市場分析篇沃爾瑪海外狂飆 前言 經(jīng)歷十載艱辛的海外之旅，沃爾瑪終于迎來了國際業(yè)務(wù)全面飆升的幸福時光。 最新數(shù)字表明，其去年在海外新增

6、店面達107間，現(xiàn)在旗下有家分店 分布在全球個國家。至此，沃爾瑪已悄然在美國以外的土地上建立起自己龐大的商業(yè)帝國。 而頗令人欣慰的是，在全球經(jīng)濟灰暗的環(huán)境中，沃爾瑪去年海外市場的營業(yè)利潤卻飆升了，達億美元，在前一年，這個數(shù)字是億美元。目前，沃爾瑪是加拿大和墨西哥最大的零售商，其在加拿大的利潤率甚至超過美國本土公司。其他如英國、墨西哥等相繼獲得盈利。 沃爾瑪如此蓄力外拓，在于它根本沒有其他選擇。投資者對沃爾瑪?shù)钠谕敲磕甑匿N售額和利潤均要以兩位數(shù)字的速度增長。分析家指出公司在美國的業(yè)務(wù)目前還承擔(dān)著發(fā)動機的角色，但最多只能持續(xù)至年。其首席財政官曼塞爾稱在此之后“沃爾瑪?shù)膰H業(yè)務(wù)將會成為公司發(fā)展的主

7、要動力來源，美國業(yè)務(wù)的重要性將會減弱”。于是，沃爾瑪以大量銀彈支持曼塞爾執(zhí)掌國際業(yè)務(wù)部的一系列創(chuàng)舉。這包括在沃爾瑪?shù)臍v史上首次實行全球采購，旨在通過大規(guī)模的進貨使交易價格最優(yōu)化，質(zhì)量最大化。 與此同時，與沃爾瑪如影相隨的家樂福海外擴張的速度也在全面提速。在全球許多國家，后者的業(yè)績甚至已超過了沃爾瑪?shù)念A(yù)期（家樂福在歐、亞、美洲的26個國家和地區(qū)建立了3280家超市，再加上其他業(yè)態(tài)，其有超過8800多個連鎖店），這是沃爾瑪必須打醒十二分精神警惕的。很顯見的例子是，家樂福在德國一開店，沃爾瑪也就跟了過去，盡管沃爾瑪?shù)聡鴻C構(gòu)長期不賺錢,a,6,03年1 月 - 在利用其規(guī)模在海外擴張方面，沃爾瑪發(fā)現(xiàn)很

8、難將其最大的優(yōu)勢之一擴展到海外。沃爾瑪在管理大規(guī)模庫存和供給網(wǎng)絡(luò)方面的專長在歐洲和亞洲沒有收到好的效果，這是由于海外的高速公路系統(tǒng)不夠好，商店規(guī)模也往往較小。因此，沃爾瑪開始越來越擅長采購，追溯到供應(yīng)鏈上游向工廠采購，而以前是向銷售商和進口商購買. 06年9 月- 在大肆收縮海外業(yè)務(wù)，相繼退出韓國、德國的同時，此前在華開店速度慢且備受外界質(zhì)疑的沃爾瑪在華擴張驟然提速。借“大房東”美國最大銷品茂投資商西蒙地產(chǎn)之力，沃爾瑪明年年底有望出現(xiàn)5店同日齊開的“大手筆”。 西蒙地產(chǎn)去年宣告首次進軍中國，聯(lián)手沃爾瑪在華合資伙伴深國投以及摩根士. BCL向沃爾瑪轉(zhuǎn)讓35%股權(quán)沃爾瑪好又多聯(lián)手掘金云南零售業(yè)。

9、沃爾瑪試水低風(fēng)險擴張“裁員風(fēng)波”不受影響- 09年5 月 - 沃爾瑪新財年投資計劃顯示到10年1月31日前沃爾瑪擬新增715785家門店海外計劃新增550 600家但沃爾瑪用于開店的125億135億美元資本開支中僅有36.2用于海外有分析認為除成本因素外沃爾瑪?shù)暮Ｍ鈹U張應(yīng)包含數(shù)量不少的小店。 沃爾瑪拉開圈錢大幕欲在香港發(fā)債“補血” 09年3 月 - 10年03月來自美國沃爾瑪持續(xù)快速擴張規(guī)模 2003的消息稱，全球最大零售商沃爾瑪正在考慮在中國香港市場發(fā)行人民幣債券，同時還將進行一系列融資方案。 50余家門店的高速擴張、數(shù)十家獨資子公司的集中設(shè)立必然會抽緊沃爾瑪?shù)馁Y金鏈。 2010年03月來自

10、美國的消息稱，全球最大零售商沃爾瑪正在考慮在中國香港市場發(fā)行人民幣債券，同時還將進行一系列融資方案。 50余家門店的高速擴張、數(shù)十家獨資子公司的集中設(shè)立必然會抽緊沃爾瑪?shù)馁Y金鏈，而在香港放松融資政策之時發(fā)行人民幣債券，將為沃爾瑪在內(nèi)地的擴張潮及時補血,a,7,財務(wù)管理與資本運作 沃爾瑪公司的創(chuàng)始人山姆白手起家，缺少足夠的創(chuàng)業(yè)資本，加上他一直堅持獨立經(jīng)營而不與他人合伙經(jīng)營，使沃爾瑪?shù)目焖侔l(fā)展造成了沃爾瑪資金缺乏嚴重，債權(quán)人又步步緊逼。為了解決燃眉之急，山姆決定讓公司上市，解決發(fā)展困境。沃爾瑪從解決債務(wù)危機被迫上市，最后成為頭號上市公司，并借助財務(wù)杠桿，通過兼并收購成就國際化道路。 3.1 為了擺

11、脫財務(wù)危機，選擇上市 3.1.1 遭遇負債的危機 山姆出生于一個農(nóng)民家庭，小時候家里很少有積蓄，一家人生活得挺艱辛。后來，他靠自己白手起家并用從岳父那里借來的錢開始了自己的事業(yè)。這樣的成長經(jīng)歷使他后來負債時有種不安全感。為了給紐波特的富蘭克林商店購買冰淇淋機，他第一次到銀行貸款，額度是1 800美元。從那時起，銀行債務(wù)一直讓他感到忐忑不安。但對于做生意的人來說，借款是不可避免的，山姆也精于此道。山姆的信譽良好，銀行都樂意給他貸款，他們相信他的經(jīng)營能力，相信他會還清貸款?？梢哉f，銀行貸款是山姆早期事業(yè)發(fā)展的保證。 在山姆早期的創(chuàng)業(yè)活動中，他堅持不與他人合伙而獨立經(jīng)營，因此必須設(shè)法籌集一切資金。在

12、組建第一家沃爾瑪?shù)陼r，因投資量太大，又沒有大連鎖店支持，山姆以全家財產(chǎn)為抵押借款，加上弟弟巴德和一位同事的出資，才使建店的愿望得以實現(xiàn)。 20世紀60年代末，沃爾瑪?shù)陌l(fā)展速度明顯加快，每年新增加店數(shù)達5家，并開始在計算機等先進技術(shù)設(shè)備上投資，建立了第一個配送中心。山姆想盡快擴張，趕超對方，實現(xiàn)全美第一的夢想，但他不得不面臨資金短缺的問題,a,8,上市計劃一波三折的 在沃爾瑪?shù)陌l(fā)展過程中，遇到的最大困難就是資金問題。從最早的一家 商店開始，到20世紀60年代末，近十年期間，沃爾瑪連鎖店已發(fā)展到30個， 并且全都位于以本頓威爾的300英里范圍內(nèi)。但山姆并不滿足，他還想往更高的目標(biāo)發(fā)展，增加更多的連

13、鎖門店。 按照沃爾瑪原來的計劃至少每年新增加14家連鎖店，但是當(dāng)真正開始建立連鎖店時，資金短缺成為其中最大的障礙。據(jù)當(dāng)時初步估算，至少需要50萬美元來建造或租用新商店，并為每家新店購置貨物。當(dāng)時的沃爾瑪并沒有這筆資金，而且確切地說那時的沃爾瑪實際上是由78名合伙人投資組建，它根本就不像是一家公司，而是一個由32家商店組成的由許多合伙人所共同擁有共同體，只不過山姆沃爾頓一家擁有每個商店絕對多數(shù)的股份。為了開設(shè)這些商店，山姆沃爾頓一家已經(jīng)是負債累累。此時，打下堅實的財政根基，以使沃爾瑪在此基礎(chǔ)上高速發(fā)展，就成為了山姆沃爾頓所面臨的頭等大事。而要解決這一問題，上市是當(dāng)時最好的選擇。 3.1.3 股票

14、成功發(fā)行 1970年10月1日，沃爾瑪?shù)墓善闭缴鲜?，首批共發(fā)行了30萬股，每股面值15美元，以16.5美元溢價發(fā)行，市場反應(yīng)良好。 改變公司結(jié)構(gòu) 1. 改變商品種類2. 消除管理層抗拒3. 成立組合性商場,a,9,沃爾瑪撤出德國市場重要原因之一就是來自競爭對手的壓力，家樂福、麥德 龍當(dāng)然不會讓沃爾瑪輕易蠶食自己領(lǐng)土范圍內(nèi)的市場。在沃爾瑪撤出韓國市場 時，華爾街日報就點明了三星等公司和韓國零售巨頭新世界的關(guān)系，并指出在眾多外部企業(yè)支援下，韓國本土零售企業(yè)在成本和地理位置方面極具優(yōu)勢，沃爾瑪和這樣的韓國同行展開競爭時，可謂舉步維艱。沃爾瑪在中國不但與中國本土零售業(yè)競爭，還要與家樂福、麥德龍、易初

15、蓮花等跨國零售企業(yè)競爭。 1.企業(yè)文化水土不服 企業(yè)文化水土不服導(dǎo)致國際化困局。優(yōu)秀的企業(yè)文化其實具有獨特性和排他性。在美國，沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化是很多公司學(xué)習(xí)的榜樣，其文化是和美國文化大背景相聯(lián)系的。然而由于各國文化不同，沃爾瑪獨具特色的文化很難在另一個國家中復(fù)制。 2. 勞資窘境 沃爾瑪一直奉行低成本策略，這種低成本策略卻驅(qū)使沃爾瑪在采購方面壓榨供應(yīng)商以及在薪資待遇方面克扣勞工。這動搖了沃爾瑪發(fā)展的根基，也使其面臨著公共危機，成為沃爾瑪持續(xù)成功的隱患。 沃爾瑪在薪資待遇方面反復(fù)克扣勞工，甚至曝出雇用非法移民、雇用童工的惡性事件。 3.與供應(yīng)商的緊張關(guān)系 沃爾瑪致力于打造“天天平價”，借助在供應(yīng)

16、鏈中的強勢地位，給供應(yīng)商設(shè)置了苛刻的標(biāo)準，并將成本轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商，造成供應(yīng)商對沃爾瑪是既愛又恨。與供應(yīng)商關(guān)系緊張似乎是零售業(yè)的共同問題。批評者認為沃爾瑪是業(yè)界的惡霸。 05年，沃爾瑪在全球?qū)?yīng)商產(chǎn)品全面實行電子標(biāo)簽制度（RFID），由于電子標(biāo)簽植入了芯片，其價格是以前條碼價格的20倍,a,10,沃爾瑪全球化分析 沃爾瑪當(dāng)初全球化的選擇是內(nèi)外因共同作用的結(jié)果。從外因看，國內(nèi)市場 的飽和，國際市場的廣闊，為新興市場為廉價折扣零售提供了巨大的發(fā)展空間；從內(nèi)因看，沃爾瑪及其領(lǐng)導(dǎo)人自身的雄心起了很大的作用。 在近20年的全球化中，沃爾瑪積累了很多經(jīng)驗，主要有以下六個方面：第一，在進行全球化之前，打造自己

17、的實力，做好準備。沃爾瑪在全球化之前，在美國本土市場已經(jīng)取得了巨大的成功，形成了自己的核心能力和經(jīng)驗，為全球化奠定了基礎(chǔ)；第二，抓住機會，立刻行動。當(dāng)準備全球化時，沒有猶豫，還果斷地實施了這一戰(zhàn)略；第三，充分利用外部資源。與寶潔公司、金寶湯公司（Campbell Soup）、高樂氏（Clorox）、高露潔、通用電氣、哈爾馬公司（Hallmark）、家樂氏（Kellogg）、雀巢、可口可樂、輝瑞（Pfizer）及3M等供貨商巨頭保持密切的供銷關(guān)系，從而為沃爾瑪?shù)暮Ｍ膺B鎖店提供了高效的供貨渠道；第四，選擇好突破口。沃爾瑪首先選擇了離美國比較近的美洲地區(qū)，然后再向全球逐步推進；第五，進入市場要“因地

18、因時制宜”。要根據(jù)不同市場的情況，選擇進入的方式、經(jīng)營管理的方式并選擇合適的時機進入；第六，移植其在美國成功的模式及公司文化,a,11,沃爾瑪?shù)膬r格策略,具體地說，沃爾瑪?shù)膬r格策略可以分為五個方面：商品屬性定價法、 量販定價法、促銷商品定價法、新店價格策略以及競爭價格策略（見圖2-3）。 企業(yè)的價格策略既受到企業(yè)內(nèi)部因素（企業(yè)的營銷目標(biāo)、營銷組合戰(zhàn)略、成本及組織）的影響，也受到外部環(huán)境因素（市場和需求，競爭對手的成本、價格和供應(yīng)）的影響。 沃爾瑪?shù)膬r格策略充分考慮了內(nèi)部和外部兩個方面的因素，在第一家商店成立時就形成了 “天天平價”的價格哲學(xué)。1962年，山姆在他第一家商店掛上沃爾瑪招牌后，在招

19、牌的左邊寫上了“低價銷售”，右邊寫上了“保證滿意”。47年來，這兩句話幾乎成了沃爾瑪全部的經(jīng)營哲學(xué)，從當(dāng)年的小鎮(zhèn)商店開始到現(xiàn)在的零售帝國，這一哲學(xué)從未改變過。 沃爾瑪?shù)纳唐穼傩远▋r法分為敏感商品定價法、一般商品定價法和沖動購買品定價法三類。 敏感商品是指消費者購買頻率高的大眾化商品，或者是廠家經(jīng)常在媒體上做宣傳的商品。由于消費者對這類商品很熟悉，并且很容易進行價格比較，因此，針對這類商品，沃爾瑪實行“超低價” 的定價策略。一般商品是指消費者對商品價格不是很敏感，同類商品很多，消費者難以在短時間進行價格比較的商品。針對這些商品，沃爾瑪一般實行“成本+利潤”的定價策略，但在定價水平上實行市場跟隨策

20、略，以不高于市場水平為準。沖動購買品是指價格彈性比較大、消費者對商品熟悉程度不高且對價格不敏感，無法通過比較或者商品自身屬性判斷商品的價格的商品。這類商品的購買者大多是追求時尚的年輕人，他們在購買前基本沒有購買計劃，而是憑“一時沖動”，購買隨意性比較大。針對這類商品，沃爾瑪采取“因時因地而異”的定價策略，定價水平一般會高于市場水平,a,12,2. 量販定價法 量販定價法是沃爾瑪在山姆會員店根據(jù)包裝大小將同種商品以不同的包 裝、不同的價格出售，有的將單個小包裝和多個商品甚至是整箱整捆在一起 銷售。通過此舉，大的包裝中的商品單價比正常包裝的要低，通過價格對比，可以促使顧客購買大包裝商品，從而增加顧

21、客的購買量。但沃爾瑪這一定價方法有兩點需要注意：第一，商品包裝大小要適中，過小或者過大都不好。過小，對零售店批量銷售的推動作用不大，過大，購買者一時消費不了，反而會限制消費者購買。一般來說，價值不高、消費頻繁、保質(zhì)期較長的可采用較大的商品包裝；第二，大包裝商品的單價要明顯低于小包裝，否則無法起到刺激消費者購買的作用。 3. 促銷商品定價法 促銷商品定價法是指沃爾瑪?shù)囊恍┥痰暧袝r會對顧客非常熟悉的一些商品采取暫時性大幅度降價活動，甚至不惜把價格降至成本價之下，這樣做的目的是為了吸引更多的顧客，提升門店的整體效益。雖然降價商品會給門店的利潤帶來損失，但這些商品吸引了更多的顧客光臨，顧客除了購買降價

22、品外，還會順便購買一些其他商品，由此帶來門店中總體銷售額的上升，減價損失的利潤也可以從增加的銷售額中得到補償。實施這種定價策略時，商品種類和品牌的挑選是非常重要的。在商品種類選擇上，有研究顯示，一般應(yīng)選擇男女老少皆宜，家庭通用的商品，在降價幅度上應(yīng)比平時或競爭價格低20%40%。在商品品牌選擇上，要注意與供應(yīng)商協(xié)商。因為對把某些品牌的產(chǎn)品作為超低價的促銷產(chǎn)品可能會使該品牌給消費者留下低價印象，并會對該品牌的整體市場價格秩序產(chǎn)生影響。因此，在超低價促銷時可以選擇自有品牌商品或者廠商不注重品牌的商品,a,13,促銷商品定價法主要有以下三種方法： （1）特殊事件定價法。所謂特殊事件定價法是指在公眾性

23、的節(jié)目或 其他特殊性的日子里進行商品促銷的定價法。采用該定價法需要注意 兩個問題：一是要選擇適當(dāng)?shù)拇黉N商品。促銷品的選擇恰當(dāng)與否，會直接影響到促銷效果。沃爾瑪一般選擇與節(jié)目密切相關(guān)的商品，如兒童節(jié)選擇兒童用品、情人節(jié)選擇情侶禮品等；二是要選擇適當(dāng)?shù)拇黉N時間。沃爾瑪一般選在節(jié)日前夕及節(jié)日期間，持續(xù)時間不宜太長，這樣才能給顧客造成一種時間有限、過期不候的緊迫感，有利于顧客迅速做出購買決策。 （2）標(biāo)志商品滾動定價法。滾動定價法就是從眾多的商品中挑出一定數(shù)量的商品作為促銷商品，這些商品分為幾批滾動促銷，在促銷期間購買者可享受購買優(yōu)惠，其余時間則按正常價格銷售的一種促銷商品定價法。這是促銷商品定價法中最常用的一種方法。采用滾動定價法既可以使顧客對沃爾瑪?shù)拇黉N商品在較長時間內(nèi)保持新鮮感，又能減少促銷商品的數(shù)量，降低促銷低價銷售造成的利潤損失。沃爾瑪通常每周都要推出一批特價促銷商品。 （3）數(shù)量折扣定價法。所謂數(shù)量折扣法又稱為批量折扣，是指對購買量大的顧客，給予一定的價格折扣，鼓勵購買。它是倉儲式零售店吸