百事可樂的績效管理課件

1、百事可樂的績效管理,百事可樂的績效管理,百事公司發(fā)展,百事可樂的績效管理,目標(biāo)性績效管理”的確定,1994 年盧英德加盟百事公司擔(dān)任首席戰(zhàn)略官。在任期間盧英德注重調(diào)研并制定務(wù)實(shí)的策略，對(duì)百事公司的戰(zhàn)略變革起到 了重要的推動(dòng)作用。 自 2006 年 10 月出任百事公司董事長兼 CEO 以來，盧英德積極推行“目標(biāo)性績效”策略。使百事公司通過均衡化、健康化和更智慧性的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)， 實(shí)現(xiàn)與人類、環(huán)境和人才等要素共同的可持續(xù)發(fā)展,百事可樂的績效管理,剝 離 餐 飲 業(yè) 務(wù) 向非碳酸飲料發(fā)力 盧 英 德 時(shí) 期,盧 英 德 與 百 事 公 司 變 革,百事可樂的績效管理,剝離餐飲業(yè)務(wù),1994 年，在時(shí)任

2、百事公司首席執(zhí)行官韋恩卡洛韋的邀請下，盧英德加盟百事公司擔(dān)任首席戰(zhàn)略官。盧英德本人是素食主義者，對(duì)食品健康問題非常敏感。她發(fā)現(xiàn)由于人們對(duì)飲食健康和營養(yǎng)問題的關(guān)注，油炸食品和快餐正受到冷落，這些提供“非健康”食品的餐飲業(yè)增長率逐漸變得緩慢。 盧英德在戰(zhàn)略調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，百事公司的業(yè)務(wù)多元化出現(xiàn)以下情況： 1資金壓力大：1994 年，快餐業(yè)務(wù)的投入占用百事公司資金比為 48%，軟飲料業(yè)務(wù)增長減速； 2競爭壓力急劇上升：關(guān)聯(lián)性多元化擴(kuò)張后，百事公 司發(fā)現(xiàn)自己在各個(gè)領(lǐng)域都有競爭者，可口可樂發(fā)動(dòng)極富侵略性的廣告，勸說餐館經(jīng)營者拒絕購買百事, 可樂，可口可樂成為餐飲業(yè)指定的可樂提供商,百事可樂的績效管理,3核

3、心品牌影響力銳減：1996年，百事可樂市場份額落后于可口可樂 11%， 是從 1960 年以來差距最大的。 4百事公司由于實(shí)施“八大組織部門覆蓋三塊主營業(yè)務(wù)”的布局，公司總部只負(fù)責(zé)各業(yè)務(wù)部門高層管理人員的任免和資本支出，各業(yè)務(wù)部門 高度自治，集團(tuán)掌控能力減弱。 此時(shí)，盧英德果斷建議，將餐飲業(yè)務(wù)剝離，同時(shí)對(duì)各地罐裝業(yè)務(wù)分拆 將餐飲業(yè)務(wù)剝離將餐飲業(yè)務(wù)剝離分別獨(dú)立上市，以減少固定資本，提升百事公司整體的影響力，這被媒體評(píng)論為“走向成功的加減法,百事可樂的績效管理,向非碳酸飲料發(fā)力,2001 年，盧英德?lián)伟偈鹿径录媸紫?cái)務(wù)官， 她注重公司的現(xiàn)金流和利潤率。盧英德向 CEO 雷蒙 德提出建議，停止

4、在碳酸飲料趨于飽和的 流和利潤率 市場環(huán)境競爭，開辟果汁飲料新市場。 盧英德注意到，美國市場碳酸飲料的銷售量從1991 年首次下滑后，除 了 19941998 年暫時(shí)出現(xiàn)增長， 市場增長率呈現(xiàn)逐年下降的趨勢。相反純凈水、果汁 或者功能性健康飲料等組成的非碳酸飲料市場快速增 長。此 時(shí)，可口可樂密集地布置自助銷售終端以增加 碳酸飲料的銷售量，而市場 后來者則采取低價(jià)或者捆 綁銷售的策略維持碳酸飲料的銷售量。在盧英德看來， 1998 年百事收購純品康納(Tropicana)果汁公司的品牌 和產(chǎn)品線， 對(duì)百事公司大力推廣健康食品和飲品非常 重要,百事可樂的績效管理,后來，在盧英德主持下，2001 年

5、，百事公司完成 對(duì)桂格麥片(Quaker Qats)公司收購，2002 年投入 研發(fā)力量開發(fā)健康型產(chǎn)品，將全部產(chǎn)品分為3大類： “有益類”(good for you)、“健康類”(better for you)和 “趣味類”(fun for you)。由此，百事公司在全球非碳 酸飲料行業(yè)占據(jù) 25%的市場份額，是主要競爭對(duì)手 可口可樂的1.5倍 。 2003 年，百事公司的銷售收入達(dá)到270億美元，增 長率為8%，運(yùn)營利潤為58億美元，增長10%。 2005 年，百事公司在美國“有益類”和“健康 類”產(chǎn)品 的銷售額占美國市場總額的40%。從20012005年， 百事公司增加超過90億美元的凈收

6、入，增幅為 70%。 2005年12月12日，百事公司 股票總市值達(dá)到1108 億美元，首次壓過可口可樂（987 億），而10年前 百事的市值還不到可口可樂的一半,百事可樂的績效管理,盧英德時(shí)期,2006年，盧英德開始注重百事公司產(chǎn)品健康和 均衡的理念，通過并購和產(chǎn)品創(chuàng)新，進(jìn)一步豐富 產(chǎn)品線。 2006年，百事公司在國際上并購很多食品公司。 2007年，借助于并購資源，百事公司加快推出 產(chǎn)品的速度。通過改善產(chǎn)品包裝、改進(jìn)味道和消 費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的感覺，運(yùn)用各種方法提升百事公司 的所有飲料和食品對(duì)消費(fèi)者的吸引力，通過智慧 型的產(chǎn)品組合反復(fù)傳遞百事公司均衡發(fā)展的理念。 “每一位 CEO 都希望為公司留下一筆好的遺產(chǎn)， 我的是目標(biāo)性績效?！?盧英德對(duì)些解釋是，公司 在為企業(yè)股東創(chuàng)造利潤的同時(shí)，生產(chǎn)健康的產(chǎn)品、 建設(shè)零污染的生產(chǎn)環(huán)境以及照顧好員工的關(guān)系。 整個(gè)系統(tǒng)包括人類的可持續(xù)發(fā)展、環(huán)境的可持續(xù) 發(fā)展和人才的可持續(xù)發(fā)展,百事可樂的績效管理,盧英德認(rèn)為，這樣的調(diào)整更有利于百事公司在 國際市場范圍內(nèi)獲得增長。首先，3 個(gè)業(yè)務(wù)都有 規(guī)模增長潛力，實(shí)行各自獨(dú)立的分工，業(yè)務(wù)更容 易做大做強(qiáng)。其次，每種業(yè)務(wù)都是多區(qū)域運(yùn)營的 局面，這樣包括業(yè)務(wù)和地區(qū)因素的結(jié)構(gòu)劃分，可 以充分發(fā)揮百事公司經(jīng)理人的能力，推動(dòng)公司業(yè) 務(wù)增長。 盧英德說，在2008年惡劣的市場環(huán)境中，我們 非常容易放棄自己的信 仰