組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn)課件

1、組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),1,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),2,組織結(jié)構(gòu)與組織管理,一、組織及組織工作 二、組織理論的發(fā)展 三、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì) 四、常見的組織結(jié)構(gòu) 五、組織變革,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),3,一、組織的基礎(chǔ) 1、組織和組織結(jié)構(gòu)的涵義 組織是一種由人們組成的、具有明確目的和系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)的實(shí)體。 任何組織都具有以下三個(gè)特征： 一是每個(gè)組織都有一個(gè)明確的目的，這個(gè)目的一般是以一個(gè)或一組目標(biāo)來表示的； 二是每一個(gè)組織都是由人組成的； 三是每一個(gè)組織都發(fā)育出一種系統(tǒng)性的結(jié)構(gòu)，用以規(guī)范和限制成員的行為。 所謂組織結(jié)構(gòu)描述的是組織的框架體系。指構(gòu)成組織各要素的排列組合方式，也就是

2、組織各部門及各層次之間所建立的一種人與事、人與人的相互關(guān)系，它是人們實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的手段,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),4,2、組織設(shè)計(jì)的基本原則 因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則 組織設(shè)計(jì)的根本目的是為了保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是使目標(biāo)活動的每項(xiàng)內(nèi)容都落實(shí)到具體的崗位和部門，即“事事有人做”，而不是“人人有事做”。 但是組織設(shè)計(jì)過程中必須重視人的因素，這是多方面的要求。 組織設(shè)計(jì)往往并不是為全新的、迄今為止還不存在的組織設(shè)計(jì)職務(wù)和機(jī)構(gòu)。在通常情況下，我們遇到的實(shí)際上是組織的再設(shè)計(jì)問題。隨著環(huán)境、任務(wù)等某個(gè)或某種影響因素的變化，重新設(shè)計(jì)或調(diào)整組織的機(jī)構(gòu)與結(jié)構(gòu)，這時(shí)就不能不考慮到現(xiàn)有組織中現(xiàn)有成員的特點(diǎn),組織

3、結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),5,組織中各部門各崗位的工作最終是要人去完成的，即使是一個(gè)全新的組織，也并不總是能在社會上招聘到每個(gè)職務(wù)所需的理想人員的。組織結(jié)構(gòu)和結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，也不能不考慮到組織內(nèi)外現(xiàn)有人力資源的特點(diǎn)。 任何組織，首先是人的集合，而不是事和物的集合。 組織的設(shè)計(jì)也必須有利于人的能力的提高，必須有利于人的發(fā)展，必須考慮到人的因素。 權(quán)責(zé)對等的原則 為了保證“事事有人做”，“事事都能正確地做好”，則不僅要明確各個(gè)部門的任務(wù)和責(zé)任，而且在組織設(shè)計(jì)中，還要規(guī)定相應(yīng)的取得和利用人力、物力、財(cái)力以及信息等工作條件的權(quán)力。沒有明確的權(quán)力，或權(quán)力的應(yīng)用范圍小于工作的要求，則可能使責(zé)任無法履行，任務(wù)無法完成

4、,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),6,命令統(tǒng)一的原則 除了位于組織金字塔頂部的最高行政指揮外，組織中的所有其他成員在工作中都會收到來自上級行政部門或負(fù)責(zé)人的命令，根據(jù)上級的指令開始或結(jié)束、進(jìn)行或調(diào)整、修正或廢止自己的工作。 組織內(nèi)部的分工越細(xì)，越深入，統(tǒng)一命令原則對于保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的作用越重要。 經(jīng)濟(jì)原則 由于組織所擁有的資源是有限的，所以組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)也要講求經(jīng)濟(jì)效益。機(jī)構(gòu)要合理，人員要精干,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),7,3、組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的基本過程 崗位設(shè)計(jì) 崗位是根據(jù)組織目標(biāo)需要設(shè)置的具有一個(gè)人工作量的單元，是職權(quán)和相應(yīng)責(zé)任的統(tǒng)一體。 崗位分類：就是將所有的工作崗位，按工作性質(zhì)分為若干崗組、崗系

5、（從橫向上看）；然后按責(zé)任輕重、工作難易、所需資格條件和工作環(huán)境等因素劃分為若干崗級、崗等（從縱向是看），對每一崗位給予準(zhǔn)確的定義和描述，制成崗位說明書，以此作為對聘用人員管理的依據(jù),組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),8,部門化 所謂部門化是將整個(gè)管理系統(tǒng)分解并再分解成若干個(gè)相互依存的基本管理單位，它是在管理勞動橫向分工的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。分工的標(biāo)準(zhǔn)不同，所形成的管理部門以及各部門之間的相互關(guān)系也不同。組織設(shè)計(jì)中經(jīng)常運(yùn)用的部門劃分的標(biāo)準(zhǔn)是：職能、產(chǎn)品以及地區(qū)。 職能部門化 根據(jù)業(yè)務(wù)活動的相似性來設(shè)立管理部門或者按履行的職能組合工作活動。判斷某些活動是否相似的標(biāo)準(zhǔn)、這些活動的業(yè)務(wù)性質(zhì)是否相近，從事活動所需的業(yè)

6、務(wù)技能是否相同，這些活動的進(jìn)行對同一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是否具有緊密相關(guān)的作用。 職能部門化是一種傳統(tǒng)的、普遍的組織形式,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),9,由于活動和業(yè)務(wù)的性質(zhì)不同，各職能部門可能只注重依據(jù)自己的準(zhǔn)則來行動，因此可能使本來相互依存的部門之間的活動不協(xié)調(diào)，影響組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 產(chǎn)品部門化 按職能設(shè)立部門往往是企業(yè)發(fā)展初期、品種單純、規(guī)模較小時(shí)的一種組織形式。但是隨著企業(yè)的成長和品種多樣化，把制造工藝不同和用戶特點(diǎn)不同的產(chǎn)品集中在同一生產(chǎn)或銷售部門管理，會給部門主管帶來日益增多的困難。因此，與擴(kuò)大了的企業(yè)規(guī)模相對應(yīng)，如果主要產(chǎn)品的數(shù)量足夠大，這些不同產(chǎn)品的用戶或潛在用戶足夠多，那么組織的最高管

7、理層除了保留公關(guān)、財(cái)務(wù)、人事，甚至采購這些必要的職能外，就應(yīng)該考慮根據(jù)產(chǎn)品來設(shè)立管理部門、劃分管理單位，把同一產(chǎn)品的生產(chǎn)或銷售工作集中在相同的部門組織進(jìn)行,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),10,優(yōu)點(diǎn)： 按職能劃分部門，由于各部門在最高主管的領(lǐng)導(dǎo)下從事相互依存的整體活動的一部分，因此有利于維護(hù)最高行政指揮的權(quán)威，有利于維護(hù)組織的統(tǒng)一性； 由于各部門只負(fù)責(zé)一種類型的業(yè)務(wù)活動，因此有利于工作人員的培訓(xùn)、相互交流以及技術(shù)水平的提高。 缺點(diǎn)： 由于各種產(chǎn)品的原料采購、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售都集中在相同的部門進(jìn)行，各種產(chǎn)品給企業(yè)帶來的貢獻(xiàn)不易區(qū)分，因此不利于指導(dǎo)企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整； 由于各部門的負(fù)責(zé)人長期只從事某種專

8、門業(yè)務(wù)的管理，缺乏總體的眼光，因此不利于高級管理人才的培養(yǎng),組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),11,優(yōu)點(diǎn)： 既可使企業(yè)因多元化經(jīng)營而減少市場風(fēng)險(xiǎn)，提了經(jīng)營的穩(wěn)定性，又可使企業(yè)的各部門因?qū)I(yè)化經(jīng)營而提高生產(chǎn)率，降低勞動成本。 有利于企業(yè)及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)方向。按產(chǎn)品設(shè)立管理部門，要比職能部門化更易區(qū)分和攤派各種產(chǎn)品的收益與成本，從而更易考察和比較不同產(chǎn)品對企業(yè)的貢獻(xiàn)，因此有利于企業(yè)及時(shí)限制、甚至淘汰或擴(kuò)大和發(fā)展某種產(chǎn)品的生產(chǎn)，使整個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更加合理。 有利于促進(jìn)企業(yè)的內(nèi)部競爭。由于各個(gè)產(chǎn)品部門對企業(yè)的貢獻(xiàn)容易辨認(rèn)，因此可能導(dǎo)致部門間的競爭。這種內(nèi)部競爭如處理不當(dāng)，雖可能影響總體利益的協(xié)調(diào)，但如加以正確引導(dǎo)

9、，可以促進(jìn)不同的產(chǎn)品部門努力改善本單位工作，從而有利于企業(yè)的成長,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),12,有利于高層管理人才的培養(yǎng)。每個(gè)部門的經(jīng)理都需獨(dú)當(dāng)一面，完成同一產(chǎn)品制造的各種職能活動，這類似于對一個(gè)完整企業(yè)的管理。因此，企業(yè)可以利用產(chǎn)品部門化來作為培養(yǎng)有前途的高層管理人才的基地。 缺點(diǎn)： 需要較多的具有像總經(jīng)理那樣能力的人去管理各個(gè)產(chǎn)品部門； 各個(gè)部門的主管也可能過分強(qiáng)調(diào)本單位的利益，從而影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮； 產(chǎn)品部某些職能管理機(jī)構(gòu)與企業(yè)總部的重疊會導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加，從而提高了待攤成本，影響企業(yè)競爭能力,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),13,區(qū)域部門化 區(qū)域部門化是根據(jù)地理因素來設(shè)立管理部門，把不同地

10、區(qū)經(jīng)營業(yè)務(wù)和職責(zé)劃分給不同部門的經(jīng)理。 組織活動在地理上的分散帶來的交通和信息溝通困難曾經(jīng)是趨于部門化的主要理由。 根據(jù)地理位置的不同設(shè)立管理部門，甚至使不同區(qū)域的生產(chǎn)、經(jīng)營單位成為相對自主的管理實(shí)體，可以更好地針對各地區(qū)的勞動者和消費(fèi)者的行為特點(diǎn)來組織生產(chǎn)和經(jīng)營活動。在國際范圍內(nèi)從事經(jīng)營業(yè)務(wù)的跨國公司尤其如此。它們不僅使分散在世界各地的附屬公司成為獨(dú)立的實(shí)體、而且對公司總部協(xié)調(diào)國際經(jīng)營的各級管理人員的業(yè)務(wù)劃分，也是根據(jù)區(qū)域標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行的。 按區(qū)域劃分管理部門的貢獻(xiàn)和弊端類似于產(chǎn)品部門化,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),14,確定組織層次 在一個(gè)組織中，從高到低存在著層層的委托-代理關(guān)系，這也說明任何個(gè)

11、人在一個(gè)組織中能夠直接有效地指揮和監(jiān)督下屬的數(shù)量總是有限的，這個(gè)有限的直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量被稱作管理幅度。同樣由上到下，從組織的最高主管到具體工作人員之間形成了不同的管理層次。 管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響，它與組織規(guī)模成正比：組織規(guī)模越大，包括的成員越多，則層次越多；在組織規(guī)模既定的條件下，它與管理幅度成反比：主管直接控制的下屬越多，管理層次越少，相反，管理幅度越小，則管理層次增加。 管理層次與管理幅度的反比關(guān)系決定了兩種基本的管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)和錐形結(jié)構(gòu)形態(tài),組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),15,管理層次與管理幅度的反比關(guān)系決定了兩種基本的管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)和錐形結(jié)構(gòu)

12、形態(tài)。 扁平結(jié)構(gòu)是指在組織規(guī)模已定、管理幅度較大、管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。 優(yōu)點(diǎn)： 由于層次較少，信息的傳遞速度快，從而可以使高層盡快地發(fā)現(xiàn)信息所反映的問題，并及時(shí)采取相應(yīng)的糾偏措施； 由于信息傳遞經(jīng)過的層次少，傳遞過程中失真的可能性也較少； 較大的管理幅度，使主管人員對下屬不可能控制的過多過死，從而有利于下屬主動性和首創(chuàng)精神的發(fā)揮,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),16,缺點(diǎn)： 主管不能對每位下屬進(jìn)行充分、有效地指導(dǎo)和監(jiān)督 每個(gè)主管從較多的下屬那兒取得信息，眾多的信息量可能淹沒了其中最重要、最有價(jià)值者，從而可能影響信息的及時(shí)利用，等等。 錐形結(jié)構(gòu)是管理幅度小、從而管理層次較多的高、尖、細(xì)的金字

13、塔形態(tài)。 優(yōu)點(diǎn)： 較小的管理幅度可以使每位主管仔細(xì)地研究每個(gè)下屬那兒得到的有限信息，并對每個(gè)下屬進(jìn)行詳細(xì)的指導(dǎo),組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),17,缺點(diǎn)： 過多的管理層次，不僅影響了信息從基層傳遞到高層的速度 由于經(jīng)過的層次太多，每次傳遞都被各層主管加進(jìn)了許多自己的理解和認(rèn)識，從而可能使信息在傳遞過程中失真； 過多的管理層次，可能使各層主管感到自己在組織中的地位相對渺小，從而影響積極性的發(fā)揮； 過多的管理層次也往往容易使計(jì)劃的控制工作復(fù)雜化,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),18,在一個(gè)組織中，如何確定管理的幅度？主要取決于： 管理者的能力 下屬的成熟度 工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度 工作條件 工作環(huán)境 人員配備 組織層

14、級結(jié)構(gòu)、人員數(shù)量與質(zhì)量、人員招聘、甄選、培訓(xùn)等,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),19,二、組織理論的發(fā)展 1、古典組織理論 古典組織理論包括20世紀(jì)初期由泰羅等人創(chuàng)立的科學(xué)管理理論、法約爾的行政管理理論和由馬克斯韋伯發(fā)展起來的官僚模型理論。古典組織理論的主要貢獻(xiàn)在于第一次運(yùn)用科學(xué)的方法將組織問題系統(tǒng)化、理論化與科學(xué)化。 泰羅的科學(xué)管理理論包括著組織理論的早期萌芽，其組織理論思想主要有：設(shè)置計(jì)劃部門，實(shí)行職能制，和實(shí)行例外原則,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),20,法約爾的行政管理理論中的主要組織理論有： 從組織管理過程的角度提出了管理的5項(xiàng)基本職能，從組織職能角度提出了管理的14條基本原則， 提出了建立層級組

15、織的管理幅度概念， 研究了企業(yè)職能機(jī)構(gòu)的設(shè)置，構(gòu)建了直線職能制的組織結(jié)構(gòu)形式， 提出了解決組織內(nèi)部管理效率問題“法約爾橋”思路,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),21,法約爾的14條一般管理原則,勞動分工 權(quán)限與責(zé)任相符 紀(jì)律 命令統(tǒng)一性 指揮的統(tǒng)一性 雇員利益同整體利益的一致 合理的報(bào)酬,集權(quán)制 等級鏈 建立秩序 公平 保持人員穩(wěn)定 發(fā)揚(yáng)首創(chuàng)精神 團(tuán)結(jié)就是力量,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),22,廠長,副廠長 B,C 副廠長,E 主任,主任 D,段長 F,G 段長,班長 H,I 班長,工人 G,G 工人,法約爾僑,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),23,組織理論之父” 馬克斯韋伯對組織理論的主要貢獻(xiàn)是提出了以“官僚模

16、型”為主體的“理想的行政組織體系”。 他認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是“科層結(jié)構(gòu)”，并且認(rèn)為官僚組織是理想的組織模式。 他認(rèn)為，法定的權(quán)威是構(gòu)建組織的基石；人類任何一種組織都應(yīng)該以某種特定的權(quán)威為作為基礎(chǔ)，缺失了權(quán)威的組織不可能統(tǒng)一行動和實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)；合法的權(quán)威基礎(chǔ)有三種純粹形式：合理基礎(chǔ)、傳統(tǒng)基礎(chǔ)與神授基礎(chǔ)，但只有法定的權(quán)威才是官僚組織的構(gòu)建基礎(chǔ),組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),24,馬克斯韋伯(Max Weber)1910年在其名作社會組織與經(jīng)濟(jì)組織理論一書中，提出了完全按照理性建立起來的理想化的、高效率的組織模式，這就是著名的“官僚模型”。 “官僚模型”就是能夠“既合法又合理”地行使職權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。這種組

17、織結(jié)構(gòu)的基本特點(diǎn)是: (1)建立權(quán)威與職權(quán)等級制度; (2)專業(yè)化強(qiáng)，分工明確; (3)規(guī)章制度明確; (4)有處理工作情況的程序系統(tǒng); (5)人與人之間關(guān)系的非人格化; (6)以技術(shù)能力作為挑選和提升組織成員的根據(jù)和標(biāo)準(zhǔn),組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),25,韋伯認(rèn)為，按照以統(tǒng)一命令、明確職權(quán)、控制幅度為特點(diǎn)建立起來的組織有利于目標(biāo)的合理化，組織運(yùn)行有效率，工作可預(yù)測而便于監(jiān)管。 不足之處: 因強(qiáng)調(diào)權(quán)威與規(guī)章而不考慮組織成員的心理與感情因素; 因組織等級森嚴(yán)而使組織缺乏彈性,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),26,基本評價(jià)： 古典組織理論主要是針對組織內(nèi)部的分工與活動安排來進(jìn)行研究，這一理論體系為組織內(nèi)部分工

18、的合理化與活動安排以及組織內(nèi)部制度建設(shè)提供了良好的理論指導(dǎo)。 所有古典組織理論的共同出發(fā)點(diǎn)都是為了提高企業(yè)組織的管理效率。 古典組織理論是圍繞四大支柱建立起來的，這四大支柱分別是勞動分工、等級與智能方法、結(jié)構(gòu)以及控制幅度理論,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),27,2、巴納德的系統(tǒng)組織理論(1938) 切斯特巴納德(chester 1Barnard，18861961）是西萬現(xiàn)代管理理論中社會系統(tǒng)學(xué)派的創(chuàng)始人。他早年就學(xué)于蒙特赫蒙學(xué)院，19O61909年在哈佛大學(xué)讀完了全部經(jīng)濟(jì)學(xué)課程，因缺少實(shí)驗(yàn)學(xué)科的學(xué)分而未獲得學(xué)位，后來卻由于他在研究企業(yè)組織的性質(zhì)和理論方面作出了杰出的貢獻(xiàn)，得到過7個(gè)榮譽(yù)博士學(xué)位，他于

19、1909年進(jìn)入美國電話電報(bào)公司工作，1927年起擔(dān)任新澤西貝爾電話公司總經(jīng)理，一直到退休。他對組織管理工作的極大熱情還使他自愿參與了許多社會組織的活動。他幫助制定過美國原子能委員會的政策，在新澤西緊急救濟(jì)隊(duì)、新澤西感化院、聯(lián)合勞務(wù)組織擔(dān)任過領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。19481952年擔(dān)任洛克菲勒基金會董事長,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),28,他最有名的是1938年出版的經(jīng)理人員的職能，被譽(yù)為美國現(xiàn)代管理科學(xué)的經(jīng)典著作。該書連同他10年后出版的組織與管理是其系統(tǒng)組織理論的代表作，是其畢生從事企業(yè)管理工作的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。 他將社會學(xué)概念應(yīng)用于分析經(jīng)理人員的職能和工作過程，并把研究重點(diǎn)放在組織結(jié)構(gòu)的邏輯分析上，提出了一套協(xié)

20、作和組織的理論。 他認(rèn)為，社會的各級組織包括軍事的、宗教的、學(xué)術(shù)的、企業(yè)的等多種類型的組織都是一個(gè)協(xié)作的系統(tǒng)，它們都是社會這個(gè)大協(xié)作系統(tǒng)的某個(gè)部分和方面。 這些協(xié)作組織是正式組織，都包含三個(gè)要素：協(xié)作的意愿、共同的目標(biāo)和信息聯(lián)系,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),29,所有的正式組織中都存在非正式組織。正式組織是保持秩序和一貫性所不可缺少的，而非正式組織是提供活力所必須的。兩者是協(xié)作中相互作用、相互依存的兩個(gè)方面。所有的協(xié)作行為都是物的因素、生物的因素、人的心理因素和社會因素這些不同因素的綜合體。 一個(gè)協(xié)作系統(tǒng)是由相互協(xié)作的許多人組成的。個(gè)人可以對是否參與某一協(xié)作系統(tǒng)作出選擇，這取決于個(gè)人的動機(jī)包括目標(biāo)

21、、愿望和推動力，組織則通過其影響和控制的職能來有意識地協(xié)調(diào)和改變個(gè)人的行為和動機(jī)。 對于個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的不一致，巴納德提出了“有效性”和“能率”兩條原則。當(dāng)一個(gè)組織系統(tǒng)協(xié)作得很成功，能夠?qū)崿F(xiàn)組織目標(biāo)時(shí)，這個(gè)系統(tǒng)就是“有效性”的，它是系統(tǒng)存在的必要條件,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),30,系統(tǒng)的“能率”是指系統(tǒng)成員個(gè)人目標(biāo)的滿足程度，協(xié)作能率是個(gè)人能率綜合作用的結(jié)果。這樣就把正式組織的要求同個(gè)人的需要結(jié)合起來，這在管理思想上是一個(gè)重大突破。 經(jīng)理人員的作用就是在一個(gè)正式組織中充當(dāng)系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)的中心，并對組織成員的活動進(jìn)行協(xié)調(diào)，指導(dǎo)組織的運(yùn)轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。經(jīng)理人員的主要職能有三個(gè)方面： （1）提供信

22、息交流的體系； （2）促成個(gè)人付出必要的努力； （3）規(guī)定組織的目標(biāo)。 一個(gè)組織的生存和發(fā)展有賴于組織內(nèi)部平衡和外部適應(yīng),組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),31,經(jīng)理人員作為企業(yè)組織的領(lǐng)導(dǎo)核心，必須具有權(quán)威。權(quán)威是存在于正式組織內(nèi)部的一種“秩序”，是個(gè)人服從于協(xié)作體系要求的愿望和能力。要建立和維護(hù)一種既能樹立上級權(quán)威，又能爭取廣大“不關(guān)心區(qū)域”群眾的客觀權(quán)威，關(guān)鍵在于能否在組織內(nèi)部建立起上情下達(dá)、下情上達(dá)的有效的信息交流溝通（對話）系統(tǒng)，這一系統(tǒng)既能保證上級及時(shí)掌握作為決策基礎(chǔ)的準(zhǔn)確信息，又能保證指令的順利下達(dá)和執(zhí)行。要維護(hù)這種權(quán)威，身處領(lǐng)導(dǎo)地位的人必須隨時(shí)掌握準(zhǔn)確的信息，作出正確的判斷，同時(shí)還需要組織

23、內(nèi)部人員的合作態(tài)度。巴納德對信息交流溝通（對話）系統(tǒng)的主要要素進(jìn)行了探討，他們對于大型組織（企業(yè)集團(tuán)）建立權(quán)威至關(guān)重要,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),32,組織的有效性取決于個(gè)人接受命令的程度。巴納德分析個(gè)人承認(rèn)指令的權(quán)威性并樂于接受指令的四個(gè)條件： 他能夠并真正理解指令； 他相信指令與組織的宗旨是一致的； 他認(rèn)為指令與他的個(gè)人利益是不矛盾的； 他在體力和精神上是勝任的。 經(jīng)理人員不應(yīng)濫用權(quán)威，發(fā)布無法執(zhí)行或得不到執(zhí)行的命令,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),33,巴納德在組織與管理一書中再次突出強(qiáng)調(diào)了經(jīng)理人員在企業(yè)組織與管理中的重要領(lǐng)導(dǎo)作用，從五個(gè)方面精辟地論述了“領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)”這一關(guān)系到企業(yè)生存和發(fā)展的帶根

24、本性的問題。 構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)行為的四要素：確定目標(biāo)，運(yùn)用手段，控制組織，進(jìn)行協(xié)調(diào)。 領(lǐng)導(dǎo)人的條件：平時(shí)要冷靜、審慎、深思熟慮、瞻前顧后、講究工作的方式方法；緊急關(guān)頭 則要當(dāng)機(jī)立斷，剛?cè)嵯酀?jì)，富有獨(dú)創(chuàng)精神。 領(lǐng)導(dǎo)人的品質(zhì)：活力和忍耐力、當(dāng)機(jī)立斷、循循善誘、責(zé)任心以及智力。 領(lǐng)導(dǎo)人的培養(yǎng)和訓(xùn)練：通過培訓(xùn)增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)人一般性和專業(yè)性的知識，在工作實(shí)踐中鍛煉平衡感和洞察力，積累經(jīng)驗(yàn),組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),34,領(lǐng)導(dǎo)人的選拔：領(lǐng)導(dǎo)人的選擇取決于兩種授權(quán)機(jī)制代表上級的官方授權(quán)（任命或免職），代表下級的非官方授權(quán)（接受或拒絕），后者即被領(lǐng)導(dǎo)者的擁護(hù)程度是領(lǐng)導(dǎo)人能否取得成功的關(guān)鍵。領(lǐng)導(dǎo)人選拔中最重要的條件是其過去的工

25、作表現(xiàn)。 對于經(jīng)理人員，尤其是將一個(gè)傳統(tǒng)的組織改造為現(xiàn)代組織的經(jīng)理人員來說，巴納德的價(jià)值尤其突出。因?yàn)閭鹘y(tǒng)的組織偏重于非正式組織和非結(jié)構(gòu)化的決策與溝通機(jī)制，目標(biāo)也是隱含的，要將其改造為現(xiàn)代組織，就必須明確組織的目標(biāo)、權(quán)力結(jié)構(gòu)和決策機(jī)制，明確組織的動力結(jié)構(gòu)即激勵(lì)機(jī)制，明確組織內(nèi)部的信息溝通機(jī)制,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),35,3、行為組織理論（利克特的管理新模式）（1961） 從動態(tài)的角度出發(fā)，以建立良好的人際關(guān)系為目標(biāo)，來尋求建立一個(gè)符合人際關(guān)系原則的組織。 倫西斯利克特（Rensis Likert）是美國現(xiàn)代行為科學(xué)家，曾于美國密執(zhí)安大學(xué)獲得文學(xué)學(xué)土學(xué)位，于哥倫比亞大學(xué)獲得理學(xué)博士學(xué)位。他是在

26、領(lǐng)導(dǎo)學(xué)和組織行為學(xué)領(lǐng)域卓有影響的密執(zhí)安大學(xué)社會研究所的創(chuàng)始人和首任領(lǐng)導(dǎo)者，其對管理思想發(fā)展的主要貢獻(xiàn)主要在領(lǐng)導(dǎo)理論、激勵(lì)理論和組織理論等方面。他的主要著作包括管理的新模式（1961）、人群組織：它的管理及價(jià)值 （1967）以及管理沖突的新途徑（1976與人合作）等,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),36,利克特的管理新模式以密執(zhí)安大學(xué)社會研究所自1947年以來進(jìn)行的數(shù)十項(xiàng)研究成果為依據(jù)，總結(jié)了美國企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化趨勢和部分成績出眾的管理特點(diǎn)，提出了一種“新型管理原理”，并且比較詳細(xì) 系統(tǒng)地闡述了“支持關(guān)系理論”和以工作集體為基本單元的新型組織機(jī)構(gòu)。 在此基礎(chǔ)上，利克特于1967年提出了領(lǐng)導(dǎo)的四系統(tǒng)模型

27、，即把領(lǐng)導(dǎo)方式分成四類系統(tǒng)：剝削式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)、仁慈式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)商式的民主領(lǐng)導(dǎo)和參與式的民主領(lǐng)導(dǎo)。他認(rèn)為只有第四系統(tǒng)參與式的民主領(lǐng)導(dǎo)才能實(shí)現(xiàn)真正有效的領(lǐng)導(dǎo)，才能正確地為組織設(shè)定目標(biāo)和有效地達(dá)到目標(biāo),組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),37,這種新型管理系統(tǒng)通常具有以下特征： 組織成員對待工作，對待組織的目標(biāo)，對待上級經(jīng)理采取積極和合作的態(tài)度；他們互相信任，與組織溶于一體。 組織的領(lǐng)導(dǎo)者采用各種物質(zhì)和精神鼓勵(lì)的辦法調(diào)動員工的積極性。首要是讓員工認(rèn)識到自我的重要性和價(jià)值，例如鼓勵(lì)組織成員不斷進(jìn)步，取得成就，承擔(dān)更大責(zé)任和權(quán)力，爭取受表揚(yáng)和自我實(shí)現(xiàn)。同時(shí)也要讓員工有安全感，發(fā)揮自己的探索和創(chuàng)新精神。當(dāng)然，物質(zhì)

28、刺激手段也是必不可少的。 組織中存在一個(gè)緊密而有效的社會系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)由互相聯(lián)結(jié)的許多個(gè)工作集體組成，系統(tǒng)內(nèi)充滿協(xié)作、參與、溝通、信任、互相照顧的氣氛和群體意識，信息暢通，運(yùn)轉(zhuǎn)靈活,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),38,4對工作集體的成績進(jìn)行考核主要是用于自我導(dǎo)向，不是單純用做實(shí)施監(jiān)督控制的工具。參與式管理和集體決策要求所有成員分享考核的結(jié)果和其他信息，否則很容易導(dǎo)致敵對態(tài)度的出現(xiàn)。 在這種管理系統(tǒng)中，組織成員的態(tài)度是非常重要的，而他們的態(tài)度又主要受到利克特提出的“支持關(guān)系”的影響。支持關(guān)系理論是管理新模式的核心，也是應(yīng)用于實(shí)踐的指導(dǎo)原則。 支持關(guān)系理論可以簡要表述為：領(lǐng)導(dǎo)以及其他類型的組織工作必須最

29、大限度地保證組織的每個(gè)成員都能夠按照自己的背景、價(jià)值準(zhǔn)則和期望所形成的視角,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),39,從自己的親身經(jīng)歷和體驗(yàn)中確認(rèn)組織與其成員之間的關(guān)系是支持性的，組織里的每個(gè)人都受到重視，都有自己的價(jià)值。如果在組織中形成了這種“支持關(guān)系”，員工的態(tài)度就會很積極，各項(xiàng)激勵(lì)措施就會充分發(fā)揮作用，組織內(nèi)充滿協(xié)作精神，工作效率當(dāng)然很高。支持關(guān)系理論實(shí)際上要求讓組織成員都認(rèn)識到組織擔(dān)負(fù)著重要使命和目標(biāo)，每個(gè)人的工作對組織來說都是不可或缺、意義重大和富有挑戰(zhàn)性的。 所謂“支持”是指員工置身于組織環(huán)境中，通過工作交往親自感受和體驗(yàn)到領(lǐng)導(dǎo)者及各方面的支持和重視，從而認(rèn)識到自己的價(jià)值。這樣的環(huán)境就是“支持

30、性”的，這時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者和同事也就是“支持性”的,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),40,在優(yōu)秀組織里，其成員并不是只作為單個(gè)員工發(fā)揮作用，而是作為高效工作集體的一員發(fā)揮作用。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在組織內(nèi)建立起這樣的集體，并通過“雙重身份成員”把各個(gè)工作集體聯(lián)結(jié)起來，形成組織的有機(jī)整體。 雙重身份成員”指的是某一工作集體的領(lǐng)導(dǎo)者，同時(shí)充當(dāng)高一級工作集體的成員或下屬。以工作集體為管理的基本單元的組織，強(qiáng)調(diào)的不是“一對一”的等級層次觀念，而是集體負(fù)責(zé)、集體決策和整體利益。 這種工作集體不僅存在于企業(yè)的高層，同樣適用于企業(yè)的中層和基層。為了保證整個(gè)組織以工作集體為基本單元一環(huán)扣一環(huán)地層層聯(lián)結(jié)起來，領(lǐng)導(dǎo)者不僅要與直接被領(lǐng)導(dǎo)的

31、集體成員接觸，間或還要與由下屬領(lǐng)導(dǎo)的更下層工作集體成員接觸，以檢查自己的下屬是否有效地發(fā)揮了領(lǐng)導(dǎo)和連接作用,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),41,另外，還可以通過職能部門工作集體和委員會、工作組等非經(jīng)常性工作集體在組織內(nèi)形成另一個(gè)或多個(gè)平行的重疊工作集體網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，以保證將組織的各個(gè)部分連接成整體。 在任何組織里，領(lǐng)導(dǎo)者以支持的態(tài)度對待下屬，領(lǐng)導(dǎo)者與下屬間形成支持關(guān)系，都有一個(gè)重要的前提，即組織的目標(biāo)與組織成員的個(gè)人需要和諧一致。否則領(lǐng)導(dǎo)者無法做到既支持下屬，又為達(dá)到組織的總體目標(biāo)而竭盡全力。而且組織的目標(biāo)和成員的個(gè)人需要都在隨著環(huán)境的變化而不斷變化，所以就必須不斷調(diào)整和修正以保持二者之間的和諧。此外，

32、對企業(yè)來說，其總體目標(biāo)除了體現(xiàn)員工的利益，還應(yīng)當(dāng)反映其他利益相關(guān)者的愿望和要求，按照新型管理原理構(gòu)件的重疊式工作集體組織能夠比較有效地實(shí)現(xiàn)上述和諧一致,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),42,常見的組織結(jié)構(gòu) 一、直線制 直線制是一種最早也是最簡單的集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)。它的特點(diǎn)是企業(yè)各級行政單位從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個(gè)上級的指令，各級主管負(fù)責(zé)人對所屬單位的一切問題負(fù)責(zé)。廠部不另設(shè)職能機(jī)構(gòu)（可設(shè)職能人員協(xié)助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。（見下圖,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),43,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),44,優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡單、指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明

33、確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，解決問題及時(shí)，管理效率比較高。 缺點(diǎn)：缺乏專業(yè)化的管理分工，經(jīng)營管理事務(wù)依賴于少數(shù)幾個(gè)人。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，管理工作會超過個(gè)人能力所限，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。 適用范圍：規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè),組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),45,二、 職能制 職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級行政單位除主管負(fù)責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)。如在廠長下面設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，協(xié)助廠長從事職能管理工作。這種結(jié)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機(jī)構(gòu)，各職能機(jī)構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級行政單位發(fā)號施令。因此，下級行政負(fù)責(zé)人除了接受上級行政主管人

34、指揮外，還必須接受上級各職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。 優(yōu)點(diǎn)具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，便于培養(yǎng)各個(gè)專業(yè)領(lǐng)域中的人才，便于積累各個(gè)專業(yè)領(lǐng)域方面的知識和訣竅。充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕直線領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負(fù)擔(dān),組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),46,缺點(diǎn)是橫向的協(xié)調(diào)比較差，人們關(guān)注的都是本部門的利益，有一種碉堡效應(yīng)，在這種碉堡中長期工作的人會形成一種陋習(xí)，或者一種職業(yè)病，這種病也叫作隧道眼，就是只看到自身，而不及其余。 它妨礙了必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)；不利于建立和健全各級行政負(fù)責(zé)人和職能科室的責(zé)任制，在中間管理層往往會出現(xiàn)有功大家搶，有過大家推的現(xiàn)象； 另外，在上級行政領(lǐng)導(dǎo)和職能機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)和命令發(fā)生矛盾

35、時(shí)，下級就無所適從，影響工作的正常進(jìn)行，容易造成紀(jì)律松弛，生產(chǎn)管理秩序混亂。 一般來說，對于絕大多數(shù)的中小型組織，它是一種普遍應(yīng)用的選擇。 組織結(jié)構(gòu)圖見下面,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),47,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),48,三、直線職能制 直線職能制，也叫生產(chǎn)區(qū)域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上，取長補(bǔ)短，吸取這兩種形式的優(yōu)點(diǎn)而建立起來的。目前，我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。 這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權(quán)；另一類是職能機(jī)構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項(xiàng)職能管理工作。直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員在自己的

36、職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對所屬下級的指揮權(quán)，并對自己部門的工作負(fù)全部責(zé)任。而職能機(jī)構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發(fā)號施令，只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。 直線職能制組織結(jié)構(gòu)圖如下,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),49,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),50,優(yōu)點(diǎn)是：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。 其缺點(diǎn)是：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告請示才能處理，這一方面加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點(diǎn)，可以設(shè)立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協(xié)調(diào)各方面的工作，起到溝通作用

37、，幫助高層領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),51,四、事業(yè)部制 事業(yè)部制也成分權(quán)制結(jié)構(gòu)，是一種在直線職能制基礎(chǔ)上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)遵循“集中決策,分散經(jīng)營”的總原則，實(shí)行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對獨(dú)立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部。各事業(yè)部可根據(jù)需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門。 事業(yè)部制是分級管理 、分級核算、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個(gè)公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個(gè)事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實(shí)行單獨(dú)核算，獨(dú)立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤

38、等指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行控制,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),52,優(yōu)點(diǎn)：權(quán)力下放，有利于管理高層人員從日常行政事務(wù)中擺脫出來，集中精力考慮重大戰(zhàn)略問題。 各事業(yè)部主管擁有很大的自主權(quán)，有助于增強(qiáng)其責(zé)任感，發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營適應(yīng)能力。 各事業(yè)部集中從事某一方面的經(jīng)營活動，實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化，整個(gè)企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點(diǎn)有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)。 各事業(yè)部經(jīng)營責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。 缺點(diǎn)：容易造成機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹 各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問題時(shí)容易忽視企業(yè)整體利益。 適用范圍：規(guī)模大、業(yè)務(wù)多樣化、市場環(huán)境差異大、要求具有較強(qiáng)適應(yīng)性的企業(yè),組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),

39、53,1)產(chǎn)品事業(yè)部（又稱產(chǎn)品部門化）產(chǎn)品部門化主要是以企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品為基礎(chǔ)，將生產(chǎn)某一產(chǎn)品有關(guān)的活動，完全置于同一產(chǎn)品部門內(nèi)，再在產(chǎn)品部門內(nèi)細(xì)分職能部門，進(jìn)行生產(chǎn)該產(chǎn)品的工作。這種結(jié)構(gòu)形態(tài)，在設(shè)計(jì)中往往將一些共用的職能集中，由上級委派以輔導(dǎo)各產(chǎn)品部門，做到資源共享。其組織結(jié)構(gòu)圖如下,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),54,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),55,產(chǎn)品部門化的優(yōu)點(diǎn)是：有利于采用專業(yè)化設(shè)備，并能使個(gè)人的技術(shù)和專業(yè)化知識得到最大限度的發(fā)揮；每一個(gè)產(chǎn)品部都是一個(gè)利潤中心，部門經(jīng)理承擔(dān)利潤責(zé)任，這有利于總經(jīng)理評價(jià)各部門的政績；在同一產(chǎn)品部門內(nèi)有關(guān)的職能活動協(xié)調(diào)比較容易，比完全采用職能部門管理來得更有彈性

40、；容易適應(yīng)企業(yè)的擴(kuò)展與業(yè)務(wù)多元化要求。 產(chǎn)品部門化的缺點(diǎn)是：需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類人才往往不易得到；每一個(gè)產(chǎn)品分部都有一定的獨(dú)立權(quán)力，高層管理人員有時(shí)會難以控制；對總部的各職能部門，例如人事、財(cái)務(wù)等，產(chǎn)品分部往往不會善加利用，以至總部一些服務(wù)不能獲得充分的利用,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),56,2)區(qū)域事業(yè)部制（又稱區(qū)域部門化）對于在地理上分散的企業(yè)來說，按地區(qū)劃分部門是一種比較普遍的方法。其原則是把某個(gè)地區(qū)或區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)工作集中起來，委派一位經(jīng)理來主管其事。按地區(qū)劃分部門，特別適用于規(guī)模大的公司，尤其是跨國公司。這種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，在設(shè)計(jì)上往往設(shè)有中央服務(wù)部門，如采購 、人事、財(cái)

41、務(wù)、廣告等，向各區(qū)域提供專業(yè)性的服務(wù)，這種組織結(jié)構(gòu)見下圖,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),57,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),58,地區(qū)部門化的優(yōu)點(diǎn)是：責(zé)任到區(qū)域，每一個(gè)區(qū)域都是一個(gè)利潤中心，每一區(qū)域部門的主管都要負(fù)責(zé)該地區(qū)的業(yè)務(wù)盈虧；放權(quán)到區(qū)域，每一個(gè)區(qū)域有其特殊的市場需求與問題，總部放手讓區(qū)域人員處理，會比較妥善、實(shí)際；有利于地區(qū)內(nèi)部協(xié)調(diào)；對區(qū)域內(nèi)顧客比較了解，有利于服務(wù)與溝通；每一個(gè)區(qū)域主管，都要擔(dān)負(fù)一切管理職能的活動，這對培養(yǎng)通才管理人員大有好處。其缺點(diǎn)是： 隨著地區(qū)的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類人員往往不易得到；每一個(gè)區(qū)域都是一個(gè)相對獨(dú)立的單位，加上時(shí)間，空間上的限制，往往是“天高

42、皇帝遠(yuǎn)”，總部難以控制,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),59,由于總部與各區(qū)域是天各一方，難以維持集中的經(jīng)濟(jì)服務(wù)工作?？傮w來說，事業(yè)部必須具有三個(gè)基本要素：即相對獨(dú)立的市場；相對獨(dú)立的利益；相對獨(dú)立的自主權(quán)。 五、模擬分權(quán)制 這是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式。這種組織結(jié)構(gòu)如下圖,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),60,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),61,有許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過程所限，難以分解成幾個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部。又由于企業(yè)的規(guī)模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理，這時(shí)就出現(xiàn)了模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)形式。 特點(diǎn)：所謂模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨(dú)立經(jīng)營，

43、單獨(dú)核算，而不是真正的事業(yè)部，實(shí)際上是一個(gè)個(gè)“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機(jī)構(gòu)，享有盡可能大的自主權(quán)，負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，目的是要調(diào)動他們的生產(chǎn)經(jīng)營積極性，達(dá)到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的。需要指出的是，各生產(chǎn)單位由于生產(chǎn)上的連續(xù)性，很難將它們截然分開。因此，它們之間的經(jīng)濟(jì)核算，只能依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的價(jià)格，而不是市場價(jià)格，也就是說這些生產(chǎn)單位沒有自己獨(dú)立的外部市場，這也是與事業(yè)部的差別所在,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),62,模擬分權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)除了調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性外，就是解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權(quán)力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務(wù)，從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來

44、。 其缺點(diǎn)是，不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成考核上的困難；各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權(quán)力方面也存在著明顯的缺陷,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),63,六、 矩陣制 矩陣制組織是為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織形式。它的特點(diǎn)表現(xiàn)在圍繞某項(xiàng)專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)上，例如組成一個(gè)專門的產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組去從事新產(chǎn)品開發(fā)工作，在研究、設(shè)計(jì)、試驗(yàn)、制造各個(gè)不同階段，由有關(guān)部門派人參加，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)有關(guān)部門的活動，保證任務(wù)的完成。這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務(wù)完成后就可以離開。項(xiàng)目小組和負(fù)責(zé)人也是臨時(shí)組織

45、和委任的。任務(wù)完成后就解散，有關(guān)人員回原單位工作。因此，這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項(xiàng)目。其組織結(jié)構(gòu)圖如下,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),64,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),65,矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，專業(yè)設(shè)備和人員得到了充分利用，具有較大的機(jī)動性，可隨項(xiàng)目的開發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散； 促進(jìn)各種專業(yè)人員互相幫助，互相激發(fā)，相得益彰。因此在新的工作小組里，由于從各方面抽調(diào)來的人員有信任感、榮譽(yù)感，使他們增加了責(zé)任感，激發(fā)了工作熱情，促進(jìn)了項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)。矩陣結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：成員位置不固定，有臨時(shí)觀念，有時(shí)責(zé)任心不夠強(qiáng)。人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，有時(shí)不易分清責(zé)任。 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，因?yàn)閰⒓禹?xiàng)目的

46、人員都來自不同部門，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為“會戰(zhàn)”而來，所以項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對他們管理困難，沒有足夠的激勵(lì)手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結(jié)構(gòu)的先天缺陷,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),66,矩陣結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關(guān)項(xiàng)目。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時(shí)性的、復(fù)雜的重大工程項(xiàng)目或管理改革任務(wù)。特別適用于以開發(fā)與實(shí)驗(yàn)為主的單位，例如科學(xué)研究，尤其是應(yīng)用性研究單位等,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),67,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),68,委員會制 委員會制也是一種常用的組織結(jié)構(gòu)形式。委員會由一群人所組成，委員會中各個(gè)差異的權(quán)利是平等的，并依據(jù)少數(shù)服從多數(shù)的原則決定問題。它的特點(diǎn)是集體決策、集體行動。 委員會可

47、以有多種形式。按存續(xù)時(shí)間的長短，可以分為常設(shè)委員會和臨時(shí)委員會。常設(shè)委員會是為了促進(jìn)協(xié)調(diào)、溝通和合作，行使制定和執(zhí)行重大決策的職能；臨時(shí)委員會是為了解決某一特定的目的而組成，達(dá)到即定的目的，委員會即解散。按職能可以劃分為直線式和參謀式，直線式，如董事會，其決策下級必須執(zhí)行；參謀式的委員會主要是為直線人員提供咨詢和建議。委員會還有正式和非正式之分，凡是屬于組織結(jié)構(gòu)的一個(gè)組成部分并授予特定的職責(zé)權(quán)力的委員會都是正式的，反之，則為非正式的委員會,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),69,委員會作為組織管理的一種手段，主要是為了達(dá)到以下的目的： 集思廣益，產(chǎn)生解決問題的更好方案； 集體決策，以防個(gè)別人員或部門權(quán)力

48、過大，濫用職權(quán)； 加強(qiáng)溝通，了解和聽取不同利益集團(tuán)的要求和建議，協(xié)調(diào)計(jì)劃和執(zhí)行過程中的矛盾，以有效分配和使用資源，提高資源的利用效率； 通過鼓勵(lì)參與，激發(fā)決策執(zhí)行者的積極性,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),70,委員會制的主要優(yōu)點(diǎn)是：可以充分發(fā)揮集體的智慧，避免由于組織中的個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)判斷失誤而造成組織決策的失誤；少數(shù)服從多數(shù)，可以防止濫用政權(quán)；集思廣益，有利于從不同層次、不同側(cè)面考慮問題，并反映各個(gè)方面人員的利益，有助于溝通和協(xié)調(diào)；可在一定程度上滿足下屬的參與感，有助于激發(fā)組織成員的積極性和主動性。 委員會制的缺點(diǎn)在于：決策周期長；集體決策，個(gè)人責(zé)任不清；由委曲求全、折中調(diào)和的危險(xiǎn)；有可能被組織中的某一

49、個(gè)特殊成員所把持，形同虛設(shè)。 委員會組織對于處理權(quán)限爭議問題和確定組織目標(biāo)是比較好的一種形式,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),71,五、組織變革 組織變革的原因分析 1、外部環(huán)境因素 組織的外部環(huán)境由政治法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、人文社會環(huán)境、科技環(huán)境、自然環(huán)境等組成。 宏觀環(huán)境的任何一個(gè)因素的變化都會引起組織內(nèi)部深層次的調(diào)整和變革，如政治、經(jīng)濟(jì)政策的調(diào)整，經(jīng)濟(jì)體制的變化以及市場需求的變化，科技進(jìn)步的影響，知識經(jīng)濟(jì)的社會，科技的發(fā)展日新月異，新產(chǎn)品、新工藝、新技術(shù)新方法層出不窮，對組織的固有運(yùn)行機(jī)制構(gòu)成了強(qiáng)有力的挑戰(zhàn),組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),72,2、內(nèi)部環(huán)境因素 如企業(yè)目標(biāo)、人員素質(zhì)、技術(shù)水平、權(quán)力機(jī)制系

50、統(tǒng)、人際關(guān)系、經(jīng)營范圍和經(jīng)營方式的調(diào)整等。 組織變革的征兆如下： （1）組織機(jī)構(gòu)臃腫、職能重復(fù)、人浮于事或組織機(jī)構(gòu)明顯漏缺、經(jīng)營管理環(huán)節(jié)脫鉤； （2）經(jīng)理對企業(yè)業(yè)務(wù)行政的統(tǒng)一指揮體系變動損傷，不能令行禁止； （3）責(zé)、權(quán)、利沖突得不到協(xié)調(diào)，企業(yè)內(nèi)耗加劇，職工的責(zé)任感和積極性低落； （4）信息溝通不暢，決策形成過程過于緩慢或時(shí)常做出錯(cuò)誤的決策，企業(yè)常錯(cuò)失良機(jī)； （5）企業(yè)缺乏創(chuàng)新； （6）企業(yè)對市場環(huán)境的變化不敏感,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),73,組織變革的類型和目標(biāo) 1、組織變革的類型 （1）戰(zhàn)略性變革：指組織對其長期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革。 （2）結(jié)構(gòu)性變革：指組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時(shí)對組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革。 （3）流程主導(dǎo)性變革：指組織緊密圍繞其關(guān)鍵目標(biāo)和核心能力，充分應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新構(gòu)造。 （4）以人為中心的變革：指組織通過對員工的培訓(xùn)、教育等引導(dǎo)，使他們能夠在觀念、態(tài)度和行為方面與組織達(dá)成一致,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),74,2、組織變革的目