2021年企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理練習(xí)題及答案

1、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理練習(xí)題及答案 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理練習(xí)題及答案 一、單選題 1、企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有 _性，會(huì)隨環(huán)境因素的重大改變而進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，表明其具有( B )的特點(diǎn)。 A、全局性 B、統(tǒng)一性 C、動(dòng)態(tài)性 D、高層導(dǎo)向型 2、集團(tuán)戰(zhàn)略管理最大特點(diǎn)就是強(qiáng)調(diào)( A )。 A、整合管理 B、風(fēng)險(xiǎn)管理 C、利潤(rùn)管理 D、人力資源管理 3、在中國(guó)海油總部戰(zhàn)略的案例中，( A )是該集團(tuán)各業(yè)務(wù)線的核心競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。 A、低成本戰(zhàn)略 B、協(xié)調(diào)發(fā)展戰(zhàn)略 C、人才興企戰(zhàn)略 D、科技領(lǐng)先戰(zhàn)略 4、( C )也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動(dòng)式增長(zhǎng)策略。 A、收縮型投資戰(zhàn)略 B、調(diào)整型投資戰(zhàn)略 C、擴(kuò)張型投資

2、戰(zhàn)略 C、穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略 5、低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu) _化屬于(D ) _戰(zhàn)略。 A、激進(jìn)型 C、 _型 C、中庸型 D、保守型 6、( C )經(jīng)常被用于項(xiàng)目初選及財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)。 A、市盈率法 B、回收期法 C、凈現(xiàn)值法 D、內(nèi)含報(bào)酬率法 7、在投資項(xiàng)目的決策分析過(guò)程中，評(píng)估項(xiàng)目的現(xiàn)金流量是最重要也是最困難的環(huán)節(jié)之一。該現(xiàn)金流量是指( D )。 A、現(xiàn)金流入量 B、現(xiàn)金流入量 C、凈現(xiàn)金流量 D、增量現(xiàn)金流量 8、并購(gòu)時(shí)，對(duì)目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估中實(shí)際使用的是目標(biāo)公司的( A )。 A、整體價(jià)值 B、股權(quán)價(jià)值 C、賬面價(jià)值 D、債務(wù)價(jià)值 9、管理層收購(gòu)中多采用(C )進(jìn)行。 A、股票對(duì)價(jià)方式 B、現(xiàn)金支

3、付方式 C、杠桿收購(gòu)方式 D、賣方 _方式 10、并購(gòu)支付方式中，(D )通常用于目標(biāo)公司獲利不佳，急于脫手的情況下。 A、股票對(duì)價(jià)方式 B、現(xiàn)金支付方式 C、杠桿收購(gòu)方式 D、賣方 _方式 二、多項(xiàng)選擇題 1、相對(duì)單一 _內(nèi)各部門間的職能管理，企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有(ACE )等特征。 A、全局性 B、統(tǒng)一性 C、動(dòng)態(tài)性 D、整體型 E、高層導(dǎo)向 2、企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略層次包括( ADE )等級(jí)次。 A、集團(tuán)整體戰(zhàn)略 B、橫向戰(zhàn)略 C、縱向戰(zhàn)略 D、職能戰(zhàn)略 E、經(jīng)營(yíng)單位級(jí)戰(zhàn)略 3、制定企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)，下列屬于內(nèi)部因素的有(BCE) A、金融環(huán)境 B、集團(tuán)整體戰(zhàn)略 C、集團(tuán)財(cái)務(wù)能力 D、資本市場(chǎng)

4、發(fā)展程度 E、行業(yè)、產(chǎn)品生命周期 4、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要包括( AD )等方面。 A、投資戰(zhàn)略 B、生產(chǎn)戰(zhàn)略 C、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 D、 _戰(zhàn)略 E、市場(chǎng)戰(zhàn)略 5、根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略及相應(yīng) _架構(gòu)，企業(yè)集團(tuán)管控主要有(ABD )等基本模式。 A、戰(zhàn)略規(guī)劃型 B、戰(zhàn)略控制型 C、戰(zhàn)略決策型 D、財(cái)務(wù)控制型 E、財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)型 6、集團(tuán)投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫猓?二是從操作層面理解。下列內(nèi)容從操作層面理解的有( ABC )。 A、集團(tuán)投資規(guī)模 B、企業(yè)集團(tuán)投資項(xiàng)目財(cái)務(wù)決策標(biāo)準(zhǔn) C、集團(tuán)資本支出預(yù)算 D、企業(yè)集團(tuán)投資方向 E、企業(yè)集團(tuán)增長(zhǎng)速度 還有：及項(xiàng)目排序、項(xiàng)目新建或外部并購(gòu)等系列決策 7、專業(yè)化

5、投資戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有(ACD ) A、有利于在集中的專業(yè)做精做細(xì) B、容易抓住較好的投資機(jī)會(huì) C、有利于在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域創(chuàng)新 D、有利于提高管理水平 E、投資風(fēng)險(xiǎn)較小。缺點(diǎn)是：風(fēng)險(xiǎn)較大，容易錯(cuò)失較好的投資機(jī)會(huì)。 8、一般認(rèn)為，新設(shè)投資項(xiàng)目主要圈定在( ABCDE )方面。 A、新產(chǎn)品開展項(xiàng)目 B、在新的地區(qū)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張 C、提高和保持市場(chǎng)的重要開支 D、延長(zhǎng)公司業(yè)務(wù)或產(chǎn)品生命期限的支出 E、提高生產(chǎn)力和改善產(chǎn)品質(zhì)量的開支 9、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是審慎性調(diào)查中需要重點(diǎn)考慮的風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)所涉及的核心問(wèn)題包括( ABCDE )。 A、資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn) B、資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險(xiǎn) C、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn) D、凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險(xiǎn) E、財(cái)

6、務(wù)收支虛假風(fēng)險(xiǎn) 10、并購(gòu)時(shí)，目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估模式中市場(chǎng)比較法的第一步是選擇可比公司，而可比公司一般要求滿足( ABCDE )等條件。 A、行業(yè)相同 B、規(guī)模相近 C、財(cái)務(wù)杠桿相當(dāng) D、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)類似 E、具有活躍交易 三、判斷題 1、企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)的根本。 (對(duì) ) 2、 _方式大體分為“股權(quán) _”和“內(nèi)源 _”兩類。( 錯(cuò) ) 3、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之間存在“天然”互補(bǔ)性，經(jīng)營(yíng)上的高風(fēng)險(xiǎn)性要求財(cái)務(wù)上的低杠桿化。(對(duì) ) 4、利潤(rùn)留存有顯性的支付成本，但無(wú)機(jī)會(huì)成本。( 錯(cuò) ) 5、在企業(yè)集團(tuán)管控模式的財(cái)務(wù)控制型下，戰(zhàn)略制定責(zé)任和權(quán)利全部由上級(jí)部門擔(dān)當(dāng)。 （ 錯(cuò) ） 6、任何一個(gè)

7、集團(tuán)的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。 （對(duì) ） 7、從企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團(tuán)的投資決策權(quán)都集中在集團(tuán)總部。（ 錯(cuò) ） 8、雖然是企業(yè)集團(tuán)，但項(xiàng)目財(cái)務(wù)可行性評(píng)價(jià)方法與單一企業(yè)的項(xiàng)目評(píng)價(jià)方法是一樣的。（對(duì) ） 9、當(dāng)并購(gòu)目標(biāo)確定后，如何搜尋合適的并購(gòu)對(duì)象，成為實(shí)施并購(gòu)決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。（ 對(duì) ） 10、測(cè)算目標(biāo)公司的增量現(xiàn)金流量有兩種方法：一是倒擠法，二是相加法。一般來(lái)說(shuō)，在收購(gòu)的情況下采用倒擠法。（ 錯(cuò) ） 四、理論要點(diǎn)題 1、簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的過(guò)程。 答：企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理作為一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程主要包括：戰(zhàn)略分析； 戰(zhàn)略選擇與評(píng)價(jià)； 戰(zhàn)略實(shí)施與控制三個(gè)階段。 2

8、、簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的含義。 答：在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理中，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理風(fēng)格或者說(shuō)是財(cái)務(wù)文化，如財(cái)務(wù)穩(wěn)健注意或財(cái)務(wù)激進(jìn)主義，財(cái)務(wù)管理“數(shù)據(jù)”化和財(cái)務(wù)管理“非數(shù)據(jù)”化等也體現(xiàn)為集團(tuán)總部，集團(tuán)下屬各經(jīng)營(yíng)單位等為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)而部署的各種具體財(cái)務(wù)安排和 3、詳細(xì)說(shuō)明企業(yè)集團(tuán)投資方式的選擇。 答：投資方式是指企業(yè)集團(tuán)及其成員企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源配置，投資并形成經(jīng)營(yíng)能力的具體方式，企業(yè)集團(tuán)投資方式大體分為“新設(shè)”和“并購(gòu)”兩種模式。“新設(shè)”是設(shè)集團(tuán)總部或下屬公司通過(guò)在原有 _的基礎(chǔ)上直接追加投資以增加新生產(chǎn)線或者投資于新設(shè)機(jī)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)?！安①?gòu)”是指集團(tuán)或下屬子公司等作

9、為并購(gòu)方被并企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)等進(jìn)行兼并和收購(gòu)。 4、對(duì)比說(shuō)明并購(gòu)支付方式的種類。 答：一、現(xiàn)金支付方式 用現(xiàn)金支付并購(gòu)價(jià)款，是一種最簡(jiǎn)潔最迅速的方式且最受那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標(biāo)公司歡迎。 二、股票對(duì)價(jià)方式 股票對(duì)價(jià)方式即企業(yè)集團(tuán)通過(guò)增發(fā)新股換取目標(biāo)公司的股權(quán)，這種方式可以避免企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金的大量流出，從而在并購(gòu)后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。 三、杠桿收購(gòu)方式 杠桿收購(gòu)是指企業(yè)集團(tuán)通過(guò)借款的方式 _目標(biāo)公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，再以目標(biāo)公司未來(lái)創(chuàng)造的現(xiàn)金流量?jī)敻督杩睢?四、賣方 _方式 賣方 _是指作為并購(gòu)公司的企業(yè)集團(tuán)暫不向目標(biāo)公司所有者的負(fù)債，承諾在未來(lái)的時(shí)期內(nèi)分期，分批支付并購(gòu)價(jià)款

10、的方式。 五、計(jì)算及案例分析題 1、案例分析題。 資料：xx集團(tuán)是一個(gè)多元化大型企業(yè)集團(tuán)，隸屬 _。作為我國(guó)最早開展對(duì)外貿(mào)易的窗口企業(yè)，多年來(lái)在戰(zhàn)略、 _管理等各方面實(shí)施了一系列 _舉措。 在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃上明確“有限度的多元化”發(fā)展思路，將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，分為五個(gè)部分(或者叫小集團(tuán)、板塊)：以零售帶動(dòng)的日常消費(fèi)品的生產(chǎn)、分銷以及相關(guān)服務(wù)； 以 _ _帶動(dòng)的 _、建筑、裝修及建筑材料的生產(chǎn)和分銷； 消費(fèi)類科技產(chǎn)品的生產(chǎn)、分銷和服務(wù)； 石油化工產(chǎn)品的貿(mào)易、生產(chǎn)和分銷； 在電力、通訊和保險(xiǎn)等行業(yè)的策略性投資。 在產(chǎn)業(yè)整合的，重構(gòu)了企業(yè)集團(tuán)母子公司關(guān)系，清晰地定義集團(tuán)內(nèi)部的控股關(guān)系、決策權(quán)限和管理關(guān)系，

11、細(xì)化出25個(gè)利潤(rùn)中心。集團(tuán)總部直接管理25個(gè)利潤(rùn)中心，在公司戰(zhàn)略、人事任命、資金安排、評(píng)價(jià)與預(yù)算、整體協(xié)調(diào)、統(tǒng)一形象等6個(gè)方面由集團(tuán)總部實(shí)施決定權(quán)。在此基礎(chǔ)上探索出一套管理多元化集團(tuán)的系統(tǒng)模式“6S”管理體系，這是將集團(tuán)內(nèi)部多元化的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責(zé)任單位并作為利潤(rùn)中心進(jìn)行專業(yè)化管理的一種體系。 具體而言，xx的“6S”構(gòu)成如下： 第一、利潤(rùn)中心編碼體系(coding system)。在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及屬下公司按管理會(huì)計(jì)的原則劃分為多個(gè)業(yè)務(wù)相對(duì)統(tǒng)一的利潤(rùn)中心(稱為一級(jí)利潤(rùn)中心)，并逐一編制號(hào)碼，使管理排列清晰。這個(gè)體系較清晰地涵蓋了集團(tuán)絕大部分資產(chǎn)，同時(shí)使每個(gè)利潤(rùn)中心對(duì)自身的管理范

12、圍也有明確的界定，從而便于對(duì)每項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)行監(jiān)控。 第二、利潤(rùn)中心管理報(bào)告體系( _nagement aount system)。在利潤(rùn)中心編碼體系的基礎(chǔ)上，每個(gè)利潤(rùn)中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會(huì)計(jì)報(bào)表，管理報(bào)告每月一次，并最終匯總為集團(tuán)的管理報(bào)告，由此解決了集團(tuán)以往財(cái)務(wù)綜合報(bào)表過(guò)于概括并難以適應(yīng)管理需要的問(wèn)題。 第三、利潤(rùn)中心預(yù)算體系(budget system)。集團(tuán)全面推選預(yù)算管理，將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)落實(shí)到層層分解，最終落實(shí)到每個(gè)責(zé)任人每個(gè)月的經(jīng)營(yíng)上。預(yù)算的方法由下而上，由上而下，不斷反復(fù)和修正，最后匯總形成整修集團(tuán)的全面預(yù)算報(bào)告。 第四、利潤(rùn)中心評(píng)價(jià)體系(measurement system)。

13、預(yù)算執(zhí)行情況需要進(jìn)行評(píng)價(jià)，而評(píng)價(jià)體系要能促進(jìn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。總部根據(jù)每個(gè)利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)的不同，差異化地訂制出不同的KPI評(píng)價(jià)指標(biāo)與目標(biāo)要求。 第五、利潤(rùn)中心審計(jì)體系(audit system)。管理報(bào)告的真實(shí)性、預(yù)算的完成度以及集團(tuán)統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，都需要通過(guò)審計(jì)進(jìn)行再認(rèn)定。集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，集團(tuán)通過(guò)審計(jì)來(lái)強(qiáng)化戰(zhàn)略、預(yù)算的推行，并確保信息系統(tǒng)的質(zhì)量。 第六、利潤(rùn)中心經(jīng)理人考核體系( _nager evaluation system)。它主要從業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、管理素質(zhì)、職業(yè)操守三方面對(duì)經(jīng)理人進(jìn)行評(píng)價(jià)，得出利潤(rùn)中心經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、今后的發(fā)展?jié)摿Α⒛軌騽偃蔚穆殑?wù)和工作建議。

14、根據(jù)考核結(jié)果來(lái)決定對(duì)經(jīng)理人的獎(jiǎng)懲和聘用。 xx年以后，在集團(tuán)推進(jìn)利潤(rùn)中心戰(zhàn)略執(zhí)行力的背景下，“6S”加入兩大變化：一是以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系替代編碼體系； 二是以戰(zhàn)略導(dǎo)向的 _視角來(lái)完善業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。其中平衡計(jì)分卡(BSC)理念的引入是主要推動(dòng)因素，把關(guān)鍵業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)指標(biāo)緊扣戰(zhàn)略導(dǎo)向，評(píng)價(jià)結(jié)果則檢討戰(zhàn)略執(zhí)行，同時(shí)決定整個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位(SBU)的獎(jiǎng)懲，通過(guò)有效懲罰推動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行力，從而使“6S”成為了一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。 要求： (1)xx集團(tuán)的公司戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是什么？你如何看待其戰(zhàn)略定位？ (2)什么是利潤(rùn)中心？xx集團(tuán) _要將利潤(rùn)中心過(guò)渡到戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位(SBU)？ (3)xx集團(tuán)管理控制工具是“6S”，

15、你是如何看待這“6S”之間的關(guān)系的？ 答：（1）在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化發(fā)展思路將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，分為五個(gè)部分即：消費(fèi)者的生產(chǎn)，分銷以及相關(guān)服務(wù)； 以 _ _帶動(dòng)的 _分銷服務(wù)； 以 _ _勞動(dòng)的 _等。在企業(yè)整合時(shí)推出25個(gè)利潤(rùn)中心推出一套6S管理模式 （2）利潤(rùn)中心 是指用有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，是既對(duì)成本負(fù)責(zé)又對(duì)收入和利潤(rùn)負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，他有 _或相對(duì) _的收入和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)。 為了適應(yīng)環(huán)境的變化和公司發(fā)展的需要，由利潤(rùn)中心過(guò)度到戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位來(lái)彌補(bǔ)6s的不足。 （3）6S本質(zhì)上是一套財(cái)務(wù)管理體系，使財(cái)務(wù)管理高度透明，防止了絕大多數(shù)財(cái)務(wù)漏洞，通過(guò)6S預(yù)算考核和財(cái)務(wù)管理報(bào)告，

16、集團(tuán)決策層能夠及時(shí)準(zhǔn)確地獲取管理信息，加深了對(duì)每一個(gè)一級(jí)利潤(rùn)中心實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況和管理水平的了解。 2、計(jì)算題 假定某企業(yè)集團(tuán)持有其子公司60%的股分，該子公司資產(chǎn)總額為1000萬(wàn)元，其資產(chǎn)收益率(也稱投資報(bào)酬率，定義為息稅前利潤(rùn)與總資產(chǎn)的比率)為20%，負(fù)債的利率為10%，所得稅率30%。假定該子公司的負(fù)債與權(quán)益的比例有兩種情況：一是保守型30：70，二是激進(jìn)型70：30。對(duì)于這兩種不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，請(qǐng)分步計(jì)算母公司對(duì)子公司投資的資本報(bào)酬率，并分析二者的權(quán)益情況。 解： 列表計(jì)算如下： 保守型 激進(jìn)型 息稅前利潤(rùn)（萬(wàn)元 ） 200 200 利息（萬(wàn)元） 24 56 稅前利潤(rùn)（萬(wàn)元） 176 144 所得稅（萬(wàn)元） 70.4 57.6 稅后凈利（萬(wàn)元） 105.6 86.4 稅后凈利中母公司權(quán)益（萬(wàn)元） 63.36