醫(yī)院中層管理者的為人處事.ppt

1、2021/3/11,1,醫(yī)院中層管理者的為人處事,55-2,葉煜榮教授簡(jiǎn)介,國(guó)務(wù)院特殊津貼專家 曾任衛(wèi)生部政策與管理專家委員會(huì)委員 廣東省衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)學(xué)會(huì)名譽(yù)會(huì)長(zhǎng) 中山大學(xué)衛(wèi)生管理培訓(xùn)中心名譽(yù)主任 曾任廣東省中醫(yī)院戰(zhàn)略管理研究室主任,55-3,開場(chǎng)白,新醫(yī)改把基層醫(yī)院推到了維護(hù)居民健康的第一線。但現(xiàn)實(shí)與理想目標(biāo)仍有很大差距。 經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償機(jī)制不到位 內(nèi)部管理不到位 是我們前進(jìn)路上的攔路虎,55-4,要前進(jìn)就得有動(dòng)力,流行于60-70年代一句話“火車跑得快，全靠車頭帶”。那時(shí)，再快的火車只能跑到130Km（時(shí)），因?yàn)樗挥幸粋€(gè)動(dòng)力源火車頭。經(jīng)過(guò)6次提速，我們的火車快多了，因?yàn)樗佳b有動(dòng)車組（每個(gè)車箱都有

2、動(dòng)力。,55-5,一家高效運(yùn)作的醫(yī)院，要有一個(gè)高瞻遠(yuǎn)矚、指揮若定的“車頭”（領(lǐng)導(dǎo)班子） 更要有若干個(gè)聞風(fēng)而動(dòng)、活力充沛的動(dòng)車組（各科中層領(lǐng)導(dǎo)） 每個(gè)科室都是一個(gè)“動(dòng)車組”，都是一個(gè)管理團(tuán)隊(duì),55-6,管理團(tuán)隊(duì)是醫(yī)院發(fā)展的推進(jìn)器。團(tuán)隊(duì)不是一群烏合之眾。團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)有的特質(zhì),1）各成員圍繞一個(gè)共同的目標(biāo)而奮力拼搏； （2）成員之間互相取長(zhǎng)補(bǔ)短，形成1+12的效應(yīng)； （3）在彼此交往中，共享資源，比翼齊飛； （4）各成員都為該團(tuán)隊(duì)爭(zhēng)光，更為自己作為其中一 員而驕傲,55-7,一、科室領(lǐng)導(dǎo)的角色定位,院長(zhǎng)的得力助手 臨床一線的指揮 上下溝通的橋梁 內(nèi)外聯(lián)系的紐帶 下屬的良師益友,角色定位,55-8,怎樣當(dāng)好

3、“得力助手,正確領(lǐng)會(huì)上級(jí)意圖，而不是從個(gè)人利益出發(fā)，取己所需 準(zhǔn)確無(wú)誤地傳遞指令，讓下屬充分了解 及時(shí)傳遞而不拖延、不敷衍 凝聚群體合力，創(chuàng)造良好的工作績(jī)效,55-9,怎樣當(dāng)好“橋梁,對(duì)“上情”，要盡可能理解深透，對(duì)每項(xiàng)政策帶來(lái)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)要全面把握，對(duì)下屬的愿望和呼聲要深切了解。 對(duì)上級(jí)指示不可“照搬照轉(zhuǎn)”，要結(jié)合科室實(shí)際創(chuàng)造性地貫徹。 關(guān)心下屬在重大變革時(shí)的情緒，針對(duì)不同成員的情況，多做個(gè)性化的溝通。 對(duì)上級(jí)某些決策中可能存在的欠缺，通過(guò)正常的組織途徑提出建設(shè)性的意見,55-10,怎樣當(dāng)好“紐帶,主動(dòng)與相關(guān)科室、部門聯(lián)系，遇到矛盾時(shí)要記住“友誼和諒解比什么都重要?！?與社會(huì)上相關(guān)部門、人士

4、開展公關(guān)工作，爭(zhēng)取社會(huì)力量支持醫(yī)院發(fā)展，而不要“孤芳自賞,55-11,怎樣當(dāng)好“指揮,親臨現(xiàn)場(chǎng)，知人、知物、知事，在走動(dòng)中實(shí)現(xiàn)高效管理 建立自信，凡屬自己職責(zé)范圍內(nèi)的事，善于思考、 勇于負(fù)責(zé)，不當(dāng)“二傳手”。 善于利用部屬的智慧和力量，讓科室的每一顆 棋子都活起來(lái)。 及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，有效地控制偏差和突發(fā)事件,55-12,怎樣當(dāng)好“良師益友,甘當(dāng)“人梯”，為各層次職工的成長(zhǎng)打造平臺(tái)。不要把知識(shí)和技術(shù)壟斷起來(lái),更不要在你任職期間,使科里的一個(gè)年青人錯(cuò)過(guò)了成材的機(jī)會(huì)。 對(duì)下屬關(guān)懷備至，把科室營(yíng)造成為一個(gè)和睦、友愛、溫馨的集體。 善用“積極的社會(huì)效應(yīng),55-13,二、科室領(lǐng)導(dǎo)的主要職責(zé),落實(shí)目標(biāo)管理責(zé)任

5、制 管理活動(dòng)，就是要按照預(yù)定的目標(biāo)，把本科室可以支配的人力、物力、財(cái)力有效地組織起來(lái)，在設(shè)定的時(shí)間、地點(diǎn)和范圍內(nèi)，進(jìn)行協(xié)調(diào)和控制，以取得良好的績(jī)效,55-14,目標(biāo)是醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略計(jì)劃所追求的、一定時(shí)期內(nèi)要達(dá)到的預(yù)期目的。計(jì)劃目標(biāo)的確定要注意兩點(diǎn)： 一是科室的計(jì)劃目標(biāo)要與醫(yī)院的總目標(biāo)相銜接。而不是另搞一套。 二是科室的計(jì)劃目標(biāo)要建立在客觀環(huán)境許可的范圍內(nèi),55-15,科室目標(biāo)是個(gè)體系 （1）市場(chǎng)目標(biāo)。包括預(yù)期的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)、本科室服務(wù)所占的市場(chǎng)份額、服務(wù)質(zhì)量的期望水平，對(duì)周邊地區(qū)患者的吸引力，服務(wù)拓展的可行性,55-16,2）創(chuàng)新目標(biāo)。包括服務(wù)方式的創(chuàng)新、服務(wù)營(yíng)銷手段的創(chuàng)新、服務(wù)理念的創(chuàng)新、管理體制

6、的創(chuàng)新等。 （3）效率目標(biāo)。包括醫(yī)師日均擔(dān)負(fù)的診療人次、日均擔(dān)負(fù)的住院日、床位周轉(zhuǎn)率、大型設(shè)備每萬(wàn)元實(shí)現(xiàn)的收入、每百元業(yè)務(wù)收入所發(fā)生的變動(dòng)成本，等等,55-17,4）質(zhì)控目標(biāo)：包括診療技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化程度；科室內(nèi)服務(wù)流程的優(yōu)化程度；醫(yī)務(wù)人員的質(zhì)量意識(shí)和道德自律程度。 為此，科室要從八個(gè)方面建設(shè)符合本院情況的質(zhì)量控制平臺(tái)：制度質(zhì)控平臺(tái)；技術(shù)準(zhǔn)入質(zhì)控平臺(tái)；病種質(zhì)控平臺(tái)；病例質(zhì)控平臺(tái)；用藥及檢查的質(zhì)控平臺(tái)；技術(shù)操作質(zhì)控平臺(tái)；病歷質(zhì)控平臺(tái)；醫(yī)療缺陷質(zhì)控平臺(tái),55-18,5）責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)目標(biāo)。包括查對(duì)制度的執(zhí)行，用藥安全，醫(yī)囑執(zhí)行無(wú)誤，臨床實(shí)驗(yàn)室危急值報(bào)告制度的執(zhí)行，手術(shù)患者部位準(zhǔn)確度，醫(yī)務(wù)人員手衛(wèi)生合

7、符要求。 （6）基本公共衛(wèi)生服務(wù)目標(biāo)。包括面向全體居民的，如統(tǒng)一建立居民健康檔案，開展疾病預(yù)防的健康教育等，也有面向不同人群的，如疫苗接種、婦幼保健、老年保健等，針對(duì)特定年齡和性別的人群，還有艾滋病“四免一關(guān)懷”、結(jié)核病、血吸蟲病的防治等是針對(duì)患該病的人群，針對(duì)疾病流行地區(qū)人群的。這些都屬于基本公共衛(wèi)生服務(wù),55-19,7）人才成長(zhǎng)目標(biāo)：醫(yī)學(xué)繼續(xù)教育的安排；各級(jí)、各類專業(yè)技術(shù)人員的晉升；全科醫(yī)生的培養(yǎng)。 （8）成本控制目標(biāo)：包括人力成本、藥品成本、設(shè)備成本；后勤成本等,55-20,3）目標(biāo)的描述和擬定的步驟,目標(biāo)有定性與定量之分,定量目標(biāo)用數(shù)字顯示 如：業(yè)務(wù)量增長(zhǎng) %，費(fèi)用降低 %。定性目標(biāo)以

8、文字作描述。 如：半年內(nèi)制定新的崗位考評(píng)制度，年內(nèi)改善病歷書寫及管理狀況等等,55-21,三、科室領(lǐng)導(dǎo)的基本修養(yǎng),1.中層管理者的權(quán)力和影響力 權(quán)力，是醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)合法途徑賦予中層干部的。 影響力，是中層干部自身的品德、學(xué)識(shí)以及業(yè)績(jī)所形成的人格魅力,55-22,學(xué)會(huì)使用“兩種力” （1）合理使用手中的權(quán)力 權(quán)力是實(shí)現(xiàn)管理職能的基本手段，是上級(jí)賦予的責(zé)任,55-23,掌權(quán)而不用權(quán)是失職 以權(quán)謀私是違規(guī)（犯罪） 濫用權(quán)會(huì)把事情弄壞 把權(quán)力用來(lái)計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制和激勵(lì)等五個(gè)方面。 檢查：讓權(quán)力發(fā)揮效能 凡事必求落實(shí) 落實(shí)公式：抓住不落實(shí)的事追究不落實(shí) 的人=落實(shí),55-24,2）努力培養(yǎng)自己的影

9、響力,凡事出于公心 公心的“公”是醫(yī)院的“公”，而不是科室或部門的“公” 在原則問(wèn)題上釘是釘，鉚是鉚，不搞“和稀泥” 對(duì)下屬一視同仁,55-25,要當(dāng)業(yè)務(wù)上的“領(lǐng)頭羊,在本專業(yè)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)比下屬要強(qiáng)一些。 “領(lǐng)頭”不僅僅是領(lǐng)頭干活，更重要的是從全局和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，從利潤(rùn)增長(zhǎng)、人才成長(zhǎng)的角度把握科室建設(shè)與醫(yī)院發(fā)展的關(guān)系,55-26,說(shuō)到做到,果斷是好的，但凡事得三思而行。 不能只說(shuō)不做，也不可只做不說(shuō)。 制度一旦定下來(lái)，就要“令行禁止”。 當(dāng)某些事說(shuō)到而未做到，不要?dú)w罪于外部，而要更多地從內(nèi)部找原因,55-27,中層管理者應(yīng)當(dāng)具備這樣一種能力用自己的想法感染下屬、說(shuō)服下屬，把大家的積極性調(diào)動(dòng)起來(lái),說(shuō)

10、服下屬,55-28,親和力,親和，就是中層管理者與下屬之間的坦誠(chéng)相待，相互支持、相互鼓舞。 親和，就是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的要充分信任下屬，作為下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)要知無(wú)不言、言無(wú)不盡,55-29,中層干部的執(zhí)行力,1）執(zhí)行力是管理成敗的關(guān)鍵。 在企業(yè)界，將2003年定為“執(zhí)行年”。原因有三： 在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)之間的差別就在于雙方的執(zhí)行力,55-30,西方社會(huì)的一項(xiàng)調(diào)查顯示： 成功的企業(yè)，20%靠策略 60%靠企業(yè)各層的執(zhí)行力 20%靠運(yùn)氣等不確定因素 我國(guó)一些曇花一現(xiàn)的企業(yè)，敗就敗在是“策略上的巨人，執(zhí)行上的矮子,55-31,2）中層干部的執(zhí)行力,所謂執(zhí)行力，就是中層干部對(duì)于醫(yī)院高層決策意圖的理解，以及組織實(shí)施的

11、能力,55-32,中層干部的“執(zhí)行”就是要： 一手抓策略，即根據(jù)科室實(shí)際和醫(yī)院高層決策的要求，制定相關(guān)的目標(biāo)和計(jì)劃。 一手抓執(zhí)行，即根據(jù)策略來(lái)制定具體的實(shí)施方案。 請(qǐng)注意：再好的策略，只有成功執(zhí)行后才能顯示其價(jià)值,55-33,怎樣執(zhí)行？把有待執(zhí)行的事程序化 目標(biāo)清晰，可量化。 明確的進(jìn)度表：“起步” “終結(jié)”。 排序：分清輕重緩急，以80%的時(shí)間抓大事， 20%的時(shí)間做瑣事,55-34,指令明確（無(wú)歧義）。對(duì)指令須確認(rèn)，確認(rèn)之后再執(zhí)行，免出偏差。 摸清下屬反應(yīng)： 目標(biāo)清楚嗎？ 這任務(wù)可以完成嗎？ 授權(quán)充分嗎？ 其他,55-35,跟進(jìn)： 制度誠(chéng)可貴，下屬自覺價(jià)更高。但中層管理者的跟進(jìn)是不可少的，

12、包括： 進(jìn)度和質(zhì)量的監(jiān)督； 現(xiàn)場(chǎng)的指導(dǎo)； 對(duì)可能出現(xiàn)問(wèn)題的地方提出預(yù)案等等,55-36,反饋（包括正強(qiáng)化與負(fù)強(qiáng)化）。 對(duì)干得好的下屬，給予評(píng)價(jià)，及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)。 做得不好的，要分析原因，是不可抗力造成的？或是能力欠缺？是授權(quán)不足？還是資源不夠,55-37,3）強(qiáng)化績(jī)效管理（執(zhí)行力的關(guān)鍵,原則：實(shí)施鼓勵(lì)性的績(jī)效管理，而不直接懲罰性（控制性）的績(jī)效管理。 指標(biāo)設(shè)計(jì)力求“全覆蓋”，落實(shí)到每個(gè)崗位，既體現(xiàn)全員的勞動(dòng)價(jià)值，又能反映院內(nèi)協(xié)作勞動(dòng)的價(jià)值；鼓勵(lì)員工做好，而不僅僅是做多；鼓勵(lì)要包括對(duì)醫(yī)務(wù)人員榮譽(yù)和尊嚴(yán)的肯定，以及心理上的疏導(dǎo)。 幾個(gè)重大指標(biāo)： 經(jīng)營(yíng)指標(biāo)（W%） 質(zhì)控指標(biāo)（X%) 責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)（Y%) 社

13、會(huì)責(zé)任（Z,55-38,中層干部之大忌 1、埋頭業(yè)務(wù)，放棄管理。 2、遇到矛盾繞道走，只是當(dāng)個(gè)“二傳手”。 3、眼前只見“三分地”，看不到長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。 4、胸襟狹窄，容不得后起之秀。 5、同室操戈，互相拆臺(tái),55-39,三、正確處理人際關(guān)系,中層干部可能會(huì)與性格不同、作風(fēng)各異的同事共事，如何獲得上級(jí)的信任、同級(jí)的合作、下屬的擁戴，這是一門學(xué)問(wèn),55-40,交往就是打交道。與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)打交道須把握幾個(gè)原則,一）怎樣與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)交往,55-41,1忠誠(chéng),任何一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人都期望下屬忠誠(chéng)地追隨他、擁戴他，聽他指揮。對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的忠誠(chéng)不是那種無(wú)原則的“愚忠”，而是對(duì)醫(yī)院、對(duì)事業(yè)的赤膽忠心。當(dāng)醫(yī)院處于興旺發(fā)達(dá)時(shí)，依

14、戀它并不是難事，難的是在醫(yī)院危難的時(shí)候挺身而出，醫(yī)院窮得很的時(shí)候奮力奉獻(xiàn)，當(dāng)醫(yī)院需要你的時(shí)候，服從上級(jí)調(diào)動(dòng)，義無(wú)反顧地奉獻(xiàn)個(gè)人的一切力量,55-42,2讓上級(jí)賞識(shí)你,要得到上級(jí)的賞識(shí)和青睞，就要注意幾點(diǎn)： （1）當(dāng)你工作上取得某種成績(jī)時(shí)，不要老是記到自己的功勞薄上。別忘了，這些成績(jī)的取得，總離不開上司的領(lǐng)導(dǎo)和指點(diǎn)。因此，要善意地把功勞讓給上司是合乎情理的。作為一名中層干部，不貪功、不邀功、善意讓功，你的上司會(huì)是心中有數(shù)的，或許他會(huì)給你再一次建功的機(jī)會(huì)，這不是挺好嗎,55-43,2）當(dāng)你受到責(zé)備時(shí)，把肚量放得寬些。中層干部應(yīng)當(dāng)知道，上司站得比你高，視野也比較寬，當(dāng)你工作中發(fā)生某種失誤時(shí)，上司會(huì)從

15、他的角度、立場(chǎng)出發(fā)責(zé)備你。在這種情況下，即使你有一萬(wàn)條理由為自己辯解，也不要爭(zhēng)個(gè)誰(shuí)是誰(shuí)非。最理智的做法是，說(shuō)：“對(duì)不起，我有責(zé)任，讓我反省一下吧。,55-44,3）別忘了經(jīng)常向上級(jí)討教。討教是一種謙遜，是及時(shí)取得上級(jí)指導(dǎo)的良機(jī)。同時(shí)，經(jīng)常向上司討教，他心目中就有了你的地位。 （4）不要因?yàn)樯霞?jí)否定了你的某個(gè)提案或意見而耿耿于懷。相反，倒應(yīng)該從上司肯定了的提案（意見）中吸取合理成分。這樣，上司慢慢會(huì)覺得你是個(gè)襟懷寬廣的好部下,55-45,3讓上級(jí)信賴你,俗話說(shuō)，疾風(fēng)知?jiǎng)挪?，烈火見真金。?dāng)社會(huì)上出現(xiàn)某個(gè)公共衛(wèi)生突發(fā)事件時(shí)，你當(dāng)挺身而出，大顯身手；當(dāng)某項(xiàng)醫(yī)療糾紛把上司纏得進(jìn)退不得的時(shí)候，你勇立潮頭，

16、積極擋駕總之，要在關(guān)鍵時(shí)刻，勇于為上級(jí)分憂、解愁,55-46,4遵守三條戒律,1）切勿越位 （2）不要輕視上司 （3）不要沖撞上級(jí)領(lǐng)導(dǎo),55-47,二）怎樣與科室員工相處,科室管理的第一要?jiǎng)?wù)是：學(xué)會(huì)向下屬授權(quán)。即把自己不必親自做，而下屬可能做得更好的事情交給他們?nèi)ネ瓿?，自己則集中精力去抓醫(yī)療安全，抓質(zhì)量提升，抓人才培養(yǎng)，抓業(yè)務(wù)拓展,55-48,中層管理者要善學(xué)會(huì)激勵(lì)下屬。任何的激勵(lì)都要圍繞科室的工作目標(biāo)進(jìn)行。凡是符合目標(biāo)的行為和品質(zhì)要給予激勵(lì)；反之則給予批評(píng)甚至懲罰。對(duì)下屬的賞罰應(yīng)做到鐵面無(wú)私、不論親疏、不分遠(yuǎn)近、一視同仁,55-49,中層管理者要善于在下屬中發(fā)現(xiàn)有潛質(zhì)的人才，并且不遺余力地扶

17、持他們成長(zhǎng)。什么樣的人是具有潛質(zhì)的人才呢？他們往往是胸懷大志、不斷尋找發(fā)展機(jī)會(huì)的人；他們是有思路、有創(chuàng)意的人；他們是具有一定組織能力、并能帶領(lǐng)同事實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的人；他們是積極完成上級(jí)交辦的任務(wù)，且樂于接受額外任務(wù)的人；他們有著堅(jiān)強(qiáng)的意志，勇于面對(duì)失敗，而且善于從失敗中吸取教訓(xùn)，重新開始,55-50,中層管理者對(duì)下屬的批評(píng)要盡量做到有的放矢，對(duì)癥下藥；不要憑空放炮，含糊其詞。要選擇合適時(shí)機(jī)，不要?jiǎng)硬粍?dòng)就公開斥責(zé)，要因人而異，選擇合適的批評(píng)方式；不要總是怒目瞪眉、給對(duì)方劈頭蓋臉地罵一通。要把握批評(píng)的分寸，以理服人，以情感人，用真誠(chéng)去溫暖被批評(píng)者的心；不要無(wú)限上綱，使對(duì)方陷入無(wú)地自容的尷尬境地,55-51,要堅(jiān)持面對(duì)面的批評(píng)，不要假手于第三者，免使受批評(píng)者“丟臉”。對(duì)員工的批評(píng)，應(yīng)使用鼓勵(lì)性語(yǔ)言，如“我想你一定明白我的意思，好好干吧！”不要說(shuō)：“就這樣，你走吧,55-52,對(duì)員工的表?yè)P(yáng)要有一定的熱度，“溫吞水浸茶”是泡不出味來(lái)的；但夸大其辭，不適當(dāng)?shù)陌胃?，?huì)使人覺得你虛偽。同時(shí)，表?yè)P(yáng)員工也不要用那些空話、大話；只有以實(shí)夸實(shí)、措辭適當(dāng)，才能收到好的效果。作為一個(gè)中層領(lǐng)