護(hù)理流程管理

1、護(hù)理流程管理,流程,是把一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為對(duì)顧客有價(jià)值的輸出的活動(dòng).具體地說，流程指為實(shí)現(xiàn)某些結(jié)果，以確定的方式發(fā)生或進(jìn)行的一系列活動(dòng)，即以可重復(fù)的步驟達(dá)到預(yù)期的目的.,流程特點(diǎn),目標(biāo)性 內(nèi)在性 整體性 動(dòng)態(tài)性 可重復(fù)性 層次性 結(jié)構(gòu)性,流程分類,戰(zhàn)略性流程 經(jīng)營(yíng)性流程 輔助性流程,戰(zhàn)略性流程,是指組織為了自己的未來進(jìn)行規(guī)劃的流程。包括戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品或服務(wù)開發(fā)和發(fā)展新流程的那些流程.,經(jīng)營(yíng)性流程：是指組織實(shí)施常規(guī)職能的流程. 輔助性流程：是指那些輔助戰(zhàn)略性流程和經(jīng)營(yíng)性流程實(shí)施的流程,流程管理的基本理念,流程管理：是一種以規(guī)范化的、構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)地提高組織業(yè)務(wù)績(jī)效為目的

2、的系統(tǒng)化的方法.強(qiáng)調(diào)規(guī)范化、持續(xù)性和系統(tǒng)化.,流程管理的基本理念,流程管理理論認(rèn)為，流程可以創(chuàng)造價(jià)值.由各種相互關(guān)聯(lián)、相互作用又相互獨(dú)立的活動(dòng)組成的業(yè)務(wù)流程，應(yīng)是精心設(shè)計(jì)的,在為顧客創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)組織價(jià)值的增加.流程管理的本質(zhì)就是構(gòu)造卓越的業(yè)務(wù)流程.,流程管理的基本理念,卓越的流程一定是面向客戶的流程.顧客滿意度是其惟一考核基準(zhǔn).流程管理要求從顧客的角度，重新確定組織應(yīng)該做什么和如何去做，質(zhì)量第一，把滿足顧客的需要和超越顧客的期望作為組織追求的首要目標(biāo).,流程管理的基本理念,流程管理包含3個(gè)層面：規(guī)范流程、優(yōu)化流程和再造流程. 規(guī)范流程：卓越流程、但需規(guī)范 優(yōu)化流程：有問題 再造流程：完全

3、無法適應(yīng)現(xiàn)實(shí)需要,流程管理的基本理念,流程管理理論認(rèn)為質(zhì)量不是檢驗(yàn)出來的，而是在流程中產(chǎn)生出來的；預(yù)防比糾正好；必須堅(jiān)持持續(xù)改進(jìn)，沒有達(dá)到零錯(cuò)誤率的工作都必須改進(jìn)，也能夠改進(jìn)；全員參與解決問題；正面強(qiáng)化，出現(xiàn)錯(cuò)誤時(shí)不責(zé)備和懲罰員工，而是通過系統(tǒng)分析發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致錯(cuò)誤的“共同原因”，進(jìn)一步改造流程.,流程管理的組織結(jié)構(gòu),傳統(tǒng)的管理模式注重組織結(jié)構(gòu)和管理的角色，對(duì)流程漠不關(guān)心，因此表現(xiàn)為以職能為中心的組織結(jié)構(gòu)“科層制”. 流程管理主張摒棄以分工論為基礎(chǔ)的“科層制”，強(qiáng)調(diào)以關(guān)鍵作業(yè)流程為核心，重組企業(yè)組織結(jié)構(gòu)提倡組織內(nèi)靈活變通。改變?cè)械穆毮懿块T各司其職，互不相干，只對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)不對(duì)顧客負(fù)責(zé)管理層次繁多，管

4、理組織龐大的舊體系弊端.,傳統(tǒng)組織與流程型組織的比較,流程管理的方法,識(shí)別組織的核心業(yè)務(wù)流程,對(duì)現(xiàn)有流程 進(jìn)行改造,有缺陷,根據(jù)標(biāo)桿和績(jī)效評(píng)估確定核心業(yè)務(wù)流程和現(xiàn)狀,非常好,規(guī)范現(xiàn)有流程,有大問題,進(jìn)行流程的重新設(shè)計(jì)，創(chuàng)新流程,任命流程負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)流程的規(guī)范、改進(jìn)或創(chuàng)新,在員工中宣傳流程管理知識(shí)，使員工認(rèn)識(shí)到自己在流程中的地位和職責(zé),變革管理模式和組織形式，以適應(yīng)流程管理需要,提倡不斷學(xué)習(xí)和變革，適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)，反思現(xiàn)有流程,護(hù)理流程分類,核心流程：各個(gè)班次流程，如責(zé)任班護(hù)士工作流程、輔助護(hù)士工作流程、辦公班護(hù)士工作流程、小夜班護(hù)士工作流程、大夜班護(hù)士工作流程、教學(xué)護(hù)士工作流程等. 支持系統(tǒng)流程

5、：各項(xiàng)護(hù)理活動(dòng)的流程，如搶救流程、輸液流程、輸血流程、吸氧流程、出入院病人流程、手術(shù)后接病人流程、微量泵使用流程等. 質(zhì)控流程：對(duì)病房各種工作目標(biāo)進(jìn)行控制的流程，如基礎(chǔ)護(hù)理、病房管理、護(hù)理文書、消毒隔離質(zhì)控流程等.,流程再造,是指從顧客需求出發(fā)，以流程為改造對(duì)象，對(duì)流程進(jìn)行根本性的思考和分析，通過對(duì)流程構(gòu)成要素的重新組合，產(chǎn)生出更有價(jià)值的結(jié)果，以此實(shí)行流程徹底的重新設(shè)計(jì)，從而獲得績(jī)效的巨大改善.,護(hù)理流程再造,是對(duì)原有工作流程的薄弱和隱患環(huán)節(jié)實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造；對(duì)不完善的工作流程實(shí)施重建；通過對(duì)原工作環(huán)節(jié)進(jìn)行整合、重組、刪減等，形成以提高整體護(hù)理效益，減少醫(yī)療意外為核心的護(hù)理過程. 流程再造堅(jiān)持

6、以“顧客”(即病人和護(hù)士)為中心和以質(zhì)量為核心的指導(dǎo)思想，遵循規(guī)范一創(chuàng)新一再規(guī)范一再創(chuàng)新的管理思路.用“揚(yáng)棄”的觀點(diǎn)，不斷審核各自專業(yè)的工作 .,護(hù)理流程再造意義,有利于醫(yī)院實(shí)行成本控制，提高醫(yī)院運(yùn)營(yíng)效率和效益 有利于護(hù)理質(zhì)量控制，促進(jìn)護(hù)理服務(wù)質(zhì)量提高 有利于提高護(hù)士的素質(zhì)，增加護(hù)士工作積極性,護(hù)理流程再造目標(biāo),簡(jiǎn)化工作過程，提高運(yùn)作效率 挖掘人的潛能，降低服務(wù)成本 滿足病人需要，提高滿意度 保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，取得合理效益,持續(xù)改進(jìn)與流程再造關(guān)系,護(hù)理流程再造實(shí)施步驟,1.評(píng)估原有護(hù)理流程具體情況 2.分析病人需求：建立能滿足病人需求質(zhì)量目標(biāo),護(hù)理流程再造實(shí)施步驟,3.現(xiàn)有工作流程的分析 ：通過對(duì)

7、現(xiàn)有工作流程分析,尋找問題的關(guān)鍵點(diǎn)和解決問題突破口. 護(hù)理服務(wù)流程時(shí)間 各班之間的相互關(guān)系 確定問題,護(hù)理流程再造實(shí)施步驟,4.作業(yè)流程的重新設(shè)計(jì) 根據(jù)整體護(hù)理實(shí)施組織方式,調(diào)整護(hù)理崗位,重新明確界定每個(gè)護(hù)理崗位的任職資格、崗位職責(zé)，并以崗選人,競(jìng)爭(zhēng)擇優(yōu)選擇關(guān)鍵崗位上護(hù)士.確保每個(gè)崗位上護(hù)士均能勝任.,護(hù)理流程再造實(shí)施步驟,4.作業(yè)流程的重新設(shè)計(jì) 將臨床護(hù)理單元傳統(tǒng)的排班模式和班種職責(zé)按病人需求進(jìn)行重建改組,重新調(diào)整各班工作流程,確定各班工作內(nèi)容、工作范圍和權(quán)限,工作標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn). 5.實(shí)施新的作業(yè)流程,流程再造必備的條件,必須有高級(jí)管理層支持 目標(biāo)應(yīng)明確、具體，避免口號(hào)式的目標(biāo) 有效的團(tuán)隊(duì)

8、：有績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)作為工具,實(shí)施護(hù)理流程再造應(yīng)注意問題,1.尋找魅力型領(lǐng)導(dǎo) 2.確定合適流程負(fù)責(zé)人和流程小組 3.要準(zhǔn)確選擇需要進(jìn)行優(yōu)化重建的業(yè)務(wù)流程 4.流程優(yōu)化改造必須以“顧客至上”為原則 5.優(yōu)化再造應(yīng)確實(shí)可行 6.要有協(xié)作精神 7.優(yōu)化再造流程后管理：對(duì)特殊流程，成立流程小組，指定負(fù)責(zé)人，跨科室管理.,護(hù)理流程再造再造實(shí)例,護(hù)士長(zhǎng)管理-以領(lǐng)取物品為例 改造前：科室申請(qǐng)總務(wù)圖審批倉(cāng)庫(kù)進(jìn)貨-到倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)取-科室儲(chǔ)存-使用-人工核算 改造后：科室電腦網(wǎng)上申請(qǐng)-倉(cāng)庫(kù)發(fā)送到科室-使用 -網(wǎng)上核算,護(hù)理流程再造再造實(shí)例,婦科入院流程 改造前：專科門診-辦理入院手續(xù)-入院次日抽血化驗(yàn)-安排檢查日期-待化驗(yàn)

9、、檢查結(jié)果，安排手術(shù)日期 改造后：?？崎T診即交待病人入院當(dāng)日不進(jìn)食早餐-入院當(dāng)天上午抽血，下午檢查-待化驗(yàn)、檢查結(jié)果、安排手術(shù)日期,護(hù)理流程再造再造實(shí)例,婦科出院流程 改造前：根據(jù)醫(yī)囑辦理病人出院手續(xù)-通知病人結(jié)帳辦理出院手續(xù) 改造后：根據(jù)醫(yī)囑預(yù)先通知病人或家屬作好出院準(zhǔn)備，并介紹出院程序-行出院宣教-征求病人意見，解答病人疑問-請(qǐng)病人填寫出院意見征求表-熱情送病人至電梯口,護(hù)士長(zhǎng)護(hù)理質(zhì)量控制流程 參加晨會(huì)交班，床頭交班，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)修正 每周對(duì)各班次跟班工作，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)修正 每月組織科室質(zhì)控小組，全面檢查護(hù)理質(zhì)量， 修正問題，研究提高質(zhì)量的措施 隨時(shí)接受各級(jí)質(zhì)控檢查 每季度參加、接受院級(jí)全

10、面檢查 年終對(duì)本科護(hù)理質(zhì)量總結(jié)、反饋，針對(duì)本年度護(hù)理質(zhì)量存在問題， 結(jié)合全院次年工作目標(biāo)制定護(hù)理質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、計(jì)劃,護(hù)理流程再造再造實(shí)例,鼻竇炎患者護(hù)理流程 第一天：評(píng)估病情及用藥情況，患者知識(shí)掌握情況（滴鼻劑，噴鼻劑使用方法）鼻腔干燥者 可給予復(fù)方薄菏油，根據(jù)評(píng)估情況給予講解 第二天（術(shù)前一天）：評(píng)估心理狀況，講解手術(shù)中配合的方法，手術(shù)前注意事項(xiàng)，手術(shù)后可能的不適（口干，進(jìn)食不適，呼吸不暢等） 第三天（手術(shù)日）：講解鼻腔填塞后呼吸的方法，進(jìn)食種類及方法，藥物作用及副作用等,護(hù)理流程再造再造實(shí)例,鼻竇炎患者護(hù)理流程 第四天（術(shù)后第一天）：講解鼻腔噴霧法，漱口法 第五天（術(shù)后第二天）：講解鼻腔噴藥法 第六天（術(shù)后第三天）