團(tuán)隊(duì)建設(shè)與團(tuán)隊(duì)精神培養(yǎng)

1、團(tuán)隊(duì)建設(shè)與團(tuán)隊(duì)精神培養(yǎng)在非洲的草原上如果見到羚羊在奔跑，那一定是獅子來(lái)了； 如果見到獅子在躲避，那就是象群發(fā)怒了；如果見到成百上千的獅子和大象集體逃命的壯觀景象，那時(shí)什么來(lái)了？螞蟻軍團(tuán)！案例 1：真正的成功是團(tuán)隊(duì)的成功某公司有兩位剛從技術(shù)工作提升到技術(shù)管理職位的年輕管理者：甲經(jīng)理和乙經(jīng)理。甲經(jīng)理覺得責(zé)任重大， 技術(shù)進(jìn)步日新月異， 部門中又有許多技術(shù)問(wèn)題沒(méi)有解決，很有緊迫感，每天刻苦學(xué)習(xí)相關(guān)知識(shí)，鉆研技術(shù)文件，加班加點(diǎn)解決技術(shù)問(wèn)題，他以為，問(wèn)題的關(guān)鍵在于他是否能向下屬證明自己在技術(shù)方面是如何的出色。乙經(jīng)理也認(rèn)識(shí)技術(shù)的重要性和自己部門的不足，因此他花很多的時(shí)間向下屬介紹自己的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)； 當(dāng)他們遇

2、到問(wèn)題， 他也幫忙一起解決， 并積極地和相關(guān)部門聯(lián)系和協(xié)調(diào)。三個(gè)月后，甲經(jīng)理和乙經(jīng)理都非常好地解決了部門的技術(shù)問(wèn)題，而且甲經(jīng)理似乎更突出。但半年后，甲經(jīng)理發(fā)現(xiàn)問(wèn)題越來(lái)越多，自己越來(lái)越忙，但下屬似乎并不滿意，覺得很委屈。乙經(jīng)理卻得到了下屬的擁戴，部門士氣高昂，以前的問(wèn)題都解決了，還搞了一些新的發(fā)明。分析：1、對(duì)管理者而言，真正意義上的成功必然是團(tuán)隊(duì)的成功。脫離團(tuán)隊(duì)，去追求個(gè)人的成功，這樣的成功即使得到了， 往往也是變味的和苦澀的，長(zhǎng)期是對(duì)公司是有害的；2、優(yōu)秀的管理者不是個(gè)人勇猛直前、孤軍深入，而是帶領(lǐng)下屬共同前進(jìn)；3、一個(gè)管理者不僅僅要做好部門內(nèi)部的工作，還要積極地與其他部門做好協(xié)調(diào)工作。一、

3、有關(guān)團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)知識(shí)1、什么是團(tuán)隊(duì)？“一個(gè)團(tuán)隊(duì)由少量的人組織， 這些人具有互補(bǔ)的技能， 對(duì)一個(gè)共同目的、 績(jī)效目標(biāo)及方法做出承諾并彼此負(fù)責(zé)。”一個(gè)團(tuán)隊(duì)是在一起工作的一群人，團(tuán)隊(duì)成員相互協(xié)作、彼此支持從而實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)。 這點(diǎn)對(duì)于團(tuán)隊(duì)而言比其中任何個(gè)體的技能都更為重要。一個(gè)有效的團(tuán)隊(duì)是擁有超出團(tuán)隊(duì)個(gè)人潛在能力總和的實(shí)體。團(tuán)隊(duì)是在特定的可操作范圍內(nèi)，為實(shí)現(xiàn)特定的目標(biāo)而共同合作的人的共同體。團(tuán)隊(duì)是一個(gè)人群組織， 是一群有這樣和那樣的優(yōu)缺點(diǎn)的人組合，能把這些人群有機(jī)地組織起來(lái)， 最大限度發(fā)揮每個(gè)人的能力和潛能，產(chǎn)生決非 1+1=2 的簡(jiǎn)單加法效應(yīng)，而是永恒的巨大威力。問(wèn)題：人群、群體、團(tuán)隊(duì)的區(qū)別？人群指的

4、是結(jié)合在一起的人員沒(méi)有共同的目標(biāo)；群體是指為共同的目標(biāo)結(jié)合在一起做事的那伙人； 而團(tuán)隊(duì)則是指比較優(yōu)秀的群體，其特點(diǎn)有四： 一是必須兩人以上；二是規(guī)模有限， 成員之間充分了解并且互相發(fā)生影響；三是成員之間互相依賴；四是團(tuán)隊(duì)在時(shí)間上有一定的連續(xù)性，其成員之間的關(guān)系是一種歷史的連續(xù)或延至可以預(yù)期的未來(lái)。團(tuán)隊(duì)與群體的比較一般的工作群體有效的團(tuán)隊(duì)人們一同工作人們相互信任人們封閉個(gè)人的感受每個(gè)人都能公開表達(dá)自己的感受人們回避或激化矛盾矛盾得到解決有限的信任，各自為陣人們相互信任和支持封閉或被動(dòng)地提供信息信息得到交流和共享目標(biāo)是不明確或個(gè)人化的大家具有共同的目標(biāo)缺少合作和團(tuán)隊(duì)的訓(xùn)練日?；膱F(tuán)隊(duì)訓(xùn)練2、團(tuán)隊(duì)的

5、類型1）、問(wèn)題解決型： 每月員工需在一起用幾個(gè)小時(shí)來(lái)探討如何提高工作質(zhì)量。但其成員幾乎沒(méi)有什么實(shí)際權(quán)利來(lái)根據(jù)建議采取行動(dòng)；2）、自我管理型：?jiǎn)T工的責(zé)任范圍包括控制工作節(jié)奏、決定工作任務(wù)的分配、安排工間休息。徹底的自我管理型團(tuán)隊(duì)甚至可以挑選自己的成員，并讓成員相互進(jìn)行績(jī)效評(píng)估；3）、多功能型：由來(lái)自同一種等級(jí)不同領(lǐng)域的員工組成，成員之間交換信息，激發(fā)新的觀點(diǎn)，解決所面臨的一些問(wèn)題。3、團(tuán)隊(duì)協(xié)作的好處 對(duì)于組織實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同的目標(biāo)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)一致降低成本如果員工對(duì)工作的滿意程度提高，那么資金周轉(zhuǎn)率就降低創(chuàng)造性的提高愿意并能夠適應(yīng)變化企業(yè)目標(biāo)能夠被實(shí)現(xiàn)對(duì)于管理者所有可得的才能都能被使用團(tuán)隊(duì)成員相

6、互負(fù)責(zé)，而不僅僅對(duì)你負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)整體解決問(wèn)題能夠信任團(tuán)隊(duì)完成任務(wù)內(nèi)部沖突是有幫助的而不是破壞性的自愿的評(píng)估自己的效率對(duì)于團(tuán)隊(duì)成員知道他或她必須完成的任務(wù)感到受到支持和尊重被鼓勵(lì)提出問(wèn)題他們的觀點(diǎn)被認(rèn)為有價(jià)值的高度信任。嘗試新事物并從錯(cuò)誤中吸取經(jīng)驗(yàn)二、管理者如何開展團(tuán)隊(duì)建設(shè)1、確定團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)通過(guò)確定團(tuán)隊(duì)的整體發(fā)展目標(biāo)、 指明團(tuán)隊(duì)的發(fā)展方向， 從而確定團(tuán)隊(duì)的中心目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)目標(biāo)應(yīng)與部門目標(biāo)、組織目標(biāo)一致。案例 2：目標(biāo)的重要性曾有人做過(guò)一個(gè)實(shí)驗(yàn)：組織三組人，讓他們分別引著十公里以外的三個(gè)村子步行。第一組的人不知道村莊的名字， 也不知道路程有多遠(yuǎn)， 只告訴他們跟著向?qū)Ь褪?。剛走了兩、三公里就有人叫苦?走

7、了一半時(shí)有人幾乎憤怒了，他們抱怨為什么要走這么遠(yuǎn)，何時(shí)才能走到， 走到一半時(shí)有人甚至坐在路邊不愿走了，越往后走他們的情緒越低。第二組的人知道村莊的名字和路段，但路邊沒(méi)有里程碑， 他們只能憑經(jīng)驗(yàn)估計(jì)行程時(shí)間和距離。 走到一半的時(shí)候大多數(shù)人就想知道他們已經(jīng)走了多遠(yuǎn)，比較有經(jīng)驗(yàn)的人說(shuō)：“大概走了一半的路程。 ”于是大家又蔟擁著向前走，當(dāng)走到全程的四分之三時(shí)，大家情緒低落，覺得疲憊不堪，而路程似乎還很長(zhǎng)，當(dāng)有人說(shuō)：“快到了！”大家又振作起來(lái)加快了步伐。第三組的人不僅知道村子的名字、路程，而且公路上每一公里就有一塊里程碑，人們邊走邊看里程碑， 每縮短一公里大家便有一小陣的快樂(lè)。行程中他們用歌聲和笑聲來(lái)消

8、除疲勞，情緒一直很高漲，所以很快就到達(dá)了目的地。分析：當(dāng)人們的行動(dòng)有明確的目標(biāo)，并且把自己的行動(dòng)與目標(biāo)不斷加以對(duì)照，清楚地知道自己的進(jìn)行速度和與目標(biāo)相距的距離時(shí)，行動(dòng)的動(dòng)機(jī)就會(huì)得到維持和加強(qiáng)，人就會(huì)自覺地克服一切困難，努力達(dá)到目標(biāo)。案例 3：四個(gè)男人和一個(gè)箱子（P8）2、協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)工作1）明確每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的職責(zé)需要有每個(gè)崗位的工作說(shuō)明書，使每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員清楚自己的崗位職責(zé)，需要完成的每項(xiàng)任務(wù)。案例 4：V 型飛雁2）協(xié)調(diào)與外部的關(guān)系A(chǔ)、你作為團(tuán)隊(duì)的代言人，需要拓展團(tuán)隊(duì)在企業(yè)中的聲譽(yù)。B、作為領(lǐng)導(dǎo)者，你的角色就是建立團(tuán)隊(duì)和其他組織之間的相互關(guān)系，從而拓展團(tuán)隊(duì)自身的利益空間。 C、你必須與公司其他部門

9、進(jìn)行有效的交流，否則你的團(tuán)隊(duì)就可能被孤立起來(lái)。D、不要對(duì)其他團(tuán)隊(duì)的效率做負(fù)面評(píng)價(jià)，這點(diǎn)非常重要。3）確保團(tuán)隊(duì)內(nèi)部有效的溝通（內(nèi)部協(xié)調(diào)），保證團(tuán)隊(duì)有效運(yùn)行案例 5：天鵝、狗魚和蝦案例 6：溝通的重要性“囚徒困境”“ 囚徒困境 ”講述的是兩個(gè)犯罪同伙落網(wǎng)后的故事。開始兩個(gè)罪犯閉口緘默， 就是不招認(rèn)，因?yàn)樗麄冎坝屑s定，若然被捕死不認(rèn)罪。于是，警察將他們分開囚禁，并分別對(duì)他們說(shuō)： “ 你若招認(rèn)了，而你的同伙不招認(rèn)，那么你就只判1 年；若你倆都招認(rèn)，各判監(jiān)5 年；若你不招認(rèn)，而你同伙招認(rèn)了，你就判監(jiān)多一倍 10 年。 ”經(jīng)過(guò)沒(méi)有相互溝通的思考， 兩個(gè)罪犯寄望于對(duì)方守諾，都招認(rèn)了，結(jié)果都被判 5 年。這

10、個(gè)故事說(shuō)明溝通的重要性， 而當(dāng)前許多企業(yè)里的團(tuán)隊(duì)也面臨這個(gè) “困境 ”。例如：召開會(huì)議是一種很好的溝通方式團(tuán)隊(duì)會(huì)議要注意 5 個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：目的意圖 ：會(huì)議的目的是什么？是不是非開不可？有沒(méi)有更好的溝通方式？溝通對(duì)象：需要哪些人參加會(huì)議？哪些人將階段性地參加會(huì)議？哪些人需要了解會(huì)議的背景知識(shí)和信息？方式方法 ：采用面對(duì)面會(huì)議還是別的方式， 例如電話會(huì)議等等。 要注意問(wèn)題是否很緊急，人員如何召集。信息內(nèi)容 ：會(huì)前將會(huì)議的全部議程發(fā)給每位與會(huì)人員有很多好處。 準(zhǔn)備議程時(shí)應(yīng)考慮：議程包括哪些議題；議題的先后順序；每一議題由誰(shuí)負(fù)責(zé)準(zhǔn)備，由誰(shuí)負(fù)責(zé)資料及文件；每個(gè)議題的預(yù)期結(jié)果；每個(gè)議題花費(fèi)的時(shí)間。下面是一個(gè)

11、簡(jiǎn)單的會(huì)議議程：華東地區(qū)分組會(huì)議議程時(shí)間： 2005 年 4 月 26 日，星期一， 14：00 15：15地點(diǎn)：第一辦公樓，多功能會(huì)議室議題人員結(jié)果時(shí)間1、通過(guò)會(huì)議議程全體通過(guò)5 分鐘2、食品博覽會(huì)規(guī)則孫海負(fù)責(zé)介敲定時(shí)間表20 分鐘紹3、培訓(xùn)計(jì)劃吳凱做介紹通過(guò)兩個(gè)計(jì)劃20 分鐘4、提出機(jī)構(gòu)調(diào)整的柯麗做介紹討論可能受到的影10 分鐘設(shè)想響5、團(tuán)隊(duì)近期工作的潘娜和任素簡(jiǎn)要討論10 分鐘其他問(wèn)題6、若有其他事務(wù)需全體10 分鐘要在會(huì)議中討論，請(qǐng)?zhí)崆芭c柯麗取得聯(lián)系時(shí)間安排： 對(duì)于會(huì)議目的和人員來(lái)說(shuō)，何日何時(shí)開會(huì)最合適；會(huì)議有多長(zhǎng)。如何主持會(huì)議（會(huì)議主持人的任務(wù)） （見講義）促進(jìn)討論及協(xié)調(diào)會(huì)議的進(jìn)程做

12、好會(huì)議的備忘錄和監(jiān)督?jīng)Q議的執(zhí)行案例 7：溝通要講藝術(shù)（ P8）4）培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)成員案例 8：木桶定律與團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理學(xué)中有個(gè)木桶原理： 一個(gè)木桶由許多塊木板組成，如果組成木桶的這些木板長(zhǎng)短不一， 那么這個(gè)木桶的最大容量不取決于長(zhǎng)的木板，而取決于最短的那塊木版。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里， 決定這個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力強(qiáng)弱的不是那個(gè)能力最強(qiáng)、表現(xiàn)最好的人，而恰恰是那個(gè)能力最弱、表現(xiàn)最差的落后者。因?yàn)?，最短的木板在?duì)最長(zhǎng)的木板起著限制和制約作用，決定了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力，影響了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的綜合實(shí)力。也就是說(shuō)，只有想方設(shè)法讓短板子達(dá)到長(zhǎng)板子的高度，或者讓所有的板子維持“ 足夠高 ”的相等高度，才能完全發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作用。說(shuō)到木桶定律， 我

13、們就不得不談到系統(tǒng)的概念，因?yàn)槟就岸傻默F(xiàn)象正是系統(tǒng)現(xiàn)象中的一種。木桶定律可以啟發(fā)我們對(duì)構(gòu)成系統(tǒng)的各個(gè)要素的思考，比如一個(gè)生產(chǎn)流程、 一種商業(yè)運(yùn)作模式、一個(gè)組織系統(tǒng)中的各個(gè)要素?？梢韵胂?，如果在生產(chǎn)中少了一個(gè)流程或是某個(gè)流程不合格，那么生產(chǎn)出來(lái)的肯定是廢品。就算是一道好菜， 也要求添加的各種佐料必須都是最好的，否則這道菜燒出來(lái)就不那么可口了。“ 木桶定律 ”還告訴領(lǐng)導(dǎo)者，在管理過(guò)程中要下工夫狠抓公司的薄弱環(huán)節(jié)，否則，公司的整體工作就會(huì)受到影響，人們常說(shuō) “取長(zhǎng)補(bǔ)短 ”，即取長(zhǎng)的目的是為了補(bǔ)短，只取長(zhǎng)而不補(bǔ)短，就很難提高工作的整體效應(yīng)。一個(gè)企業(yè)要想成為一個(gè)結(jié)實(shí)耐用的木桶，有一個(gè)方面是絕不容忽視的

14、，那就是加強(qiáng)對(duì)每一個(gè)員工的教育和培訓(xùn)。3、提出解決問(wèn)題的建議布置任務(wù)或制定工作計(jì)劃提供相關(guān)的工作信息提示注意存在的事關(guān)公司目標(biāo)的問(wèn)題幫助團(tuán)隊(duì)在解決問(wèn)題時(shí)把精力集中在具有可行性的目標(biāo)上。提示團(tuán)隊(duì)注意一些自身尚未察覺的問(wèn)題4、提供資源計(jì)劃好工作量和人員安排，給團(tuán)隊(duì)會(huì)議和培訓(xùn)留出時(shí)間。獲得會(huì)議、培訓(xùn)所需資源提供人力資源，做好選人、用人、育人工作。選人的案例制定團(tuán)隊(duì)資源需求計(jì)劃（短期、長(zhǎng)期）5、指導(dǎo)問(wèn)題處理熟悉處理問(wèn)題的程序和技能在每個(gè)環(huán)節(jié)都準(zhǔn)備一些問(wèn)題以幫助團(tuán)隊(duì)不斷提高處理問(wèn)題的能力設(shè)立指標(biāo)評(píng)價(jià)問(wèn)題處理的過(guò)程和結(jié)果幫助新成員盡快熟悉團(tuán)隊(duì)工作6、幫助計(jì)劃的實(shí)施確保團(tuán)隊(duì)以外的人支持團(tuán)隊(duì)的計(jì)劃在計(jì)劃實(shí)施中

15、，確保團(tuán)隊(duì)的成本、時(shí)間等耗費(fèi)不超過(guò)預(yù)算當(dāng)團(tuán)隊(duì)計(jì)劃變動(dòng)時(shí)，幫助團(tuán)隊(duì)獲得他人對(duì)變化的支持確保新的資源的獲得，以支持團(tuán)隊(duì)提高計(jì)劃7、提供正式和非正式認(rèn)可在團(tuán)隊(duì)取得重要的成就時(shí)，幫助發(fā)起非正式聚會(huì)、慶典等為團(tuán)隊(duì)在問(wèn)題處理上所作的努力爭(zhēng)取適當(dāng)?shù)恼秸J(rèn)可定期向上級(jí)管理部門匯報(bào)團(tuán)隊(duì)工作結(jié)果，以肯定團(tuán)隊(duì)的努力和成果8、訓(xùn)練團(tuán)隊(duì)成員提高工作成績(jī)發(fā)展技能、矯正問(wèn)題、提高績(jī)效培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)能力培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員的領(lǐng)導(dǎo)能力三、團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng)1、理想團(tuán)隊(duì)成員的特征：富有責(zé)任感樂(lè)于助人合作精神恰當(dāng)?shù)販贤ㄗ鹬厮?、信任他人恰?dāng)處理、應(yīng)對(duì)沖突，正確對(duì)分歧忠誠(chéng)正確對(duì)待批評(píng)積極進(jìn)取2、作為管理者如何培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神1）在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部形成

16、團(tuán)結(jié)友好的工作氣氛。一是溝通；二是信任。如何溝通管理者應(yīng)了解和理解每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的心理，他們的需求，人們對(duì)工作的態(tài)度是有差異的。希望多花費(fèi)點(diǎn)時(shí)間與孩子們呆在一起，或者照顧家庭其他成員開始接受更高層次的教育，例如大學(xué)教育在工作之外探索新的商業(yè)機(jī)會(huì)涉足社區(qū)工作、政治團(tuán)體或者其他社會(huì)團(tuán)體希望多花點(diǎn)時(shí)間在興趣愛好上治療疾病并被告知需要減慢工作節(jié)奏只有良好的溝通，才能做到團(tuán)結(jié)友好。對(duì)于所有團(tuán)隊(duì)成員而言：一個(gè)團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊(duì)才會(huì)有戰(zhàn)斗力，在這個(gè)團(tuán)隊(duì)里，團(tuán)隊(duì)成員才能有愉悅快慰的心情去為達(dá)到組織目標(biāo)而奮斗。每個(gè)人都希望在這樣的團(tuán)隊(duì)里工作。 我們經(jīng)常說(shuō)：“對(duì)事不對(duì)人”。但是否能做到這點(diǎn)呢？只有良好的溝通，才能做到。A、

17、多了解和理解你的溝通對(duì)象。因?yàn)榱己玫臏贤ㄊ墙⒃跍贤p方相互了解和理解的基礎(chǔ)之上的。B、要用“雙贏”的溝通方式去求同存異，達(dá)到良好的溝通目的。提倡“高驅(qū)力，高同感”?！案唑?qū)力”指的是能積極地向別人推銷自己的主張，意味著在談判中決不輕易地屈從和遷就，而“高同感”意味著能認(rèn)真地傾聽別人所提出的與自己不同的意見和主張。既有“高驅(qū)力”又有“高同感” ，這意味著既能維護(hù)自己的尊嚴(yán)和利益，又決不忽視對(duì)方的利益和尊嚴(yán)，而這正是取得“雙贏”結(jié)局的保證?！跋嗷プ饔梅治觥?心理學(xué)指出， 人們?cè)诮煌袝?huì)表現(xiàn)出四種的人生態(tài)度，這四種態(tài)度是：“我不行，你行”或“我不好，你好”“我不行，你也不行”或“我不好，你也不好”“

18、我行，你不行”或“我好，你不好”“我行，你也行”或“我好，你也好”“相互作用分析” 心理學(xué)認(rèn)為， 對(duì)于一個(gè)成年人來(lái)說(shuō)， 只有“我行，你也行”或“我好，你也好”的人生態(tài)度，才是健康的人生態(tài)度。在公司就應(yīng)該提倡這種健康的人生態(tài)度。C、 每人都應(yīng)抱有一顆“寬宏大量的心” ，善于理解和原諒別人。實(shí)際上，只要想起共同的理想，共同的組織目標(biāo)，以及那些等著去完成的偉大事業(yè)，再想想那短暫的生命，就無(wú)暇為小事而爭(zhēng)執(zhí)和煩惱。D、 學(xué)會(huì)從多個(gè)角度考慮問(wèn)題，樹立“否定之否定”的思想，營(yíng)造和維護(hù)良好的合作環(huán)境。我們應(yīng)嘗試從多個(gè)角度去思考問(wèn)題，這樣才能辨證地理解他人的行為和思維。例如，一個(gè)高度凝聚力、高度一致的團(tuán)隊(duì)也有它

19、的不足，不足在于缺乏創(chuàng)造力。因?yàn)樵S多精彩的創(chuàng)意就是在碰撞中產(chǎn)生的。而且，經(jīng)過(guò)碰撞的思想才更加經(jīng)得起推敲。E、 加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)溝通，方能利用集體智慧，同時(shí)也促進(jìn)團(tuán)隊(duì)精神的養(yǎng)成如何營(yíng)造相互信任的組織氛圍在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中， 不同的成員扮演著不同的角色，要讓團(tuán)隊(duì)的力量擰成一股繩，形成合力，信任是基礎(chǔ)。 而這種上下級(jí)之間的信任關(guān)系是靠主管培養(yǎng)出來(lái)的，或者說(shuō)主管應(yīng)該承擔(dān)更多的責(zé)任，付出更多的努力。 先信任你的員工， 然后才能獲得員工的信任，從而形成良性的互動(dòng)。案例 9：有一家知名銀行，其管理者特別放權(quán)給自己的中層雇員，一個(gè)月盡管去花錢營(yíng)銷。有人擔(dān)心那些人會(huì)亂花錢，可事實(shí)上，員工并沒(méi)有亂花錢，反而維護(hù)了許多客戶，其業(yè)

20、績(jī)成為業(yè)內(nèi)的一面旗幟。相比之下，有些管理者，把錢看得很嚴(yán)，生怕別人亂花錢， 自己卻大手大腳， 結(jié)果員工在暗中也想盡一切辦法謀一己私利。還有一家經(jīng)營(yíng)環(huán)保材料的合資企業(yè)，總經(jīng)理的辦公室跟普通員工的一樣，都在一個(gè)開放的大廳中， 每個(gè)普通雇員站起來(lái)都能看見總經(jīng)理在做什么。員工出去購(gòu)買日常辦公用品時(shí)， 除了正常報(bào)銷之外， 公司還額外付給一些辛苦費(fèi)，這個(gè)舉措杜絕了員工弄虛做假的心思。在這兩個(gè)案例中，我們可以體會(huì)到相互信任的對(duì)于組織中每個(gè)成員的影響，尤其會(huì)增加雇員對(duì)組織的情感認(rèn)可。而從情感上相互信任， 是一個(gè)組織最堅(jiān)實(shí)的合作基礎(chǔ)，能給雇員一種安全感， 雇員才可能真正認(rèn)同公司， 把公司當(dāng)成自己的，并以之作為個(gè)

21、人發(fā)展的舞臺(tái)。在今天，信任可以說(shuō)是許多團(tuán)隊(duì)成員之間唯一的聯(lián)合基礎(chǔ)，而這種基礎(chǔ)是管理成功的保障。 無(wú)論何時(shí)何地， 信任度都擁有非常重要的實(shí)用價(jià)值，信任是社會(huì)系統(tǒng)里很緊要的潤(rùn)滑劑， 它的效率極高， 為人們節(jié)省許多麻煩。 當(dāng)我們想象一個(gè)沒(méi)有信任的世界時(shí)， 信任的重要性就凸顯出來(lái)。 在這樣的世界中， 每個(gè)人都會(huì)逐漸變得喜歡懷疑一切， 輕則使人們之間變得冷漠，重則使人們之間充滿敵意。 在沒(méi)有信任的世界里， 領(lǐng)導(dǎo)者被認(rèn)為是自謀私利和獨(dú)斷專行，幾乎沒(méi)有人愿意聽從他們的領(lǐng)導(dǎo)。 在這樣的世界中， 人們更愿意單獨(dú)工作或以家庭式的團(tuán)隊(duì)工作。團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作若缺乏信任的關(guān)系， 就得依靠更多的規(guī)章制度與懲處辦法來(lái)作管控。耗費(fèi)

22、更多的成本。案例 10：一部美國(guó)片子，講的是一個(gè)做過(guò)盜賊的逃犯，在凍餓中為一位神父所接納，供其食宿，不料他賊性不改，又偷了神父家的銀器出逃，被警察逮住扭送到神父面前以證， 神父卻一口咬定那些銀器是自己送給他的，于是這個(gè)賊被放了。神父的這一舉動(dòng)從此改變了此人的一生，使他從一個(gè) “賊” 變成了一個(gè)一心為窮人謀利的 “好人 ” 。一個(gè)充滿信任的團(tuán)隊(duì)或社會(huì)， 需要每個(gè)成員隨時(shí)隨地投入并添加一分自己對(duì)他人的“ 信任 ” ?！拔覟槿巳?，人人為我 ”，因了這份人與人之間的信任，大地才會(huì)變得美麗，空氣才會(huì)變得清新。當(dāng)然，作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的存在，信任能否為大家接受，首先得看這個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者是否值得信任。2）要勇于承

23、擔(dān)責(zé)任我們經(jīng)常遇到這樣的情況： 一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)業(yè)績(jī)下滑后，主管往往會(huì)找市場(chǎng)的原因，或者找下屬的原因，將問(wèn)題歸因于外，將責(zé)任推得干干凈凈。但是，聰明的主管，即使在員工犯錯(cuò)誤時(shí)候，也會(huì)責(zé)備自己，就像“諸葛亮揮淚斬馬謖后，上書自貶三級(jí)”。主管承擔(dān)責(zé)任，特別是承擔(dān)因下屬錯(cuò)誤而產(chǎn)生的不良后果，是獲得員工信任的重要手段， 這一點(diǎn)甚至比信任員工更為重要。因?yàn)槿魏我粋€(gè)員工都會(huì)希望跟上這樣一個(gè)“老板” ：可以幫自己指明方向，可以幫自己遮掩風(fēng)雨，可以幫自己解決困難 主管勇于承擔(dān)責(zé)任， 可以讓員工有精神寄托。 員工知道無(wú)論前面有多少困難和挫折，即使失敗了，也會(huì)有一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)的后盾在支撐。面對(duì)千變?nèi)f化的市場(chǎng)，失敗是每一

24、個(gè)業(yè)務(wù)人員成長(zhǎng)過(guò)程中必須經(jīng)歷的過(guò)程，在這時(shí)候，有一個(gè)勇于承擔(dān)責(zé)任的主管做后盾， 業(yè)務(wù)人員就有了歸屬感和對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的認(rèn)同感，激發(fā)出斗志， 進(jìn)而激發(fā)出團(tuán)隊(duì)效應(yīng)。主管勇于承擔(dān)責(zé)任， 可以減少員工的壓力， 從而減少員工犯錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)，因?yàn)槿嗽诟邏合码y免會(huì)出錯(cuò)。 主管敢于承擔(dān)責(zé)任實(shí)際上就向員工表明了，你可以放手大膽地工作，不必為后果而憂心不安。壓力減少了，錯(cuò)誤就會(huì)減少，需要補(bǔ)救的工作自然就會(huì)減少， 團(tuán)隊(duì)的效率也會(huì)因此提高。 另外，壓力的減少還會(huì)愉悅員工的身心，員工身心的愉悅也會(huì)激發(fā)工作的主動(dòng)性，這種主動(dòng)性形成的合力就成為實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力。3）困難時(shí)，沖在前頭“給我上”和“跟我上” ，這一字之差是兩個(gè)截然不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，也會(huì)有截然不同的管理效果。 一個(gè)主管采用什么樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，在形成團(tuán)隊(duì)精神時(shí)起著非常重要的作用。遇事沖在前面的主管， 特別是在困難的面前帶領(lǐng)員工沖鋒陷陣的主管，會(huì)成為員工的主心骨，他通過(guò)言傳身教，培養(yǎng)員工的忘我精神；通過(guò)示范效應(yīng)，激發(fā)員工的敬業(yè)精神。在這