KBI和KPI以及KCI還有CPI區(qū)別和聯(lián)系

1、kbi：key behave indication，kbi及其標準的選擇制訂需要遵循smart原則，即各部門與各級員工的kbi及其標準必須是具體的（specific）、可測量的（measurable）、可達到的（attainable）、現(xiàn)實的（realistic）、有時間要求的（time-based），以便于kbi管理工作能夠在方向明確、基礎穩(wěn)固的前提下高效、有序地開展。kbi的具體標準可分為頻率標準（即行為表現(xiàn)發(fā)生的頻率）、類別標準（即行為表現(xiàn)所屬的類別）、次序標準（即行為表現(xiàn)在整體中所處的次序）、差距標準（即行為表現(xiàn)與標桿的差距）、比率標準（即行為表現(xiàn)與標桿的比率）等五種形式。 例如：“屬

2、員管理投訴次數(shù)（季度）”就是一個符合smart要求的kbi，“不超過兩次”就是該指標的具體標準（頻率標準）。該指標及其標準可以在生產企業(yè)考評一位車間主任的管理行為是否達標等場合發(fā)揮作用。對該kbi的有效管理需要對“管理投訴”的內涵進行準確界定（該工作被稱為指標含義說明）。為正常推進kbi的管理工作，有時還要專門制訂一些配套管理規(guī)定。 下面是另外一些kbi及其標準的例子： “與外部門異常沖突次數(shù)（季度） 不超過一次”。該指標需要對“異常沖突”的內涵進行準確界定。 “損害部門聲譽的客戶投訴（季度） 不超過一次”。該指標需要對“損害部門聲譽”的內涵進行準確界定。 “下屬培訓合格率（季度） 不低于95

3、%”。該指標需要對“培訓合格率”的內涵進行準確界定。 “會議決議未按時跟進次數(shù)（季度） 不超過兩次”。該指標需要對“按時跟進”的內涵進行準確界定。 kbi可設置一般標準和優(yōu)異標準。一般標準用于對工作行為基本要求的管理方面，優(yōu)異標準用于評估、確認kbi執(zhí)行優(yōu)異者方面。 kbi從內容上可劃分為以下十大類： 一、組織聲譽/利益維護度（對企業(yè)和所在部門聲譽/利益的維護情況） 二、團隊工作秩序/規(guī)范維護度（對長期或臨時工作團隊的工作秩序和工作規(guī)范維護情況） 三、服務精神（對內部客戶和外部客戶的服務行為表現(xiàn)） 四、服從精神（服從直接上級、間接上級和上級單位領導的行為表現(xiàn)） 五、商務禮儀（工作行為與企業(yè)商務

4、禮儀標準的吻合情況） 六、協(xié)作/溝通（對內/外協(xié)作單位支持、配合、援助情況以及與之交流、交涉、談判的情況） 七、培訓率/培訓合格率（參加指定培訓人次以及培訓合格人次與規(guī)定標準之比） 八、機密維護度（保密規(guī)范健全情況和執(zhí)行情況） 九、資源利用率（各類工作資源的利用情況與規(guī)定標準之比） 十、出勤率（各類工作的出勤人次與規(guī)定標準之比） 上述每類kbi均可從不同層次、不同角度提取出幾十個甚至上百個獨立的管理指標。企業(yè)行為管理的一項重要的基礎工作就是建立符合自身具體情況的管理指標庫，以便于企業(yè)在不同發(fā)展階段、不同管理周期以及中心任務不同的情況下正確地選擇使用。 與kpi管理一樣，按年度確定kbi管理的大

5、周期、按季度確定kbi管理的小周期的方法具有很大的優(yōu)越性-它可以將行為管理分為年度管理和季度管理兩大類，消除行為管理工作過于頻繁或過于稀疏等弊端，使企業(yè)行為管理的可操作性得到最大限度的發(fā)揮。 與kpi不同的是：在同一管理周期中，kbi的數(shù)量要遠多于kpi的數(shù)量。kpi的數(shù)量一般以5至8項為宜，kbi的數(shù)量可以控制在15項以內。 kbi管理具體實施 kbi管理的核心是kbi管理責任書。kbi管理責任書是企業(yè)建立在企業(yè)kbi管理體系基礎上的、企業(yè)員工與其直接上級之間通過協(xié)商確定的、明確員工在一定時間/一定空間/一定職責權限范圍內的kbi以及員工與其直接上級在kbi管理過程中各自權利和義務的工作契約

6、。除了kbi本身以外，在kbi管理責任書中還要明確以下五項基本內容： 一、kbi完成的具體標準 二、kbi執(zhí)行的方法和步驟 三、kbi執(zhí)行所需的環(huán)境/資源 四、上下級在kbi執(zhí)行過程中的責任（包括激勵、培訓和外部支持責任） 五、違約處理條例 kbi責任書須經(jīng)被管理者的直接上級與被管理者本人雙方簽字認可并報公 司人力資源管理部門備案。 在kbi管理的整個過程中，都要運用“360度方式”從各個維度按周采集kbi執(zhí)行信息，具體方法包括：企業(yè)內部人員信息反饋記錄、企業(yè)外部人員信息反饋記錄、工作行為抽查/檢查記錄、工作行為管理會議記錄等。 kbi管理的每一周期結束時，都要組織kbi管理考評。與kpi一樣

7、，kbi管理考評也要經(jīng)歷以下六個階段： 一、被考評者自評 二、直接上級考評 三、復核或二次上級考評 四、考評結果反饋 五、考評結果應用 六、考評總結 在kbi考評總結中，最重要的工作是kbi管理方案可行性和kbi實施的成 本效果比的評估。kbi實施成本效果比評估中，下列內容是必不可少的： 一、實施成本與企業(yè)知名度擴展對比評估 二、實施成本與企業(yè)美譽度提升對比評估 三、實施成本與員工滿意度提升對比評估 四、實施成本與員工工作效率提升對比評估 公司的kbi管理要與kpi管理進行有效對接，由雙方共同構成企業(yè)的績效管理體系并保持該體系的科學性、平衡性和完整性。 確定kpi和kbi在企業(yè)績效管理體系中的

8、權重是績效管理不可或缺的工作，這在很大程度上取決于企業(yè)自身的行業(yè)特點、企業(yè)的具體發(fā)展階段與企業(yè)文化的實際特點。一般來講，kbi在各部門和各級員工績效管理中的權重最多不宜超過40%，以免喧賓奪主。 總而言之，kbi管理理念是對企業(yè)現(xiàn)行績效管理理論的豐富和發(fā)展，它能夠有效彌補kpi管理的不足，在滿足廣大企業(yè)對于績效管理的實際需求、提升績效管理的整體價值以及績效管理在企業(yè)管理體系中的核心地位方面都具有特殊重大意義。kpi（key performance indication）即關鍵業(yè)績指標，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理

9、指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎。kpi是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法。kpi可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標，使業(yè)績考評建立在量化的基礎之上。建立明確的切實可行的kpi指標體系是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標（kci）考核是通過對員工工作績效特征的分析，提煉出最能代表績效的若干關鍵績效指標，并以此為基礎進行績效考核的模式，關鍵績效指標（kci）必須是能夠衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標，其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為企業(yè)的內部過程和活動，以不斷增強企業(yè)核心競爭力和持續(xù)的提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

10、技術開發(fā)人員由于其崗位的特殊性比較難以考核，用其它方法都顯得不夠合理，而采用關鍵績效指標（kci）對技術開發(fā)人員進行考核，重結果、輕行為，重視技術開發(fā)人員科技成果的具體價值貢獻。 參考資料：行政管理 kpi（key performance indication）即關鍵業(yè)績指標，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎。kpi是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法。kpi可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標，使業(yè)績考評建立在量化的基礎之上。建立明確的切實可行的kpi指標體系是做好績效管理的關鍵。cpi：基于公司制度/流程和部門職能的cpi(common rerformance indicator) 一般業(yè)績指標，指影響公司基礎管理的一些指標。體現(xiàn)對公司各層次的履行規(guī)定與職責的基礎管理要求，cpi是kpi得以實現(xiàn)的保障，也是考核依據(jù)。其表現(xiàn)形式為可評價的指標、項目要求。kp