物流管理之采購(gòu)

1、, 采 購(gòu) 管 理 ,美好生活俱樂(lè)部,思考問(wèn)題： （1）三家健身中心經(jīng)理“聯(lián)合”起來(lái)拒絕接受新的采購(gòu)體系原因是什么？ （2）你是薩莉，如何設(shè)計(jì)及實(shí)施方案？薩莉現(xiàn)在應(yīng)如何做？ （3）本案例你有什么體會(huì)？,為了搞好企業(yè)復(fù)雜多變的采購(gòu)管理工作，需要有一個(gè)合理的采購(gòu)管理機(jī)制和一個(gè)精干的采購(gòu)管理部門(mén)，還要有一些專業(yè)的采購(gòu)管理人員和操作人員。,采購(gòu)管理機(jī)制,第二章 采購(gòu)管理組織與采購(gòu)人員,采購(gòu)管理組織的設(shè)計(jì),采購(gòu)人員的素質(zhì)和知識(shí),2.1 采購(gòu)管理機(jī)制,集中采購(gòu),企業(yè)在核心管理層建立專門(mén)的采購(gòu)機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一組織企業(yè)所需物品的采購(gòu)進(jìn)貨業(yè)務(wù)。,2.1 采購(gòu)管理機(jī)制,2.1 采購(gòu)管理機(jī)制,分散采購(gòu),將采購(gòu)工作分散給各

2、需求部門(mén)自行辦理，由下屬各單位、如子公司、分廠、車(chē)間或分店實(shí)施的滿足自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要的采購(gòu)。,2.1 采購(gòu)管理機(jī)制,2.1 采購(gòu)管理機(jī)制,思考,1.下列情況更適用哪一種采購(gòu)機(jī)制： 小批量采購(gòu)？大宗物資？ 價(jià)值較高？?jī)r(jià)值較低？ 緊急臨時(shí)需求？ 技術(shù)性的零部件？ 分公司距離總部較遠(yuǎn)？ 涉及保密的物品？ 國(guó)外采購(gòu)的物資？,2.1 采購(gòu)管理機(jī)制,集中和分散需考慮的標(biāo)準(zhǔn),1） 采購(gòu)需求的通用性 2） 地理位置 3） 供應(yīng)市場(chǎng)結(jié)構(gòu) 4） 所需的專門(mén)技術(shù) 5） 價(jià)格波動(dòng) 6） 客戶需求,2.1 采購(gòu)管理機(jī)制,2007年，陳耀昌擔(dān)任沃爾瑪中國(guó)CEO后，將權(quán)力下放至門(mén)店，并調(diào)整了采購(gòu)模式，讓本地的采購(gòu)辦公室可擁

3、有對(duì)商品的進(jìn)場(chǎng)權(quán)、定價(jià)權(quán)、促銷(xiāo)談判以及陳列等權(quán)力。 沃爾瑪將采購(gòu)權(quán)下放讓商品結(jié)構(gòu)更適應(yīng)本地市場(chǎng)，也提高了審批效率，但在某種程度上為不合格產(chǎn)品提供了進(jìn)場(chǎng)機(jī)會(huì)。,2.1 采購(gòu)管理機(jī)制,從“綠色豬肉”時(shí)間到“狐貍?cè)狻憋L(fēng)波，再到各種特批時(shí)間，沃爾瑪食品安全問(wèn)題頻發(fā)，很大程度是源于陳耀昌采購(gòu)放權(quán)遺留下來(lái)的弊端。 自現(xiàn)任CEO高福瀾上任后，沃爾瑪逐漸重回采購(gòu)集權(quán)模式，接二連三的安全時(shí)間勢(shì)必會(huì)加速沃爾瑪在采購(gòu)體系上的收權(quán)。,2.1 采購(gòu)管理機(jī)制,混合采購(gòu),政策性、技術(shù)性采購(gòu)、大量采購(gòu)和國(guó)外采購(gòu)由總公司統(tǒng)籌采購(gòu)，其它零星采購(gòu)、區(qū)域性或緊急采購(gòu)則由下屬公司自行辦理。,2.1 采購(gòu)管理機(jī)制,IBM的采購(gòu)機(jī)制,作為

4、1992年巨大財(cái)務(wù)虧損的結(jié)果，IBM的采購(gòu)職能被加以重組。IBM的新采購(gòu)結(jié)構(gòu)采用了一個(gè)與供應(yīng)商的單一聯(lián)系點(diǎn)（商品小組：負(fù)分析物料成本、品質(zhì)，負(fù)責(zé)物料市場(chǎng)分析，制定物料采購(gòu)策略與供應(yīng)商選擇、供應(yīng)商關(guān)系管理等）。由于這一商品小組為整個(gè)組織提供對(duì)全部部件需求的整合，故合同的訂立是在公司那一層次上集中進(jìn)行的。,2.1 采購(gòu)管理機(jī)制,然而，在所有的情況下業(yè)務(wù)的采購(gòu)活動(dòng)都是分散的。某商品的采購(gòu)是通過(guò)分布在全球各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的某商品采購(gòu)經(jīng)理組織的。這些經(jīng)理對(duì)這些部件組合的采購(gòu)、物料來(lái)源和供應(yīng)商政策負(fù)責(zé)。他們向自己的經(jīng)營(yíng)單位采購(gòu)經(jīng)理匯報(bào)。經(jīng)營(yíng)單位采購(gòu)經(jīng)理在討論采購(gòu)和供應(yīng)商問(wèn)題以及制定決策的各種公司業(yè)務(wù)委員會(huì)上與

5、CPO會(huì)晤。,2.1 采購(gòu)管理機(jī)制,CPO單獨(dú)與每一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位經(jīng)理進(jìn)行溝通，以使得公司的采購(gòu)戰(zhàn)略與單獨(dú)的部門(mén)和經(jīng)營(yíng)單位的需要相匹配，這保證了組織中的采購(gòu)和供應(yīng)商政策得列徹底的整合。IBM通過(guò)這種方法將其巨大的采購(gòu)力量和最大的靈活性結(jié)合在一起。 試畫(huà)出IBM的采購(gòu)管理機(jī)制的說(shuō)明圖？,2.1 采購(gòu)管理機(jī)制,2021年4月19日,17,CEO,部門(mén)1,部門(mén)2,部門(mén)3,部門(mén)4,首席采購(gòu)總監(jiān)（CPO）,采購(gòu)經(jīng)理1,采購(gòu)經(jīng)理2,采購(gòu)經(jīng)理3,采購(gòu)經(jīng)理4,各部門(mén)對(duì)甲類(lèi)商品的采購(gòu)需求,各部門(mén)對(duì)已類(lèi)商品的采購(gòu)需求,各部門(mén)對(duì)甲類(lèi)商品的采購(gòu)需求,2.2 采購(gòu)管理組織的設(shè)置,采購(gòu)管理組織的形式,根據(jù)產(chǎn)品類(lèi)別設(shè)計(jì),2.2

6、 采購(gòu)管理組織的設(shè)置,根據(jù)采購(gòu)功能設(shè)計(jì),思考,“一條龍采購(gòu)”和“分段式采購(gòu)”各自的優(yōu)缺點(diǎn)？,2.2 采購(gòu)管理組織的設(shè)置,根據(jù)采購(gòu)產(chǎn)品價(jià)值或影響程度大小設(shè)計(jì),ABC分類(lèi)管理法,供 應(yīng) 定 位 管 理,采購(gòu)管理組織案例,一汽大眾的采購(gòu)組織結(jié)構(gòu),鑒于目前中國(guó)汽車(chē)工業(yè)的特殊性及一汽大眾 公司特有的管理模式，一汽大眾的采購(gòu)管理機(jī) 構(gòu)設(shè)置如下：執(zhí)行采購(gòu)職能的部門(mén)叫做采購(gòu)供 應(yīng)部，采購(gòu)供應(yīng)部又分為三個(gè)科：國(guó)產(chǎn)化辦公室、生產(chǎn)材料采購(gòu)和一般材料采購(gòu)科。其中，國(guó)產(chǎn)化辦公室主要負(fù)責(zé)組織外協(xié)件的國(guó)產(chǎn)化工作；生產(chǎn)材料采購(gòu)科主要負(fù)責(zé)購(gòu)買(mǎi)國(guó)產(chǎn)汽車(chē)零部件（公司的進(jìn)口CKD/SKD零件是由生產(chǎn)管理部根據(jù)滾動(dòng)生產(chǎn)定期統(tǒng)一向德國(guó)大

7、眾或德國(guó)奧迪公司成套訂購(gòu)，不劃入生產(chǎn)材料采購(gòu)科）,；一般材料采購(gòu)科主要負(fù)責(zé)購(gòu)買(mǎi)工裝設(shè)備、輔助材料、一般物品及服務(wù)等。國(guó)內(nèi)汽車(chē)零部件供應(yīng)商大多是長(zhǎng)期的、固定的供應(yīng)商，且國(guó)產(chǎn)化零部件的成本占整車(chē)成本的比例也較大，因此，國(guó)內(nèi)汽車(chē)零部件供應(yīng)商的選擇和國(guó)產(chǎn)化零部件的采購(gòu)也就相對(duì)的更加重要。這里簡(jiǎn)單介紹一下這兩個(gè)部門(mén)：,采購(gòu)管理組織案例,進(jìn)出口組,模具組,材料組,基建組,非金屬組,項(xiàng)目跟蹤組,電氣組,價(jià)格組,綜合組,國(guó)際采購(gòu)組,采購(gòu)管理組織案例,生產(chǎn)材料科的職責(zé)分工： 科內(nèi)設(shè)立三個(gè)專業(yè)組：金屬、非金屬、電氣。 這是按產(chǎn)品的主要材料特性區(qū)分的，組內(nèi)職員 叫做專業(yè)采購(gòu)員。其主要職責(zé)是：參加產(chǎn)品開(kāi) 發(fā)的前期參與

8、工作；負(fù)責(zé)向供應(yīng)商詢價(jià)并回收 報(bào)價(jià)；參與價(jià)格談判；負(fù)責(zé)組織簽訂試制協(xié)議；參與供應(yīng)商年度評(píng)定；參與供應(yīng)商年度合同的制定；負(fù)責(zé)保證供應(yīng)商的供貨能力） 科內(nèi)另設(shè)三個(gè)組:1）價(jià)格組，對(duì)應(yīng)的職員叫價(jià)格員，主要職責(zé)是負(fù)責(zé)產(chǎn)品定價(jià)、負(fù)責(zé)組織簽訂價(jià)格協(xié)議、負(fù),采購(gòu)管理組織案例,責(zé)降價(jià)計(jì)劃的制定和實(shí)施.2)綜合組，其職員稱為 計(jì)劃員，其主要職責(zé)是負(fù)責(zé)組織供應(yīng)商年度評(píng)定、 負(fù)責(zé)組織供應(yīng)商年度合同的制訂、負(fù)責(zé)組織簽 訂采購(gòu)合同和年度訂貨單。3）國(guó)際采購(gòu)組， 與專業(yè)采購(gòu)組職能類(lèi)似，只是負(fù)責(zé)國(guó)外零部件的采購(gòu)工作。,國(guó)產(chǎn)化辦公室的職責(zé)分工： 前期采購(gòu)組負(fù)責(zé)制定前期采購(gòu)計(jì)劃；負(fù)責(zé)制定預(yù)選廠清單；負(fù)責(zé)組織同步工程小組的全部工

9、作，負(fù)責(zé)組織簽訂交樣進(jìn)度表。,采購(gòu)管理組織案例,項(xiàng)目跟蹤組的主要職責(zé)是：負(fù)責(zé)組織同步工作 小組成員制訂并確定項(xiàng)目及實(shí)施計(jì)劃；負(fù)責(zé)抽取 和組織產(chǎn)品部、質(zhì)量保證部抽取工裝樣件；負(fù) 責(zé)跟蹤供應(yīng)商外購(gòu)件開(kāi)發(fā)、試制、認(rèn)可及生產(chǎn) 準(zhǔn)備工作狀態(tài)；制訂或組織同步工程工作小組 制訂未按計(jì)劃完成的外購(gòu)件項(xiàng)目的整改措施，并監(jiān)督執(zhí)行。,思考,一汽大眾的采購(gòu)組織是怎樣來(lái)劃分的？有何優(yōu)點(diǎn)？,采購(gòu)管理組織案例,2.3 采購(gòu)人員的素質(zhì)和知識(shí),采購(gòu)部門(mén)人員配置,2.3 采購(gòu)人員的素質(zhì)和知識(shí),2.3 采購(gòu)人員的素質(zhì)和知識(shí),采購(gòu)人員的素質(zhì)和知識(shí),（1）思想品德素質(zhì) 臨財(cái)不茍得 公正、誠(chéng)實(shí) 敬業(yè)精神 虛心與耐心 保守企業(yè)秘密,2.3

10、 采購(gòu)人員的素質(zhì)和知識(shí),問(wèn)題,你是如何看待采購(gòu)過(guò)程中的回扣問(wèn)題的？,求職者A這樣答：采購(gòu)吃回扣的問(wèn)題雖然是一個(gè)較普遍的問(wèn)題，但同時(shí)也是個(gè)別的問(wèn)題，并不是每個(gè)采購(gòu)員都會(huì)吃回扣的。我認(rèn)為一定會(huì)有這樣一類(lèi)人，他們擁有強(qiáng)烈的事業(yè)心并以企業(yè)利益為重，對(duì)于這些人來(lái)說(shuō)，事業(yè)的成功是其一生的追求，拿回扣就意味著“舍大取小”，而我恰恰就屬于這樣的人。,2.3 采購(gòu)人員的素質(zhì)和知識(shí),問(wèn)題,你是如何看待采購(gòu)過(guò)程中的回扣問(wèn)題的？,求職者B這樣答：采購(gòu)過(guò)程中的回扣問(wèn)題是一種私下交易的產(chǎn)物，是應(yīng)該杜絕的。要控制采購(gòu)回扣，可以采用以下三種措施：一是盡量公開(kāi)采購(gòu)過(guò)程，防止暗箱操作，對(duì)于不能大范圍公開(kāi)的就小范圍公開(kāi)；二是企業(yè)應(yīng)

11、該完善采購(gòu)監(jiān)審制度，防止回扣的產(chǎn)生；三是實(shí)行采購(gòu)人員定期輪崗制度。,2.3 采購(gòu)人員的素質(zhì)和知識(shí),問(wèn)題,你是如何看待采購(gòu)過(guò)程中的回扣問(wèn)題的？,面試官這樣評(píng)：求職者對(duì)于這一問(wèn)題的否定回答是最基本的立場(chǎng)，關(guān)鍵是看求職者的理由是否具有說(shuō)服性，冠冕堂皇的“以企業(yè)為家”的說(shuō)詞只能讓面試官感到虛偽和不真誠(chéng)?；卮鹗痉禔從自身事業(yè)發(fā)展的角度談了自己不可能接受回扣的理由，并且分析了利弊得失，不由得面試官不相信。回答示范B則是從控制回扣發(fā)生的角度談了自己的看法，有效地支持了自己對(duì)杜絕回扣的看法。,2.3 采購(gòu)人員的素質(zhì)和知識(shí),（2)知識(shí)素質(zhì) 專業(yè)知識(shí) 市場(chǎng)學(xué)知識(shí) 財(cái)務(wù)知識(shí) 政策、法律知識(shí) 心理學(xué)知識(shí),2.3 采購(gòu)

12、人員的素質(zhì)和知識(shí),問(wèn)題,對(duì)于一款新產(chǎn)品，你如何評(píng)估供應(yīng)商的報(bào)價(jià)是否合理？,求職者這樣答：對(duì)于一款新產(chǎn)品，如果你要評(píng)估供應(yīng)商的報(bào)價(jià)是否合理，在新產(chǎn)品評(píng)估價(jià)格前，首先你要知道新產(chǎn)品的零件BOM表，這樣，你可以通過(guò)對(duì)各款零件的認(rèn)識(shí)，去大概做一個(gè)市場(chǎng)的調(diào)查，各款零件的調(diào)查結(jié)果統(tǒng)籌做成表格。,2.3 采購(gòu)人員的素質(zhì)和知識(shí),然后，可以適當(dāng)?shù)娜チ私膺@些零件行業(yè)的一些相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，而后根據(jù)當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)氐募庸こ杀竞图庸べM(fèi)用作一些大概的統(tǒng)籌。這樣，當(dāng)供應(yīng)商報(bào)價(jià)給你的時(shí)候，你就可以大概的算出供應(yīng)商的報(bào)價(jià)是否合理。,2.3 采購(gòu)人員的素質(zhì)和知識(shí),（3)能力素質(zhì) 價(jià)值分析能力 預(yù)測(cè)能力 表達(dá)能力 協(xié)作能力 信息能力,2.

13、3 采購(gòu)人員的素質(zhì)和知識(shí),問(wèn)題,經(jīng)常會(huì)有客戶插急單，一名良好的采購(gòu)人員應(yīng)該如何做？,求職者A這樣答：認(rèn)為任何事情都有輕重緩急，即使是客戶的急單也不例外。作為采購(gòu)人員應(yīng)該做好三件事：一是做生產(chǎn)部、銷(xiāo)售部的溝通，盡量爭(zhēng)取采購(gòu)時(shí)間；二是做好與供應(yīng)商的溝通，以確保其快速出貨；三是做好常規(guī)用料的準(zhǔn)備，保證一定量的庫(kù)存。,2.3 采購(gòu)人員的素質(zhì)和知識(shí),問(wèn)題,經(jīng)常會(huì)有客戶插急單，一名良好的采購(gòu)人員應(yīng)該如何做？,求職者B這樣答：認(rèn)為作為一名優(yōu)秀的采購(gòu)人員應(yīng)該能夠?qū)赡艹霈F(xiàn)的急單做預(yù)先應(yīng)對(duì)方案。采購(gòu)人員應(yīng)該預(yù)先與主要材料供應(yīng)商協(xié)作建立聯(lián)動(dòng)快速反應(yīng)機(jī)制，同時(shí)儲(chǔ)備一定的特種材料以備不時(shí)之需，只有這樣，采購(gòu)人員才不至于疲于奔命。,2.3 采購(gòu)人員的素質(zhì)和知識(shí),問(wèn)題,面試官這樣評(píng)：“急單”是采購(gòu)人員經(jīng)常遇到的一種狀況，如何處理反映了采購(gòu)人員的應(yīng)急處理能力，如果見(jiàn)到急單就開(kāi)展緊急采購(gòu)的采購(gòu)員一定是不合格的。回答示范A在給出了一種臨場(chǎng)處理方式的同時(shí)，又體現(xiàn)了求職者良好的協(xié)調(diào)能力，說(shuō)明該求職者具備了成為優(yōu)秀采購(gòu)員的潛質(zhì)。回答示范B則更看重“未雨綢繆”，建立應(yīng)對(duì)處理機(jī)制是解決突發(fā)問(wèn)題的最好辦法之一，求職者很好地抓住了