全面預(yù)算管理培訓(xùn)講座

1、 1、控制成本費(fèi)用、撐開利潤(rùn)空間 p成本費(fèi)用控制是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ) 成 本 費(fèi) 用 控 制 全面預(yù)算管理 p成本費(fèi)用控制手段在全面預(yù)算管理中廣泛使用 1、控制成本費(fèi)用、撐開利潤(rùn)空間 目標(biāo)成本管理 定額管理 計(jì)量管理 費(fèi)用管理 撐開利潤(rùn) 空間 費(fèi)用預(yù)算 生產(chǎn)預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算 生產(chǎn)預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算 生產(chǎn)預(yù)算 p成本控制體系自然提升為全面預(yù)算體系 1、控制成本費(fèi)用、撐開利潤(rùn)空間 成本控制組織 成本控制流程 成本控制制度 全面預(yù)算 管理體系 價(jià)值鏈整合 撐開利潤(rùn)空間、提升經(jīng)濟(jì)效益 資源配置 2、授權(quán)管理合理、提升運(yùn)營(yíng)效率 p預(yù)算執(zhí)行者責(zé)權(quán)利相結(jié)合，為權(quán)力下放提供基礎(chǔ)保證。 p尤其是決策權(quán)力下移、縮短決策

2、時(shí)間、適應(yīng)市場(chǎng)變化、把握市場(chǎng)機(jī)遇。 p解放管理高層、強(qiáng)化管理中層、調(diào)動(dòng)管理基層、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行體系良性運(yùn)行。 p企業(yè)運(yùn)行模式 3、約束資源配置、提高配置效率 企業(yè)運(yùn)動(dòng)的三位一體模式：目標(biāo)、資源、控制 AccountableAccountability p企業(yè)資源優(yōu)化配置是通過預(yù)算完成 計(jì)劃的節(jié)約是最大的節(jié)約，計(jì)劃的浪費(fèi)是最大的浪費(fèi)。 3、約束資源配置、提高配置效率 公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略 部門業(yè)務(wù)規(guī)劃部門業(yè)務(wù)規(guī)劃 公司預(yù)算公司預(yù)算 部門預(yù)算部門預(yù)算 戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo) 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 收入、費(fèi)用、資金收入、費(fèi)用、資金 收入、費(fèi)用、資金收入、費(fèi)

3、用、資金 完善完善 完善完善 分解分解 匯總匯總 l預(yù)測(cè)現(xiàn)金流量，支持戰(zhàn)略修正與實(shí)現(xiàn)； l細(xì)化企業(yè)戰(zhàn)略，確保戰(zhàn)略實(shí)施與實(shí)現(xiàn)； l迫使經(jīng)理人展望未來(lái)、關(guān)注戰(zhàn)略。 4、支持企業(yè)戰(zhàn)略，促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn) 5、控制企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，確保運(yùn)行穩(wěn)定。 p投入和產(chǎn)出天生具有不確定性 p不確定必然帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn) 權(quán)益風(fēng) 險(xiǎn) 匯率 匯率易變性 利潤(rùn)折算風(fēng)險(xiǎn) 權(quán)益價(jià)格 權(quán)益價(jià)格易變性 權(quán)益基礎(chǔ)風(fēng)險(xiǎn) 股利風(fēng)險(xiǎn) 利率 收益曲線風(fēng)險(xiǎn) 利率易變性 利率基礎(chǔ)擴(kuò)展 預(yù)付風(fēng)險(xiǎn) 利率風(fēng)險(xiǎn) 貨幣風(fēng)險(xiǎn) 交易風(fēng)險(xiǎn) 執(zhí)行錯(cuò)誤 產(chǎn)品構(gòu)成復(fù)雜 記帳錯(cuò)誤 結(jié)算錯(cuò)誤 商品發(fā)送風(fēng)險(xiǎn) 文黨/合同風(fēng)險(xiǎn) 超過限額 欺詐交易 舞弊 洗錢 安全風(fēng)險(xiǎn) 主要人員風(fēng)險(xiǎn) 辦理程序中的

4、風(fēng)險(xiǎn) 運(yùn)營(yíng)控制 風(fēng)險(xiǎn) 系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn) 程序風(fēng)險(xiǎn) 編程錯(cuò)誤 模式/方法錯(cuò)誤 市場(chǎng)參照信息有誤 管理信息 計(jì)算機(jī)系統(tǒng)故障 電信系統(tǒng)故障 對(duì)意外事件的規(guī)劃 企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn) 市場(chǎng)市場(chǎng)/ / 定位風(fēng)險(xiǎn)定位風(fēng)險(xiǎn) 運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) Liquidity Liquidity RiskRisk 經(jīng)濟(jì)部門 手段 主要交易 投資組合過 分集中 市場(chǎng)流動(dòng) 性風(fēng)險(xiǎn) 市場(chǎng)流動(dòng)性 謹(jǐn)慎的市場(chǎng)流動(dòng)性 商業(yè)商業(yè)/ / 事件風(fēng)險(xiǎn)事件風(fēng)險(xiǎn) 信貸等級(jí)變化 聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn) 失誤風(fēng)險(xiǎn) 法律風(fēng)險(xiǎn) 災(zāi)難風(fēng)險(xiǎn) 法規(guī)風(fēng)險(xiǎn) 信貸風(fēng)險(xiǎn)信貸風(fēng)險(xiǎn) 信貸擴(kuò)展風(fēng)險(xiǎn) 直接信貸風(fēng)險(xiǎn) 信貸等值風(fēng)險(xiǎn) 結(jié)算風(fēng)險(xiǎn) 關(guān)聯(lián)風(fēng)險(xiǎn) 溝通故障 時(shí)間性差異造成的故障 穩(wěn)定性 市場(chǎng)敏感度 通過

5、預(yù)算編制和執(zhí)行過程中的監(jiān)控可以防范 如下風(fēng)險(xiǎn)（紅色標(biāo)注）： 5、控制企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，確保運(yùn)行穩(wěn)定。 6、法人治理載體，激勵(lì)機(jī)制基礎(chǔ) p投資者與經(jīng)營(yíng)者的邏輯 p多層委托代理關(guān)系的實(shí)現(xiàn) l委托代理關(guān)系：股東大會(huì)董事會(huì)經(jīng)理層中層員工； l委托代理關(guān)系的保證：經(jīng)營(yíng)者預(yù)算管理。 6、法人治理載體，激勵(lì)機(jī)制基礎(chǔ) 股東大會(huì) 董事會(huì)經(jīng)理層 中層 員工 全面預(yù)算管理的國(guó)際趨勢(shì) 產(chǎn)生：1921年美國(guó)預(yù)算與管理會(huì)計(jì)案的 頒布，是預(yù)算控制思想產(chǎn)生過程的一個(gè)里程碑。 發(fā)展：20世紀(jì)3070年代是發(fā)展期 成熟：20世紀(jì)70年代以后，零基預(yù)算在西方 國(guó)家開始興起 完善與復(fù)合：20世紀(jì)80年代以后是西方預(yù) 算管理的成熟期。 全面預(yù)

6、算管理的國(guó)際趨勢(shì) 1、預(yù)算管理在西方國(guó)家的企業(yè)應(yīng)用極為普遍 2、預(yù)算管理在西方企業(yè)中的應(yīng)用，不同的國(guó)家其運(yùn) 行模式也有所不同 3、西方國(guó)家的跨國(guó)公司將預(yù)算作為實(shí)現(xiàn)管理控制和 對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)的主要依據(jù) 4、 “超越預(yù)算”（Beyond Budgeting）理論研 究，以使企業(yè)預(yù)算管理能夠更加適應(yīng)復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán) 境。 5、作業(yè)成本法、平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略地圖、KPI考評(píng)等 管理理論與方法與預(yù)算管理相結(jié)合。 全面預(yù)算管理在中國(guó) 1、計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的預(yù)算 2、引進(jìn)先進(jìn)的管理制度 3、預(yù)算管理實(shí)踐 4、預(yù)算管理的全面推廣與提升 5、企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號(hào)全面預(yù)算 全面預(yù)算管理與內(nèi)部控制 機(jī)構(gòu)

7、 流程 制度 程序 政策 標(biāo)準(zhǔn) ERP OA PDM CAPP 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 財(cái)務(wù)預(yù)算 宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì) 產(chǎn)業(yè)政策發(fā)展目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)公司治理核心能力發(fā)展階段重大活動(dòng) 銷售系統(tǒng) 產(chǎn)品 客戶 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 內(nèi)部組織 銷售政策 價(jià)格管理 生產(chǎn)系統(tǒng) 生產(chǎn)能力 生產(chǎn)方式 生產(chǎn)組織 庫(kù)存管理 定額管理 計(jì)量管理 采購(gòu)系統(tǒng) 主輔材料 外協(xié)件 供應(yīng)商管理 付款政策 庫(kù)存管理 運(yùn)輸管理 技術(shù)系統(tǒng) 設(shè)計(jì) 工藝 定額 新產(chǎn)品 研發(fā)管理 投資活動(dòng) 資本運(yùn)作 投資控制 國(guó)際合作 技改技措 項(xiàng)目管理 收益管理 融資活動(dòng) 股市 銀行 票據(jù) 供應(yīng)商 其他 組織制度激勵(lì)與約束 員工 薪酬 考評(píng) 態(tài)度 政策 企業(yè)文化 管理理念 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 團(tuán)隊(duì)

8、 溝通 信息化財(cái)務(wù)計(jì)劃成本管理 成本核算 價(jià)格 稅收 保險(xiǎn) 盤存 財(cái)務(wù)會(huì)計(jì) 財(cái)務(wù)核算 會(huì)計(jì)信息 會(huì)計(jì)政策 財(cái)務(wù)制度 現(xiàn)金管理 資金預(yù)算 運(yùn)營(yíng)資金 管理 資金管理 模式 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 運(yùn)營(yíng)管理運(yùn)營(yíng)管理 財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)管理基礎(chǔ)管理 不同發(fā)展階段基本預(yù)算模式 初創(chuàng)期企業(yè)預(yù)算管理：以資本預(yù)算為起點(diǎn)的預(yù)算管理 模式 企業(yè)初期面臨的風(fēng)險(xiǎn) 大量資本支出與現(xiàn)金支出，使得企業(yè)凈現(xiàn)金流量為絕對(duì)負(fù)數(shù)； 新產(chǎn) 品開發(fā)的成敗及未來(lái)現(xiàn)金流量的大小具有較大的不確定性，投資風(fēng) 險(xiǎn)大。 以資本預(yù)算為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式： 投資項(xiàng)目的總預(yù)算，即從資本需要量方面對(duì)擬投資項(xiàng)目的總 支出進(jìn) 行規(guī)劃； 項(xiàng)目的可行性分析與

9、決策過程，即從決策理性角度對(duì)項(xiàng)目的 優(yōu)劣進(jìn) 行取舍，從而確定哪些項(xiàng)目上、哪些項(xiàng)目不上，它需要借助于未來(lái) 預(yù)期 現(xiàn)金流量及規(guī)劃，屬于項(xiàng)目預(yù)算； 在時(shí)間序列上考慮多項(xiàng)目資本支出的時(shí)間序列后，即從時(shí)間 維度上 進(jìn)行資本支出的現(xiàn)金流量規(guī)劃； 在考慮總預(yù)算、項(xiàng)目預(yù)算及時(shí)間序列后，結(jié)合企業(yè)的籌資方 式進(jìn)行 籌資預(yù)算，以保證已上項(xiàng)目的資本支出需，此為項(xiàng)目籌資預(yù)算 不同發(fā)展階段基本預(yù)算模式 企業(yè)增長(zhǎng)期的預(yù)算管理：以銷售為起點(diǎn)的預(yù)算管理 模式 （一）企業(yè)增長(zhǎng)期面臨的風(fēng)險(xiǎn) 1、來(lái)自于產(chǎn)品能否為市場(chǎng)所完全接受、能在多大的價(jià)格上接 受，從 而表現(xiàn)為經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)； 2、來(lái)自于現(xiàn)金流的負(fù)值及由此而產(chǎn)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。即由于大 量

10、的市 場(chǎng)營(yíng)銷費(fèi)用投放、各種有利于客戶的信用條件和信用政策的制定而 需要 補(bǔ)充大量的流動(dòng)資產(chǎn)。因此，現(xiàn)金凈流量仍然維持在入不敷出的狀 態(tài)。 （二）企業(yè)增長(zhǎng)期，以銷售為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式的含義 1、以市場(chǎng)為依托，基于銷售預(yù)測(cè)而編制銷售預(yù)算； 2、以“以銷定產(chǎn)”為原則，編制生產(chǎn)、費(fèi)用等各職能預(yù)算； 3、以各職能預(yù)算為基礎(chǔ)，編制財(cái)務(wù)預(yù)算。 不同發(fā)展階段基本預(yù)算模式 成熟期企業(yè)的預(yù)算管理：成本為起點(diǎn)與重點(diǎn) （一）企業(yè)在市場(chǎng)成熟期的特點(diǎn) 一方面生產(chǎn)增長(zhǎng)減慢但企業(yè)卻占有較高、較穩(wěn)定的份額，市 場(chǎng)價(jià)格 也趨于穩(wěn)定； 另一方面，從企業(yè)角度，由于大量銷售和較低的資本支出， 現(xiàn)金凈 流量為正數(shù)，且保持較高的穩(wěn)定性。

11、企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較低，但潛 在的 壓力則非常大，這種壓力體現(xiàn)在兩個(gè)方面： 成熟期長(zhǎng)短變化所導(dǎo)致的持續(xù)經(jīng)營(yíng)壓力與風(fēng)險(xiǎn)； 成本下降壓力與風(fēng)險(xiǎn)。 不同發(fā)展階段基本預(yù)算模式 （二）以成本為預(yù)算起點(diǎn)的成本管理模式 市場(chǎng)價(jià)格基本穩(wěn)定，企業(yè)欲達(dá)期望收益必在成本上進(jìn)行挖潛， 用公 式即：成本預(yù)期=現(xiàn)實(shí)售價(jià)-期望利潤(rùn)。 以成本為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式，強(qiáng)調(diào)成本管理是企業(yè)管理的 核心與 主線，它以企業(yè)期望收益為依據(jù)、以市場(chǎng)價(jià)格為已知變量來(lái)規(guī)劃企 業(yè)總 預(yù)算成本，它以預(yù)算總成本為基礎(chǔ)，分解到涉及成本發(fā)生的所有管 理部 門或單位，形成約束各預(yù)算單位管理行為的分預(yù)算成本。 不同發(fā)展階段基本預(yù)算模式 衰退期的預(yù)算管理：以現(xiàn)金

12、流量為起點(diǎn)的預(yù)算管 理模式 （一）在企業(yè)衰退期選用以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式 的必然性 1、在經(jīng)營(yíng)上，該時(shí)期企業(yè)所擁有的市場(chǎng)份額穩(wěn)定但市場(chǎng)總量 下降， 銷售出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)； 2、在財(cái)務(wù)上，大量應(yīng)收財(cái)款在本期收回，而潛在投資項(xiàng)目并 為確 定，因此，自由現(xiàn)金流量大量閑置，并可能為個(gè)人效用最大化日益 膨脹 的經(jīng)營(yíng)者所濫用。 如何針對(duì)上述特點(diǎn)，做到監(jiān)控現(xiàn)金有效收回并保證其有效利 用等， 均應(yīng)成為其管理的重點(diǎn)，以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)的預(yù)算管理，以現(xiàn)金流 入出 控制為核心，也就具有必然性。 預(yù)算編制方法固定預(yù)算 一、固定預(yù)算 固定預(yù)算是根據(jù)預(yù)算期內(nèi)正?？赡軐?shí)現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)活動(dòng)水平 而編制 的預(yù)算。 其特征一是不考

13、慮預(yù)算期內(nèi)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)水平可能發(fā)生的變動(dòng)， 而 只按照預(yù)算期內(nèi)計(jì)劃預(yù)定的某一活動(dòng)水平為基礎(chǔ)確定相應(yīng)的數(shù)據(jù)； 二是將實(shí)際結(jié)果與預(yù)算期內(nèi)計(jì)劃預(yù)定的某一共同活動(dòng)水平所 確定的 預(yù)算數(shù)進(jìn)行比較分析，并據(jù)以進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。（例X） 固定預(yù)算的缺點(diǎn)及適用范圍： 一是過于機(jī)械呆板，因?yàn)榫幹祁A(yù)算的業(yè)務(wù)量基礎(chǔ)是事先假定 的某個(gè) 業(yè)務(wù)量。在此方法下，不論預(yù)算期內(nèi)業(yè)務(wù)量水平可能發(fā)生哪些變動(dòng)， 都 只按事先確定的某一業(yè)務(wù)量水平作為編制預(yù)算的基礎(chǔ)。 二是可比性差，這是該方法的致命缺點(diǎn) 預(yù)算編制方法彈性預(yù)算 彈性預(yù)算是在編制預(yù)算時(shí)，考慮到預(yù)算期內(nèi)業(yè)務(wù)量可能發(fā)生 的變 動(dòng)，為了使預(yù)算與實(shí)際具有可比性，根據(jù)量本利之間的函數(shù)關(guān)系而

14、編制 的一種預(yù)算方法。彈性預(yù)算是對(duì)固定預(yù)算的改進(jìn)。 彈性預(yù)算編制有以下的三種形式： （1）公式法 預(yù)算總成本=預(yù)算期收入變動(dòng)成本水平 + 固定成本 （2）比率法 確定預(yù)算期變動(dòng)成本率，以此控制邊際利潤(rùn)。 邊際利潤(rùn)=銷售收入（1變動(dòng)成本率） （）列表法（例） 預(yù)算編制方法零基預(yù)算 零基預(yù)算是在編制預(yù)算時(shí)，對(duì)預(yù)算支出均以零為基礎(chǔ)，從實(shí) 際需要 與可能出發(fā)，逐項(xiàng)審核各項(xiàng)費(fèi)用開支的必要性、合理性及數(shù)額大小， 從 而確定預(yù)算成本費(fèi)用的一種預(yù)算方法 零基預(yù)算的基本假定是： （1）企業(yè)現(xiàn)有的每項(xiàng)活動(dòng)都是企業(yè)不斷發(fā)展所必須的。 （2）在未來(lái)會(huì)計(jì)年度內(nèi)企業(yè)至少必須以現(xiàn)有費(fèi)用水平繼續(xù)存 續(xù)。 （3）現(xiàn)有費(fèi)用已得到

15、有效的利用。 （4）增加費(fèi)用預(yù)算是值得的。 零基預(yù)算的優(yōu)點(diǎn) （1）合理，有效地進(jìn)行資源分配。 （2）有助于企業(yè)內(nèi)部的溝通、協(xié)調(diào)、激勵(lì)各基層單位參與預(yù) 算的積極性和主動(dòng)性。 （3）目標(biāo)明確，可區(qū)分方案的輕重緩急。 （4）有助于提高管理人員的投入產(chǎn)出意識(shí)。 （5）特別適用于產(chǎn)出較難辨認(rèn)的服務(wù)性部門，克服資金浪費(fèi) 用缺點(diǎn)。 預(yù)算編制方法零基預(yù)算 零基預(yù)算的不足： （1）業(yè)績(jī)差的經(jīng)理人員會(huì)認(rèn)為零基預(yù)算是對(duì)他的一種威脅， 因此拒絕接受。 （2）工作量較大，費(fèi)用較昂貴。 （3）評(píng)級(jí)和資源分配具有主觀性，易于引起部門間的矛盾。 （4）易于引起人產(chǎn)注重短期利益而忽視長(zhǎng)期利益。 預(yù)算編制方法滾動(dòng)預(yù)算 滾動(dòng)預(yù)算是

16、為了使預(yù)算期始終保持一個(gè)固定的期間而連續(xù)進(jìn) 行預(yù)算 編制的方法?？梢员３诸A(yù)算管理的連續(xù)性和完整性。其基本精神就 是預(yù) 算期保持12個(gè)月，每過一個(gè)月/季度，都要根據(jù)新的情況進(jìn)行調(diào)整， 在原 來(lái)預(yù)算期末再加上1個(gè)月/季度的預(yù)算，從而使預(yù)算經(jīng)常保持12個(gè)月 的預(yù) 算期。滾動(dòng)預(yù)算是對(duì)定期預(yù)算的改進(jìn)。 滾動(dòng)預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)： （1）保持預(yù)算的完整性、持續(xù)性，從動(dòng)態(tài)預(yù)算中把握企業(yè)的 未來(lái)。 （2）能使各級(jí)管理人員始終對(duì)未來(lái)十二個(gè)月的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng) 有所考慮和規(guī)劃，從而有利于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定而有序地進(jìn)行。 （3）由于預(yù)算不斷修整，使預(yù)算與實(shí)際情況更相適應(yīng)，有利 于充分發(fā)揮預(yù)算的指導(dǎo)和控制作用。 預(yù)算編制方法概率預(yù)算 概

17、率預(yù)算是在編制預(yù)算時(shí)，根據(jù)有關(guān)預(yù)算指標(biāo)的概率計(jì)算期望值， 據(jù)以確定預(yù)算指標(biāo)的方法。概率預(yù)算是對(duì)確定預(yù)算的改進(jìn)。 期望值= 某種狀態(tài)下的預(yù)算指標(biāo)水平該種狀態(tài)的概率 例X 企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)環(huán)境 行業(yè)背景 經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)，國(guó)際化戰(zhàn)略 購(gòu)并/ 聯(lián)盟/合作 加入WTO，面向國(guó)際開放市場(chǎng)， 國(guó)際 競(jìng)爭(zhēng)者引入 國(guó)資委加強(qiáng)對(duì)國(guó)有企業(yè)考核與監(jiān) 管力 度 國(guó)企改革轉(zhuǎn)制與重組步伐加快 國(guó)內(nèi)外資源緊缺,技術(shù)加速更新 經(jīng)營(yíng)環(huán)境 市場(chǎng)需求不斷變化 急需擴(kuò)大發(fā)展規(guī)模 競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈 經(jīng)營(yíng)環(huán)境更加復(fù)雜、風(fēng)險(xiǎn)不斷增 加 下屬企業(yè)不斷擴(kuò)大 管理現(xiàn)狀 原國(guó)有企業(yè)管理粗放 轉(zhuǎn)變內(nèi)部經(jīng)營(yíng)機(jī)制， 完善公司治理結(jié)構(gòu) 總部對(duì)下屬企業(yè)監(jiān)控力度不夠

18、原有的計(jì)劃管理手段落后 信息系統(tǒng)正在實(shí)施，信息整合尚 不完 善 歷史遺留問題 社會(huì)環(huán)境 國(guó)際資本市場(chǎng)對(duì)上市公司財(cái) 務(wù)管 理的要求提高(SOX) 新一輪宏觀調(diào)控 人民幣升值 公眾對(duì)價(jià)格和服務(wù)的期望 企業(yè)的社會(huì)形象 企業(yè)集團(tuán)管控模式 操作管控型：總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實(shí)施幾乎什么都管。為了 保證戰(zhàn)略的實(shí)施和目標(biāo)的達(dá)成，集團(tuán)的各種職能管理非常深入。 戰(zhàn)略管控型：集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和集團(tuán)整體 的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)（或事業(yè)部）同時(shí)也要制定自己的業(yè)務(wù) 戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算?？偛控?fù)責(zé) 審批下屬企業(yè)的計(jì)劃并給予有附加價(jià)值的建議，批準(zhǔn)其預(yù)算，再 交由下屬企業(yè)執(zhí)行。 財(cái)務(wù)管

19、控型：集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、集團(tuán)的 財(cái)務(wù)規(guī)劃、投資決策和實(shí)施監(jiān)控，以及對(duì)外部企業(yè)的收購(gòu)、兼并 工作。下屬企業(yè)每年會(huì)給定有各自的財(cái)務(wù)目標(biāo)，它們只要達(dá)成財(cái) 務(wù)目標(biāo)就可以。 全面預(yù)算管理與集團(tuán)管控的關(guān)系 1、全面預(yù)算以集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，而集團(tuán)的戰(zhàn)略目 標(biāo)必須通過更為細(xì)化的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算轉(zhuǎn)化為清晰的具 體數(shù)據(jù) 2、全面預(yù)算管理以對(duì)集團(tuán)內(nèi)部架構(gòu)與業(yè)務(wù)流程的研究和 重組為前提。 3、全面預(yù)算為責(zé)任單位績(jī)效考核提供基準(zhǔn)和比較基礎(chǔ)， 并將執(zhí)行情況與激勵(lì)體系掛鉤，保證了各分子公司責(zé)任 中心的目標(biāo)和集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖一致，并努力實(shí)現(xiàn)。 集團(tuán)管控的6S體系 6S管理體系： 利潤(rùn)中心編碼體系、利潤(rùn)中心管

20、理報(bào)告體系、利潤(rùn)中心預(yù)算體系、 利潤(rùn)中心評(píng)價(jià)體系、利潤(rùn)中心審計(jì)體系、利潤(rùn)中心經(jīng)理人考核體系。 6S管理體系的系統(tǒng)化構(gòu)想是： 以專業(yè)化管理為基本出發(fā)點(diǎn)，突破財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)上的股權(quán)架構(gòu)， 首先把集團(tuán)及屬下所有業(yè)務(wù)及資產(chǎn)分成多個(gè)利潤(rùn)中心，并逐一編制 號(hào)碼； 每個(gè)利潤(rùn)中心按規(guī)定格式和內(nèi)容編制管理會(huì)計(jì)報(bào)告，并匯總成為集 團(tuán)總體管理報(bào)告； 在利潤(rùn)中心推行全面預(yù)算管理，將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)層層分解，落實(shí)到每個(gè)責(zé)任人 每個(gè)月的經(jīng)營(yíng)上； 根據(jù)不同利潤(rùn)中心的業(yè)務(wù)性質(zhì)和經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，建立切實(shí)可行的業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)體系， 按評(píng)價(jià)結(jié)果確定獎(jiǎng)懲； 對(duì)利潤(rùn)中心經(jīng)營(yíng)及預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行審計(jì)，確保管理信息的真實(shí)性； 最后對(duì)利潤(rùn)中心負(fù)責(zé)人進(jìn)行每年一次的考核，

21、并兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲，拉開薪酬檔次， 同時(shí)通過 實(shí)行利潤(rùn)中心負(fù)責(zé)人考核上崗制，逐步建立起選拔管理人員的科學(xué)程序。 1、預(yù)算目標(biāo)多元化造成預(yù)算目標(biāo)混亂，使預(yù)算失去方向 p對(duì)策 p現(xiàn)象 l希望預(yù)算萬(wàn)能搭載很多目標(biāo)。 l選擇核心指標(biāo)，形成明確導(dǎo)向； l弱化其他指標(biāo)，確定合理權(quán)數(shù)。 2、預(yù)算難以和資源掛鉤 l逐步建立資源體系； l不斷優(yōu)化資源定價(jià)。 l資源體系不完善； l資源定價(jià)難科學(xué)。 p對(duì)策 p現(xiàn)象 3、預(yù)算和企業(yè)文化發(fā)生沖突 l“一畝三分地”文化，必 設(shè)置資源配置障礙； l領(lǐng)導(dǎo)文化，預(yù)算容易變成 理想，博奕傾斜。 l堅(jiān)持制度管理； l改善預(yù)算環(huán)境。 p對(duì)策 p現(xiàn)象 4、預(yù)算成為控制工具 l預(yù)算是單純的控制

22、行為，向 成本求利潤(rùn)； l預(yù)算推動(dòng)積極性、創(chuàng)造性。 l區(qū)分增值和非增值支出； l制定不同管理辦法。 p對(duì)策 p現(xiàn)象 5、追求預(yù)算準(zhǔn)確性 l預(yù)算越準(zhǔn)確越好； l希望預(yù)算是決策。 l觀念更新，認(rèn)識(shí)市場(chǎng)不確定性； l動(dòng)態(tài)修正。 p對(duì)策p現(xiàn)象 l預(yù)算時(shí)沒有考慮到，屬于預(yù)算失誤； l市場(chǎng)變化產(chǎn)生的差異，如：原材料漲價(jià)； l市場(chǎng)環(huán)境變化，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入、加強(qiáng)等； l政策環(huán)境的變化，交通管制等。 p實(shí)踐中超預(yù)算的情況屢見不鮮 6、全面預(yù)算管理不僅是財(cái)務(wù)部門的事情 l財(cái)務(wù)部門編制預(yù)算。 l各責(zé)任中心編制預(yù)算； l財(cái)務(wù)歸位。 p對(duì)策 p現(xiàn)象 公司 部門/財(cái)務(wù) HR 財(cái)務(wù)/CFO CEO/CFO 財(cái)務(wù)/CFO 職能部門 預(yù)算目標(biāo) 預(yù)算編制 預(yù)算執(zhí)行 預(yù)算控制 預(yù)算調(diào)整 預(yù)算分析 預(yù)算考核 權(quán)力分配預(yù)算流程 6、全面預(yù)算