秋會計本企業(yè)集團財務管理形成性考核

1、 企業(yè)集團財務管理形成性考核冊參考答案 作業(yè)一 一、單項選擇題 1. 某一行業(yè)的不良業(yè)績及風能被其他行業(yè)的良好業(yè)績所抵消，使得企業(yè)集團總體業(yè)績處于平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風險。 這一屬性符合企業(yè)集團產生理論解釋的 資產組合與風險分散理論 。 的控制權為 重 絕對控制 。 U型結構 2. 當投資企業(yè)直接或通過子公司間接地擁有被投資企業(yè)20%以上但低于 50%的表決權資本時，會計意義 大影響 。 3. 當投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)有表決權的資本比例超過50%以上時，母公司對被投資企業(yè)擁有的控制權為 4. 金融控股型企業(yè)集團特別強調母公司的財務功能 。 5. 在企業(yè)集團組建中， 資本優(yōu)勢 是企業(yè)集團成立的前提

2、。 6. 從企業(yè)集團發(fā)展歷程看，處于初創(chuàng)期且規(guī)模相對較小的企業(yè)集團，或者業(yè)務單一型企業(yè)集團主要適合于 7. 在H型組織結構中，集團總部作為母公司，利用股權關系以出資者身份行使對子公司的管理權。 8. 在集團治理框架中，最高權力機關是 集團股東大會 。 9. 以下特點中，屬于分權式財務管理體制優(yōu)點的是 使總部財務集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務決策 10. 事業(yè)部財務機構 具有雙重身份，是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門。 二、多項選擇題 1. 當前，企業(yè)集團組建與運行的主要方式有投資并購重組 。 2. 企業(yè)集團存在與發(fā)展主流的解釋性理論有交易成本理論，資產組合與風險分散理論。 3. 集團公司是企業(yè)集

3、團內眾多企業(yè)之一，常被稱為 集團總部、控股公司、母公司 4. 從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢主要體現在 資本控制資源能力放大，收益相對較高風險分散 5. 相關多元化企業(yè)集團的相關性是謀求這類集團競爭優(yōu)勢的根本，主要表現為優(yōu)勢轉換，降低成本，共享品牌 。 公司環(huán)境，公司戰(zhàn)略 。 戰(zhàn)略決策和管理功能，資本運營和產權管理功能，財務控制和管理功能 6. 影響企業(yè)集團組織結構選擇的主要因素有 7. 一般情況下，集團總部功能定位主要體現在 人力資源管理功能 。 組織原則分散化，密集的橫向交往和溝通，較大的靈活性，對市場的快 8 N 型組織也稱網絡型組織，其主要特點有 速反應能力，良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨

4、特的創(chuàng)新過程 。 企業(yè)會計基礎管 9. 企業(yè)集團總會計師作為企業(yè)集團經營團隊的重要成員，受國資簍或集團董事會的直接聘任，履行 理，財務管理與監(jiān)督，財會內控機制建設，重大財務事項監(jiān)管。 10. 出于對財務總監(jiān)責任定位不同，財務總監(jiān)委派制可分為 決策型財務總監(jiān)，監(jiān)控型財務總監(jiān)，混合型財務總監(jiān)。 三、判斷題 1. 以目前對企業(yè)集團認識，“產權”應成為維系企業(yè)集團的紐帶。V 2.1990年以后，行政的“聯合”方式成為企業(yè)集團組建與運行的主要方式。X 3. 交易成本理論認為，市場與企業(yè)是相同并可相互替代或互補的機制。X 4. 從母公司的角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢之一是具有高杠桿性。 5. 產業(yè)型企業(yè)

5、集團在選擇成員企業(yè)時，主要依據母公司的戰(zhàn)略定位產業(yè)布局等因素。V 6. 企業(yè)集團U型組織結構也稱一元結構，產生于現代企業(yè)的早期階段，是現代企業(yè)最基本的一種組織形式。V 7. 在企業(yè)集團組織形式的選擇中，影響集團組織結構的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。V 8. 企業(yè)集團事業(yè)部本身并不具備法人資格。V 9. 分權式財務管理體制下，集團大部分的財務決策權集中在公司總部。X 10. “戰(zhàn)略決定結構，結構追隨戰(zhàn)略” ，也就是說影響集團組織結構的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。 V 四、理論要點題 1. 請對金融控股型企業(yè)集團進行優(yōu)劣分析 答：從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢主要體現在： 1 資本

6、控制資源能力的放大 2收益相對較高 3風險分散 金融控股型企業(yè)集團的劣勢也非常明顯，主要表現在： 1 稅負較重 2 高杠桿性 3“金字塔”風險 2企業(yè)集團組建所需有的優(yōu)勢有哪些？ 3 管理能力與管理優(yōu)勢 答： 1 資本及融資優(yōu)勢 2 產品設計，生產，服務或營銷網絡等方面的資源優(yōu)勢。 3. 企業(yè)集團組織結構有哪些類型？各有什么優(yōu)缺點？ 答：一、U型結構 優(yōu)點：（1）總部管理所有業(yè)務（2）簡化控制機構（3）明確的責任分工（4）職能部門垂直管理 缺點：（1）總部管理層負擔重（2）容易忽視戰(zhàn)略問題（3）難以處理多元化業(yè)務（4）職能部門的協作比較困難 二、M型結構 優(yōu)點：（1）產品或業(yè)務領域明確（2）便

7、于衡量各分部績效（3）利于集團總部關注戰(zhàn)略（4）總部強化集中服務 缺點：（1）各分部間存在利益沖突（2 ）管理成本，協調成本高（3）分部規(guī)?？赡芴蠖焕诳刂?三、H型結構 優(yōu)點：（1）總部管理費用較低（2）可彌補虧損子公司損失（3）總部風險分散（4 ）總部可自由運營子公司 （5）便于實施的分權管理 缺點：（1）不能有效地利用總部資源和技能幫助各成員企業(yè)（2）業(yè)務缺乏協同性（3）難以集中控制 4. 分析企業(yè)集團財務管理體制的類型及優(yōu)缺點 答：一、集權式財務管理體制 優(yōu)點：（1）集團總部統(tǒng)一決策（2）最大限度的發(fā)揮企業(yè)集團財務資源優(yōu)勢（3 ）有利于發(fā)揮總公司管理 缺點：（1）決策風險（2）不利

8、于發(fā)揮下屬成員單位財務管理的積極性（3）降低應變能力 二、分權式財務管理 優(yōu)點：（1）有利于調動下屬成員單位的管理積極性（2 ）具有較強的市場應對能力和管理彈性 （3）總部財務集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務決策 缺點：（1）不能有效的集中資源進行集團內部整合（2）職能失調（3）管理弱化 三、混合式財務管理體制 優(yōu)點：調和“集權”與“分權”兩極分化 缺點：很難把握“權力劃分”的度。 五、從以下兩個方面寫兩篇不低于800字的分析短文 1. 產業(yè)型多元化企業(yè)集團 2. 集團總部管理定位 答： 產業(yè)型多元化企業(yè)集團（參考） 第一、專業(yè)化經營突顯了內部資本市場中的信息優(yōu)勢、資源配置優(yōu)勢。內部資本市場相對于

9、外部資本市場具有信 息優(yōu)勢，因此可以帶來資本配置效率的提高。從以上論述可以看出，云天化立足于化工產業(yè)，所涉及的行業(yè)和領域均 以化工有關，十分注重專業(yè)化經營，由于云天化是全國化工行業(yè)的龍頭企業(yè)，經過幾十年的發(fā)展，在化工行業(yè)有相當 豐富的經驗，也具有十分明顯的信息優(yōu)勢，在對某個投資工程做出決策時，擁有更為豐富的信息資源。以云天化國際 化工有限公司為例，云天化國際化工股份有限公司（簡稱云天化國際）是云天化集團有限責任公司的控股子公司，對 所屬的云南富瑞化工有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、云南紅磷化工有限責任公司、云南江川天湖化工有限公 司、云南云峰化學工業(yè)有限公司等五家大型磷復肥企業(yè)進行內部整合

10、重組而設立的股份有限公司，在云天化集團內部 資本市場中，通過資源的重新配置與整合，一方面發(fā)揮了內部資本市場的信息優(yōu)勢；一方面也充分體現了內部資本市 場在資源配置中的優(yōu)勢，使優(yōu)勢資源集中，整合重組后的云天化國際總資產已達77億元，凈資產24億元，擁有高濃 度磷復肥420萬噸的年生產能力，可實現銷售收入近100億元。已形成的高濃度磷復肥產能居中國之首，亞洲第一， 世界第三，形成了國內一流、國際知名的、具備規(guī)模生產各類高濃度磷復肥和專用復合肥的大型磷化工企業(yè)。 第二、內部資本市場上公允的關聯交易。對云天化集團公司與其下屬上市子公司之間的關聯交易分析可以看 出，云天化集團公司與其下屬上市子公司之間的關

11、聯交易無論是產品銷售還是提供勞務、出租資產都是公允的，都是 按照市場規(guī)則進行交易，并且予以充分披露。這和我國曾經的民企代表德隆集團的內部資本市場形成強烈對比，在德 隆的內部資本市場上存在著大量的非公允關聯交易行為，德隆占用旗下四家上市公司資金高達50179萬元，內部資本 市場的功能被扭曲，成為利益輸送的渠道，因此造成內部資本市場無法發(fā)揮其應有的作用，導致內部資本市場的低效 率，最終導致德隆的倒閉，而云天化卻獲得了成功。 集團總部管理定位 集團作為一個經濟求利的經營單位，要找準其“賣點”。對此有這樣幾個基本觀點：（1）集團總部應該是也必 須是整個集團資本經營的基本單位，甚至是唯一單位，資本經營權

12、力是集團總部作為出資人的基本權力。所以我們十 分欣賞神馬集團把母公司定位于集團的資本運營中心，設立資本運營管理委員會和資本運營管理部，統(tǒng)籌負責集團的 資本運營活動的具體操作及管理工作。在集權管理思想下，集團下屬子公司只能定位于商品經營的利潤中心。集團 總部是否涉及商品經營，在理論上有兩種模式：沒有商品經營的單純控股型集團和擁有商品經營業(yè)務的混合型集團。 無疑兩種模式各有利弊。神馬集團選擇了第二種模式，擁有較大的研究與開發(fā)權力，和母公司設立代銷公司（分公 司），統(tǒng)一負責集團主導產品國內商場銷售業(yè)務，集團其它產品的國內市場銷售業(yè)務由其各子公司自行負責。母公司 建立了集團內部優(yōu)先交易機制，并沒有經營

13、辦公室，由經營辦公室統(tǒng)一負責協調集團成員企業(yè)之間的內部交 易。這種營銷體制勢必造成集團關聯交易復雜化，給集團對子公司的業(yè)績評價造成麻煩。但是應該肯定的是這 種體制夯實了總部對子公司的控制力度，提高了集團整體市場營銷的效率，降低廣告和營銷費用是有效果的。所以我 們認為這種營銷體制是集團規(guī)模效益的體制保障，而且使集團總部控制力落到實處。當然，總部的能力也是有限的， 必須注意商品經營的“度”和著眼點，始終牢記總部的性質和定位，切忌本末倒置。集團之所以稱為集團是因 為有子公司的存在。在法律上母公司與子公司都是獨立法人，都有法人財產權的獨立運作權力。從集團總部擁有下屬 子公司的股權比率來看，分為全資子公

14、司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來說，集團對不同產 權關系與結構的子公司擁有不同程度的控制權，由此也決定了這種控制權的實現方式。具體來說，集團總部對參股子 公司采用集權體制，對其戰(zhàn)略、經營、財務運作直接“指手劃腳”是不符合公司法的。對于非全資控股子公司的 管理照例也應該通過子公司的董事會來進行。也就是說，無論控股和非控股股東只能通過其委派的董事來實現其決策 和控制意圖。如果總部通過類似如結算中心等機構對非全資控股子公司的現金流量采取收支兩條線的管理辦法，勢必 會導致小股東的不滿。 作業(yè) 2： 一、單項選擇題 1. 企業(yè)集團戰(zhàn)略管理具有長期性，會隨環(huán)境因素的重大改變耐是行戰(zhàn)略調

15、整，表明其具有動態(tài)性 的特點。 2. 集團戰(zhàn)略管理最大特點就是強調 整合管理 。 3. 在中國海油總部戰(zhàn)略的案例中， 低成本戰(zhàn)略 是該集團各業(yè)務線的核心競爭戰(zhàn)略。 4. 擴張型投資戰(zhàn)略 也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動式增長策略。 5. 低杠桿化、杠桿結構長期化屬于 保守型 融資戰(zhàn)略。 6. 回收期法 經常被用于工程初期及財務評價。 7. 在投資工程決策分析過程中，評估工程的現金流量是最重要也是最困難的環(huán)節(jié)之一。該現金流量是指增量現金流 量。 8. 并購時，對目標公司價值評估中實際使用的是目標公司的 股權價值 。 9. 管理層收購中多采用 杠桿收購方式 進行。 10. 并購支付方式中

16、， 賣方融資方式 通常用于目標公司獲利不佳，急于脫手的情況下。 二、多項選擇題 1. 相對單一的組織內部各部門間的職能管理，企業(yè)集團戰(zhàn)略管理具有全局性，動態(tài)性高層導向等 特征。 2. 企業(yè)集團戰(zhàn)略層次包括 集團整體戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、經營單位級戰(zhàn)略等層次。 3. 制定企業(yè)集團財務戰(zhàn)略時，下列屬于內部因素的有 集團整體戰(zhàn)略、集團財務能力、行業(yè)產品生命周期 。 4. 企業(yè)集團財務戰(zhàn)略主要包括 投資戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略 等方面。 5. 根據集團戰(zhàn)略和相應組織架構，企業(yè)集團管控主要有 戰(zhàn)略規(guī)劃型、戰(zhàn)略控制型、財務控制型 。 6. 集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導向層面理解；二是從操作層面理解。下列內容從操作層面

17、理解的有企業(yè)集團投 資規(guī)模、企業(yè)集團投資工程財務決策標準、集團資本支出預算。 7. 專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有 有利于在集中的專業(yè)做精做細，有利于在自己擅長的領域創(chuàng)新，有利于提高管理水 平。 8. 一般認為，新設投資工程主要圈定在 新產品開發(fā)工程，在新的地區(qū)的業(yè)務擴張，提高和保持市場份額的重要開支， 延長公司業(yè)務或產品生命期限的支出，提高生產力和改善產品質量的支出。 9. 財務風險是審慎性調查中需要重點考慮的風險，財務風險所涉及的核心問題包括資產質量風險，資產的權屬風險， 債務風險，凈資產的權益風險，財務收支虛假風險 。 10. 并購時，目標公司價值評估模式中市場比較法的第一步是選擇可以公司，

18、而可以公司一般要滿足行業(yè)相同，規(guī)模 相近，財務杠桿相當，經營風險類似，具有活躍交易 。 三、判斷題 1. 企業(yè)集團戰(zhàn)略是實現企業(yè)集團目標的根本?！?2. 融資方式大體可分為股權融資和內源融資兩類。X 3. 財務戰(zhàn)略和經營戰(zhàn)略之間存在天然互補性，經營上的高風險性要求財務上的低杠桿化。 4. 利潤留存有顯性的支付成本，但沒有機會成本。X 5. 在企業(yè)集團管控模式的財務控制型下，戰(zhàn)略制定責任和權利全部由上級部門擔當。X 6. 任何一個集團的投資戰(zhàn)略及業(yè)務方向選擇，都是企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。V 7. 從企業(yè)集團戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團的投資決策權都集中于集團總部。X 8. 雖然是企業(yè)集團，但工程財

19、務可行性評價方法單一企業(yè)的工程評價方法是一樣的。 9. 當并購目標確定后，如何搜尋合適的并購對象，成為實施并購決策最為關鍵的一環(huán)。 10. 測算目標公司的增量現金流量有兩種方法：一是倒擠法，二是相加法。一般來說，在收購的情況下宜采用倒擠 法。X 四、理論要點題 1簡述企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的過程 答：企業(yè)集團戰(zhàn)略管理作為一個動態(tài)過程主要包括：戰(zhàn)略分析；戰(zhàn)略選擇與評價；戰(zhàn)略實施與控制三個階段。 2. 簡述企業(yè)集團財務戰(zhàn)略的含義 答：在企業(yè)集團戰(zhàn)略管理中，財務戰(zhàn)略既體現為整個企業(yè)集團的財務管理風格或者說是財務文化，如財務穩(wěn)健注意或 財務激進主義，財務管理“數據”化和財務管理“非數據”化等也體現為集團總部

20、，集團下屬各經營單位等為實現集 團戰(zhàn)略目標而部署的各種具體財務安排和 3. 詳細說明企業(yè)集團投資方式的選擇 答：投資方式是指企業(yè)集團及其成員企業(yè)實現資源配置，投資并形成經營能力的具體方式，企業(yè)集團投資方式大體分 為“新設”和“并購”兩種模式?！靶略O”是設集團總部或下屬公司通過在原有組織的基礎上直接追加投資以增加新 生產線或者投資于新設機構，以實現企業(yè)集團的經濟增長。“并購”是指集團或下屬子公司等作為并購方被并企業(yè)的 股權或資產等進行兼并和收購。 4. 對比說明并購支付方式的種類 答：一、現金支付方式 用現金支付并購價款，是一種最簡潔最迅速的方式且最受那些現金拮據的目標公司歡迎。 二、股票對價方

21、式 股票對價方式即企業(yè)集團通過增發(fā)新股換取目標公司的股權，這種方式可以避免企業(yè)集團現金的大量流出，從而 在并購后能夠保持良好的現金支付能力，減少財務風險。 三、杠桿收購方式 杠桿收購是指企業(yè)集團通過借款的方式購買目標公司的股權，取得控制權后，再以目標公司未來創(chuàng)造的現金流量 償付借款。 四、賣方融資方式 賣方融資是指作為并購公司的企業(yè)集團暫不向目標公司所有者的負債，承諾在未來的時期內分期，分批支付并購 價款的方式。 五、計算及案例分析題 1. 案例分析題 華潤（集團）有限公司 答：（ 1）在經營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化發(fā)展思路將業(yè)務進行重組，分為五個部分即：消費者的生產，分銷 以及相關服務；

22、以住宅開發(fā)帶動的地產分銷服務；以住宅開發(fā)勞動的地產等。在企業(yè)整合時推出25 個利潤中心推出 一套 6S 管理模式 （ 2）利潤中心 是指用有產品或勞務的生產經營決策權，是既對成本負責又對收入和利潤負責的責任中心，他有獨立或相對獨立 的收入和生產經營決策權。 為了適應環(huán)境的變化和公司發(fā)展的需要，由利潤中心過度到戰(zhàn)略經營單位來彌補6s 的不足。 （3） 6S本質上是一套財務管理體系，使財務管理高度透明，防止了絕大多數財務漏洞，通過6S預算考核和財務管 理報告，集團決策層能夠及時準確地獲取管理信息，加深了對每一個一級利潤中心實際經營狀況和管理水平的了解。 2. 計算題 假定某企業(yè)集團持有其子公司 6

23、0%的股份，該子公司的資產總額為 1000 萬元，其資產收益率（也稱投資報酬率，定義 為息稅前利潤與總資產的比率）為 20%，負債的利率為 8%，所得稅率為 40。假定該子公司的負債與權益的比例有兩 種 情 況 ： 一 是 保 守 型 30 ： 70 ， 二 是 激 進 型 70 ： 30 對于這兩種不同的資本結構與負債規(guī)模，請分步計算母公司對子公司投資的資本報酬率，并分析二者的權益情況。 解 ： 列 表 計 算 如 下 ： 保 守 型 激 進 型 息 稅 、八 前 利 潤 （ 萬 元 ） 200 200 利 息 （ 萬 元 ） 24 56 稅 、八 前 利 潤（ （ 萬 元 ） 176 14

24、4 所 得 稅 （ 萬 元 ） 70.4 57.6 稅 后 凈 利（ 萬 元 ） 105.6 86.4 稅 后 凈 利 中 母公 司 權 益（ 萬元 ） 63.36 51.84 母 公 司對 子公 司 投資 的資 本 報 酬率 （ ） 15.09 28.8 母 公司 對子公 司投資 的 資本報酬 率 = 稅 后凈 利 中母公 司 權 益 / 母 公 司投入的 資 本額 母 公司 投入 的資本 額 =子公司 資產 總額 X 資本所 占比重X 母 公司投 資 比例 由 上 表 的 計 算 結 果 可以 看出 ： 由于不同的資本結構與負債規(guī)模，子公司對母公司的貢獻程度也不同，激進型的資本結構對母公司

25、的貢獻更高。所 以，對于市場相對穩(wěn)固的子公司，可以有效地利用財務杠桿，這樣，較高的債務率意味著對母公司較高的權益回報。 3. 計算題 2009 年底， K 公司擬對 L 公司實施收購。根據分析預測，并購整合后的K 公司未來 5 年的現金流量分別為 -4000 萬 元、 2000 萬元， 6000 萬元， 8000 萬元， 9000 萬元， 5 年后的現金流量將穩(wěn)定在 6000 萬元左右；又根據推測，如果不 對 L 公司實施并購的話，未來 5 年 K 公司的現金流量將分別為 2000 萬元， 2500 萬元， 4000 萬元， 5000 萬元， 5200 萬元， 5 年后的現金流量將穩(wěn)定在 46

26、00 萬元左右。并購整合后的預期資本成本率為8%。 L 公司目前賬面資產總額為 6500萬元，賬面?zhèn)鶆諡?3000萬元。要求采用現金流量折現模式對 L 公司的股權價值進行估算。 解： 整合后的 K 公司 = （-4000）/ （1+5%）1+2000/（1+5%）2+6000/（1+5%）3+8000/（1+5%）4+9000/（1+5%）5=16760萬元 明確預測期后現金流量現職 =6000/5%* （ 1+5%）-5=93600 萬元 預計股權價值 =16760+93600+6500-3000=113860 萬元 不整合的 K 公司 =2000/（1+8%）1+2500/（1+8%）2+

27、4000/ （1+8%）3+5000/（1+8%）4+5200/（1+8%）5=15942萬元 明確預測期后現金流量現職 =4600/8%* （ 1+8%）-5=39100 萬元 預計股權價值 =15942+39100=55042 萬元 L 公司的股權價值 =113860-55042=58818 萬元 作業(yè) 3 一、單項選擇題 1. 依據財務上的假定，滿足資金缺口的籌資方式集資為 內部留存、借款、增資 。 2. 下列行為中，屬于內源性融資方式的是 計提折舊 。 3. 企業(yè)集團設立財務公司應當具備的條件之一，申請前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產總額不低于 50 億元人 民幣，凈資產率不低于

28、30% 4. 新業(yè)務拓展，信息系統(tǒng)建設與業(yè)務發(fā)展不匹配等產生的風險屬于財務公司風險中的 戰(zhàn)略風險 。 5. 在企業(yè)集團股利分配決策權限的界定中， 母公司股東大會 負責審批股利政策。 6. 預算控制 不屬于預算管理的環(huán)節(jié)。 7. 預算管理強調過程控制，同時重視結果考核，這就是預算管理的 全程性 。 8. 產品產量 屬于預算監(jiān)控指標中的非財務性關鍵業(yè)績。 9. 企業(yè)集團預算考核原則中的 總體優(yōu)化原則 ，是指對下屬成員單位的預算考核，不僅要考核其預算目標的完成情況， 還要視其對集團總體預算目標甚至于集團戰(zhàn)略的“貢獻”程度，進行綜合考核。 10. 企業(yè)集團選擇“做大”“做強”路徑時，會直接影響預算指標

29、的選擇?！白龃蟆睂蛳?，預算指標會側重營業(yè)收 入。 二、多項選擇題 1. 下列行為中，屬于直接融資方式的有發(fā)行優(yōu)先股、發(fā)行債券、發(fā)行短期融資券，發(fā)行普通股。 2. 不管集團財務體制是以集權為主還是以分權為主，在具體到集團融資這一重大決策事項時，都應遵循 統(tǒng)一規(guī)劃、 重點決策、授權管理等基本原則 。 3. 分拆上市對完善集團治理、提升集團融資能力等具有重要作用。具體表現在解決投不足的問題、形成對子公司管理 層的有效激勵和約束、提高集團融資能力、使母子公司的價值得到正確評判。 4. 短期融資券籌資的優(yōu)點有 節(jié)省財務成本、籌資金額較大、融資成本較低。 5. 財務公司作為非銀行金融機構，其風險大體來自

30、于戰(zhàn)略風險、信用風險、市場風險、操作風險。 6預算管理的環(huán)節(jié)一般包括 預算編制、預算執(zhí)行、預算控制、預算調整、預算考核。 7企業(yè)集團的預算編制大綱中的主要規(guī)范和確定事項有預算導向與集團戰(zhàn)略的關系、年度預算指標、預算編制的基 本假設、關鍵預算指標目標值、年度預算編制時間要求及進度安。 8. 預算監(jiān)控指標中的財務性關鍵業(yè)績指標有收入、產品單位成本、資產周轉率。 9企業(yè)集團預算考核應遵循的原則有可控性原則、分級考核原則、例外原則、公平公正原則、總體優(yōu)化原則。 10. 全面預算中的財務預算包括 現金預算、資產負債表預算、利潤表預算。 三、判斷題 1. 企業(yè)集團融資決策的核心問題主要是融資決策權配置。V

31、 2. 內外部資本市場之間的對接與互補交易，屬于內部資本市場交易。V 3. 企業(yè)集團成立的財務公司，其服務對象既可以為企業(yè)集團內部成員企業(yè)服務，也可以向社會提供金融服務。X 4. 股利政策屬于集團重大財務決策。因此股利類型、分配比率、支付方式等財務決策權都應高度集中于集團總部。V 5. 整體上市就是集團公司將其全部資產證券化的過程。V 6. 企業(yè)集團總預算具有事先規(guī)劃和事后匯總雙重作用。V 7. 集團總部在集團預算管理體系中具有主導地位，擁有集團預算決策權。V 8. 基于戰(zhàn)略管理需要，集團總部大多擁有集團資本分配權，下屬成員單位只擁有投資預算執(zhí)行權。V 9公司戰(zhàn)略是預算管理的前提、依據，預算管

32、理是落實公司戰(zhàn)略的工具手段。V 10.企業(yè)集團總部有權對母公司絕對控股的子公司下達預算目標。X 四、理論要點題 1企業(yè)集團融資決策權的配置原則是什么？ 答：（ 1 ）統(tǒng)一規(guī)劃 （2）重點決策 （3）授權管理 2. 企業(yè)集團資金集中管理有哪些具體模式 答：（ 1 ）總部財務統(tǒng)收統(tǒng)支模式 （2）總部財務備用金撥付模式 （3）總部結算中心或內部銀行模式 （4）財務公司模式 3. 怎樣處理預算決策權限與集團治理規(guī)則的模式 答：（ 1 ）全資子公司 （2）控股子公司 （3）參股公司 4. 怎樣進行企業(yè)集團預算調整 答：預算調整應嚴格遵循調整規(guī)則及相關規(guī)范 預算調整程序：（ 1 ）調整申請（ 2）調整審議

33、（ 3）調整批復及下達 五、計算及案例分析題 1. 案例分析題 2003年，TCL集團 答：1. （1）集團公司股東利益最大化（ 2）上市徹底 2. 特點：一、股權結構已趨穩(wěn)定，大股東無意減持 二、市場機制嚴重低估，股東套現弱沖動 三、品牌價值魅力無限，核心競爭顯優(yōu)勢 四、行業(yè)介入門檻較高，長跑能力展身手 3. 寶鋼股份整體上市給市場的影響就有所不同，整體上市后，上市公司的主營業(yè)務利潤由原來的29%降至21%單就 上市公司主業(yè)的盈利能力來說，整體上市并沒有起到更多的積極作用。 2.計算題 甲公司2009年12月31日的資產負債表(簡表)如下： 2009年12月31日單位：億元 資產工程 金額

34、負債與所有者權益工程 現金 5 短期債務 ：40 應收賬款 25 長期債務 10 存貨 30 實收資本 ：40 固定資產 40 留存收益 10 資產合計 100 負債與所有者權益合計 P100 其他相關資料：甲公司 2009年的銷售收入為 12億元，銷售凈利率為 12%現金股利支付率為 50%公司現有生產能 力尚未飽和，增加銷售無需追加固定資產投資。若甲公司2018年度銷售收入提高到 13.5億元，公司銷售凈利率和利 潤分配政策不變。 要求：計算2018年該公司的外部融資需要量。 解：外部融資需要量 =(100/12*1.5)- ( 50/12*1.5)-13.5*12%*( 1-50%) =

35、12.5-7.06 =5.44億元 3.計算題 某企業(yè)集團是一家控股投資公司，自身的總資產為2000萬元，資產負債率為 30%。該公司現有甲、乙、丙三家控股 子公司，母公司對三家子公司的投資總額為1000萬元，對各子公司的投資及所占股份見下表： 子公司 母公司投資額(萬兀) 母公司所占股份() 甲公司 400 100 % 乙公司 350 80 % 丙公司 250 65 % 假定母公司要求達到的權益資本報酬率為12%，且母公司的收益的80 %來源于子公司的投資收益，各子公司資產報 酬率及稅負相同。要求： (1) 計算母公司稅后目標利潤； (2) 計算子公司對母公司的收益貢獻份額； (3) 假設少

36、數權益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定三個子公司自身的稅后目標利潤。 解：(1)母公司稅后目標利潤=2000X (1- 30%)X 12%=168萬元 (2) 子公司的貢獻份額： 甲公司的貢獻份額=168X 80% (400/1000)=53.76 萬元 乙公司的貢獻份額=168X 80% (350/1000)=47.04 萬元 丙公司的貢獻份額=168X 80% (250/1000)=33.60 萬元 (3) 三個子公司的稅后目標利潤： 甲公司稅后目標利潤=53.76 - 100%=53.76 萬元 乙公司稅后目標利潤=47.04 80%=58.80 萬元 丙公司稅后目標利潤=33.6

37、十65%=51.69 萬元 作業(yè)4 一、單項選擇題 1. 下列不屬于反映償債能力的財務指標有應收賬款周轉率。 2. 利潤表是反映公司在某一時期內經營成果 的基本報表。 3. 財務狀況是對公司某一時點的資產運營以及資產負債結構等的統(tǒng)稱。 4. 資產負債率，也稱負債比率，它是企業(yè)負債總額與資產總額的比率。 5. 基于戰(zhàn)略管理過程的集團管理報告體系，應在報告內容體現：戰(zhàn)略及預算目標；實際業(yè)績；差異分析；未來管理舉 措等四項內容。 6. 一般認為，業(yè)績評價的目標有兩個，其一是管理控制，其二是管理激勵。 7. 投入資本報酬率 ROIC 是指在不考慮子公司負債融資情況下（或者假定為全權益融資，） 子公司利

38、潤 與其投入資本 總額（賬面值）的比率關系。 8. 盈利能力，它是指企業(yè)通過經營管理活動取得 收益的能力。 9. 集團層面的業(yè)績評價包括母公司自身業(yè)績評價和 集團整體 業(yè)績評價。 10. 財務業(yè)績是指以 財務數據 所表達的業(yè)績，涉及對包括償債能力、資產周轉能力、盈利能力、成長能力等方面財務 指標的評價。 二、多項選擇題 1. 財務管理分析所需要的外部信息有 國家宏觀經濟政策，產品生命周期，行業(yè)報告，集團戰(zhàn)略，資本市場與產品市場 相關信息 。 2. 財務報表主要包括 資產負債表，現金流量表，利潤表 。 3. 反映資產使用效率的財務指標有 總資產周轉率，應收賬款周轉率 。 4. 會計上現金流量表要

39、反映出企業(yè)的 經營活動，投資活動、籌資活動 的現金流量。 5. 財務狀況主要體現在 資產使用效率、償債能力 。 6. 與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團業(yè)績評價具有多層級性、復雜性、戰(zhàn)略導向性 等特點。 7. 一般認為，反映企業(yè)財務業(yè)績的維度主要包括償債能力、營運能力、成長能力、盈利能力。 8. 業(yè)績評價體系主要由 財務業(yè)績指標、非財務業(yè)績指 標。 9. 平衡計分卡的業(yè)績維度是 財務維度及其指標、客戶維度及其指標、內部作業(yè)流程及其指標、學習及成長 。 10. 客戶業(yè)績的核心評價指標包括 市場份額、老客戶保持率、新客戶獲得率、客戶滿意度、從客戶處所獲得的利潤 率。 三、判斷題 1、財務報表分析并不是單

40、純的財務數據分析，它應當被當作一種數據游戲。X 2、盈利水平反映公司的管理能力，同時也反映了公司滿足利益相關者（股東、債權人、員工等）禾U益訴求的程度?！?3、營業(yè)利潤反映了企業(yè)在一定時期內的經營性收益，它是企業(yè)利潤的根本來源?！?4、如何協調成本與收益、費用和利潤的關系是資本結構調整的關鍵。 5、短期償債能力通常與流動資產、流動負債的結構相關。 6、所謂分權是指集團管理中將決策權授予給分部，如財務上的投融資決策權、分紅決策權等。 7、利用貢獻毛益法對分部及非獨立法人單位進行財務業(yè)績評價，具有一定的主觀性。X 8經濟增加值的核心理念是資本獲得的收益至少要能補償投資者承擔的風險。V 9、 根據國

41、資委相關規(guī)則，國有企業(yè)平均資本成本率統(tǒng)一為6.5%X 10. 集團整體的非財務業(yè)績主要涉及戰(zhàn)略管理、發(fā)展創(chuàng)新、經營決策、風險控制、基礎管理、人力資源、行業(yè)影響、 社會貢獻等方面。 四、理論要點題 1怎樣看待企業(yè)集團整體財務管理與分部財務管理分析 答：企業(yè)集團整體分析著眼于集團總體的財務健康狀況，其基本特征為： （1 ）以集團戰(zhàn)略為導向（ 2）以合并報表為基礎（ 3）以提升集團整體價值創(chuàng)造為目標 企業(yè)集團分部是一個相對獨立的經營實體，他可以體現為子公司分公司或某一事業(yè)部，其特征為： （ 1 ） 分部分析角度取決于分部戰(zhàn)略定位 （ 2） 分部分析以單一報表（或分部報表）為依據 （ 3） 分部分析側

42、重“財務業(yè)務”一體化分析 2. 什么是業(yè)績評價？在“業(yè)績”維度中需要明確哪些內容 答：業(yè)績評價是評價主體依據評價目標，用評價指標方式就評價客體的實際業(yè)績對比評價標準所進行的業(yè)績評定和考 核意在通過評價達到改善管理，增強激勵的目的。 需要明確“業(yè)績”維度；評價目標；評價指標與評價標準 五、查找任一企業(yè)集體的相關財務資料，完成以下命題，字數不少于800 字 1. 進行企業(yè)集團財務狀況或盈利能力的分析 2. 選取相關指標對企業(yè)集團業(yè)績進行評價 參考答案： 進行企業(yè)集團財務狀況或盈利能力的分析 2009年11月5日，禾晨信用評級將北京王府井百貨（集團）股份有限公司的長期信用評級確認為AA+,評級展 望

43、為穩(wěn)定。禾晨信用分析師羅比表示：“此次評級及展望反映了我們對北京王府井百貨（集團）股份有限公司在百貨 零售行業(yè)中規(guī)模、盈利能力處于中上游水平 , 財務狀況穩(wěn)定，以及 2009 年新開業(yè)門面將為公司業(yè)績帶來新的利潤增長 點等積極因素表示良好支持。但與此同時，我們也將繼續(xù)關注公司的促銷策略和力度，以及國家一系列消費市場刺激 力度等削弱因素。” 公司創(chuàng)立于 1955 年，系國有控股企業(yè)，注冊資本為 39297.3 萬元，是一家專注于百貨業(yè)態(tài)的全國性連鎖零售 企業(yè)。公司目前在全國 15 個城市開業(yè)運營 20 家大型百貨商場，初步完成了主業(yè)連鎖的戰(zhàn)略布局，在競爭中取得了相 對的優(yōu)勢地位。 截止 2008 年末，公司銷售收入 1017404.31 億元，同比上升 13.85%。從行業(yè)構成，公司的銷售收入主要來源 于百貨零售業(yè)，占主營業(yè)務收入比例97.36%，銷售毛利率為 17.80%；從銷售收入的地域分析，華北地區(qū)占44.82%， 中南地區(qū)占 24.33%，西南地區(qū)占 22.53%，西北地區(qū)占 6.00%。我們預計公司隨著異地擴張步伐的加快以及新開營業(yè)網 點 的 運 營 ， 將 不 斷 為 公 司 帶 來 新 的 盈 利 增 長 點 。 禾晨信用評級認為，根據中國經濟和零售業(yè)發(fā)展的趨勢，公司將加快產業(yè)和資本資源的整合，進一步在延展 品牌、拓