陜西移動績效管理體系優(yōu)化及營銷人員激勵措施建議方案_高管匯報材料

1、W W W . W A T S O N W Y A T T . C O M 華信惠悅咨詢（上海）有限公司華信惠悅咨詢（上海）有限公司 二零零五年十二月二零零五年十二月 陜西移動通信公司陜西移動通信公司 績效管理體系優(yōu)化項目績效管理體系優(yōu)化項目 項目方案整體匯報項目方案整體匯報 1 主要匯報內(nèi)容主要匯報內(nèi)容 q匯報整體項目進(jìn)度匯報整體項目進(jìn)度 q匯報前期對現(xiàn)狀的分析診斷工作匯報前期對現(xiàn)狀的分析診斷工作 q匯報優(yōu)化方案：匯報優(yōu)化方案： 績效管理方案績效管理方案 營銷人員的激勵措施營銷人員的激勵措施 2 陜西移動績效管理優(yōu)化項目整體進(jìn)度陜西移動績效管理優(yōu)化項目整體進(jìn)度 項目準(zhǔn)備項目準(zhǔn)備 和信息收集和

2、信息收集 現(xiàn)狀診斷現(xiàn)狀診斷 績效管理績效管理 體系優(yōu)化方案體系優(yōu)化方案 信息收集信息收集 步驟步驟1.3 項目計劃項目計劃 步驟步驟1.1 戰(zhàn)略厘清戰(zhàn)略厘清 步驟步驟2.2 部門績效指標(biāo)體部門績效指標(biāo)體 系建立確認(rèn)系建立確認(rèn) 步驟步驟3.1 崗位指標(biāo)體系建崗位指標(biāo)體系建 立確認(rèn)立確認(rèn) 步驟步驟3.2 管理層訪談管理層訪談 步驟步驟2.1 績效管理績效管理 溝通和培訓(xùn)溝通和培訓(xùn) 二、三級管理 層溝通培訓(xùn) 步驟步驟4.1 員工溝通培訓(xùn) 步驟步驟4.2 交付和實施交付和實施 現(xiàn)場實施支持現(xiàn)場實施支持 步驟步驟6.3 啟動會議啟動會議 步驟步驟1.2 績效管理辦法確績效管理辦法確 認(rèn)認(rèn) 步驟步驟3.4

3、 營銷人員激勵方營銷人員激勵方 案設(shè)計確認(rèn)案設(shè)計確認(rèn) 步驟步驟3.3 試點分公司試點分公司 方案設(shè)計及溝通方案設(shè)計及溝通 管理層訪談管理層訪談 步驟步驟5.1 績效指標(biāo)體系 建立 步驟步驟5.2 理念、操作 培訓(xùn) 步驟步驟5.3 績效管理體系績效管理體系 診斷診斷 步驟步驟2.3 人力資源管理 人員培訓(xùn) 步驟步驟4.3 項目方案匯報 步驟步驟6.1 交付項目材料 步驟步驟6.2 3 目錄目錄 q績效管理體系現(xiàn)狀診斷報告績效管理體系現(xiàn)狀診斷報告 q績效管理優(yōu)化方案績效管理優(yōu)化方案 q營銷人員激勵措施建議營銷人員激勵措施建議 q實施績效管理優(yōu)化方案的建議實施績效管理優(yōu)化方案的建議 4 目錄目錄 q

4、績效管理體系現(xiàn)狀診斷報告績效管理體系現(xiàn)狀診斷報告 q現(xiàn)狀診斷的工作方法現(xiàn)狀診斷的工作方法 q陜西移動績效管理體系現(xiàn)狀診斷陜西移動績效管理體系現(xiàn)狀診斷 績效管理體系的診斷績效管理體系的診斷 其它管理制度的問題其它管理制度的問題 q績效管理優(yōu)化方案績效管理優(yōu)化方案 q營銷人員激勵措施建議營銷人員激勵措施建議 q實施績效管理優(yōu)化方案的建議實施績效管理優(yōu)化方案的建議 5 我們的工作方法我們的工作方法 現(xiàn)狀了解和分析現(xiàn)狀了解和分析 市公司部門經(jīng)理、市公司部門經(jīng)理、 片區(qū)經(jīng)理、客戶經(jīng)片區(qū)經(jīng)理、客戶經(jīng) 理座談理座談 （3場）場） 省公司高層訪談省公司高層訪談 (5個個) 省公司部門訪談省公司部門訪談 (18

5、個個) 市公司高層訪談市公司高層訪談 (5個個) 現(xiàn)狀信息的收集和現(xiàn)狀信息的收集和 分析分析 n我們主要通過省公司高層訪談、二級經(jīng)理訪談、分公司高層訪談、分公司部門、片區(qū)經(jīng) 理和客戶經(jīng)理座談等溝通方式，了解了陜西移動中高管理層和員工在績效管理操作中遇 到的各種問題；通過對陜西移動公司及各部門工作要點和各類績效管理辦法，及績效指 標(biāo)體系等信息的分析，全面掌握其績效管理的現(xiàn)狀。 項目小組內(nèi)部討論項目小組內(nèi)部討論 6 目錄目錄 q績效管理體系現(xiàn)狀診斷報告績效管理體系現(xiàn)狀診斷報告 q現(xiàn)狀診斷的工作方法現(xiàn)狀診斷的工作方法 q陜西移動績效管理體系現(xiàn)狀診斷陜西移動績效管理體系現(xiàn)狀診斷 績效管理體系的診斷績效

6、管理體系的診斷 其它管理制度的問題其它管理制度的問題 q績效管理優(yōu)化方案績效管理優(yōu)化方案 q營銷人員激勵措施建議營銷人員激勵措施建議 q實施績效管理優(yōu)化方案的建議實施績效管理優(yōu)化方案的建議 7 陜西移動績效管理現(xiàn)狀診斷主要發(fā)現(xiàn)之一：陜西移動績效管理現(xiàn)狀診斷主要發(fā)現(xiàn)之一： 管理層的部分績效管理理念需要調(diào)整管理層的部分績效管理理念需要調(diào)整 績效管理是重要的、 必須的 績效管理的職責(zé)需要 落實到各個部門和單 位的管理層 日常的績效監(jiān)控和指 導(dǎo)是非常重要的，不 能被忽視 管理層的績效管理管理層的績效管理 理念現(xiàn)狀理念現(xiàn)狀 解決解決 方案方案 通過溝通，向各級管 理層介紹正確的全面 的績效管理理念 通過

7、推介績效管理優(yōu) 化方案，向各級管理 層說明正確的績效管 理行為 績效管理就是量化的 績效指標(biāo)體系 量化的績效指標(biāo)體系 可以取代經(jīng)理人的管 理 績效管理與人性化管 理理念相悖 對待不同層級的員工 用不同的績效管理模 式 正確的正確的 待糾正的待糾正的 一個企業(yè)不能單純 依靠數(shù)字化管理， 這樣負(fù)面影響會很 大，還需要人性化 的管理 管理全部依靠一套 完整的指標(biāo)體系， 則管理者本身的價 值就體現(xiàn)不出來了 訪談訪談 意見意見 摘錄摘錄 越是一線員工，績 效管理的精細(xì)化程 度應(yīng)當(dāng)越高，而越 是高層管理者，越 應(yīng)當(dāng)采取模糊管理 的方式 8 陜西移動績效管理現(xiàn)狀診斷主要發(fā)現(xiàn)之二：陜西移動績效管理現(xiàn)狀診斷主要

8、發(fā)現(xiàn)之二： 績效指標(biāo)落實到部門，但尚未分解落實到基層崗位績效指標(biāo)落實到部門，但尚未分解落實到基層崗位 有明確的指標(biāo)體系和 考核管理辦法 公司的指標(biāo)已經(jīng)清晰 地分解到各個部門/直 屬單位，在部門/直屬 單位層級形成較為完 整的指標(biāo)體系；部門 經(jīng)理/中心主任明確自 身的職責(zé)和績效指標(biāo) 要求 試點分公司已經(jīng)將指 標(biāo)分解到業(yè)務(wù)崗位， 形成較為完整的指標(biāo) 體系 績效指標(biāo)設(shè)定現(xiàn)狀績效指標(biāo)設(shè)定現(xiàn)狀 解決解決 方案方案 設(shè)計指標(biāo)分解原則， 輔導(dǎo)部門經(jīng)理/中心主 任將部門/中心指標(biāo)分 解落實到崗位 設(shè)計績效指標(biāo)設(shè)定流 程，規(guī)范指標(biāo)設(shè)定時 考核人與被考核人之 間的雙向溝通行為 逐步完善數(shù)據(jù)統(tǒng)計技 術(shù)平臺，或者采取

9、抽 查的方式對指標(biāo)數(shù)據(jù) 進(jìn)行抽樣統(tǒng)計，避免 好的績效指標(biāo)無法使 用的情況 指標(biāo)共?，F(xiàn)象普遍 基層崗位的指標(biāo)個數(shù)繁 多，不能突出考核重點 部門績效指標(biāo)沒有分解 落實到崗位 由于缺乏必要的數(shù)據(jù)統(tǒng) 計支持，導(dǎo)致一些指標(biāo) 無法使用，例如：客戶 經(jīng)理知曉率、集團(tuán)客戶 服務(wù)，成為送分指標(biāo) 缺乏對績效期望值的事 先溝通和輔導(dǎo) 優(yōu)點優(yōu)點 缺點缺點 9 陜西移動績效管理現(xiàn)狀診斷主要發(fā)現(xiàn)之三：陜西移動績效管理現(xiàn)狀診斷主要發(fā)現(xiàn)之三： 績效監(jiān)控和指導(dǎo)被疏忽了績效監(jiān)控和指導(dǎo)被疏忽了 績效監(jiān)控與指導(dǎo)現(xiàn)狀績效監(jiān)控與指導(dǎo)現(xiàn)狀 解決解決 方案方案 設(shè)計績效監(jiān)控和指導(dǎo) 流程及記錄表格，規(guī) 范績效監(jiān)控和指導(dǎo)行 為 部分管理者沒有把

10、績 效監(jiān)控和指導(dǎo)當(dāng)作日 常管理工作的重要組 成部分 部分管理者會進(jìn)行不 定期的績效監(jiān)控和指 導(dǎo)行為，但并沒有把 它規(guī)范化、長期化， 更沒有把績效指導(dǎo)當(dāng) 作績效激勵的重要手 段 缺點缺點 部分管理層意識到績 效指導(dǎo)的重要 優(yōu)點優(yōu)點 10 陜西移動績效管理現(xiàn)狀診斷主要發(fā)現(xiàn)之四：陜西移動績效管理現(xiàn)狀診斷主要發(fā)現(xiàn)之四： 績效考核與評估需要正確和及時的溝通績效考核與評估需要正確和及時的溝通 績效考核與評估現(xiàn)狀績效考核與評估現(xiàn)狀 解決解決 方案方案 設(shè)計績效評估流程 ，規(guī)范評估標(biāo)準(zhǔn)和 績效結(jié)果的溝通行 為 以團(tuán)結(jié)績效占員工 績效40%（其中： 省公司績效占20% ；部門績效占20% ）的形式體現(xiàn)團(tuán)隊 績效

11、的作用 為突出團(tuán)隊績效而采 取的層層相乘的考核 計分方式容易造成不 必要的負(fù)激勵作用 缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑u判標(biāo)準(zhǔn) 使得考核結(jié)果的正態(tài) 分布出現(xiàn)“輪流坐莊 ”的現(xiàn)象 對于員工的績效結(jié)果 缺乏明確的溝通管理 工具，導(dǎo)致員工不理 解考核過程和結(jié)果， 挫傷員工積極性，影 響績效管理效果 缺點缺點 大多數(shù)部門和直屬單 位，以及試點分公司 建立了員工績效考核 檔案 績效管理辦法中明確 規(guī)定績效考核結(jié)果需 要對員工本人溝通 優(yōu)點優(yōu)點 11 陜西移動績效管理現(xiàn)狀診斷主要發(fā)現(xiàn)之五：陜西移動績效管理現(xiàn)狀診斷主要發(fā)現(xiàn)之五： 績效結(jié)果的應(yīng)用方式有待多樣化績效結(jié)果的應(yīng)用方式有待多樣化 績效考核結(jié)果應(yīng)用現(xiàn)狀績效考核結(jié)果應(yīng)用現(xiàn)狀

12、解決解決 方案方案 設(shè)計多樣激勵措施 在其他人力資源管 理措施中，加強對 績效結(jié)果的考慮比 重，例如：晉升、 淘汰、培訓(xùn)、年度 調(diào)薪 績效結(jié)果主要用于獎 金發(fā)放，與其他人力 資源管理制度的結(jié)合 有限，績效激勵效果 有限 與績效結(jié)果相結(jié)合的 激勵措施有限，對塑 造績效導(dǎo)向的企業(yè)文 化的作用有限 缺點缺點 績效結(jié)果與個人獎金 的對應(yīng)關(guān)系明確、聯(lián) 系緊密，形成了良性 的績效壓力，引起了 各級員工的足夠重視 優(yōu)點優(yōu)點 12 陜西移動在實施績效管理中的誤區(qū)（陜西移動在實施績效管理中的誤區(qū)（1/61/6） 實施誤區(qū)實施誤區(qū)建議建議 u績效計劃中關(guān)鍵績效指 標(biāo)（KPI）的重要性大 于工作目標(biāo)（GS）； KP

13、I比GS難完成。 u關(guān)鍵績效指標(biāo)的結(jié)果是 客觀的，工作目標(biāo)的結(jié) 果是主觀的。 u綜合部門承擔(dān)的KPI和 工作目標(biāo)都比較容易完 成。 u績效計劃中，KPI重要還是 GS重要，是與崗位的特性聯(lián) 系在一起的；對于市場類和 網(wǎng)絡(luò)類的崗位KPI權(quán)重比較大 ；對于綜合管理類崗位GS權(quán) 重比較大；對同一崗位，KPI 與GS是同等重要的。 u設(shè)立工作目標(biāo)時，要盡量細(xì) 化、量化、具體化、要有結(jié) 果的要求。 u根據(jù)公司戰(zhàn)略，從長期發(fā)展 的角度對綜合部門設(shè)置相應(yīng) 的KPI和工作目標(biāo)，以確保各 個部門的KPI和工作目標(biāo)完成 的難易程度是相當(dāng)?shù)摹?原因原因 u這個問題是一個概念問題 。關(guān)鍵績效指標(biāo)用來考核 對公司經(jīng)營業(yè)

14、績指標(biāo)和戰(zhàn) 略舉措做直接貢獻(xiàn)的工作 的結(jié)果；而工作目標(biāo)使用 來考核崗位重點工作的效 果。 u工作目標(biāo)的結(jié)果只能主觀 考核是因為設(shè)立工作目標(biāo) 不是”SMART“的，不夠 具體，缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)。 13 陜西移動在實施績效管理中的誤區(qū)（陜西移動在實施績效管理中的誤區(qū)（2/62/6） 實施誤區(qū)實施誤區(qū)建議建議 u績效管理是配合人 力資源部的工作， 需要人力資源部的 推動。 u統(tǒng)一公司高級管理層對實施 績效管理的態(tài)度。 u績效管理的每一個階段，公 司的各級管理層必須親自參 與、身體力行，承擔(dān)績效管 理的職責(zé)。 u人力資源部作為專業(yè)人員對 各級管理層的績效管理工作 提供專業(yè)支持，但并不是績 效管理的執(zhí)行人。

15、 原因原因 u公司高級管理層積極參與，身 體力行是任何一項管理改革成 功的必要因素。 u績效管理是層層傳遞的。各級 管理層如何對下屬進(jìn)行績效管 理很大程度上取決于其直接領(lǐng) 導(dǎo)如何對其進(jìn)行績效管理；所 以，一個公司的績效管理水平 最終取決于高級管理層的改革 力度和各級管理層的執(zhí)行程度 。 u績效管理是一項戰(zhàn)略項目，是 保證公司完成戰(zhàn)略目標(biāo)的管理 體系，是每一位公司管理層的 職責(zé)所在，不是人力資源部的 工作。 14 陜西移動在實施績效管理中的誤區(qū)（陜西移動在實施績效管理中的誤區(qū)（3/63/6） 實施誤區(qū)實施誤區(qū)建議建議 u人力資源部推行的績效 管理辦法是人力資源部 的。部門有自己的績效 管理辦法。

16、如果一定要 推行人力資源部的績效 管理辦法，就把崗位績 效指標(biāo)庫發(fā)給各個崗位 的員工，由員工自己填 寫自己的績效考核評分 表。如果員工有問題， 找人力資源部/顧問。 u由部門經(jīng)理/直屬單位主任親 自完成績效指標(biāo)的設(shè)定，并 將設(shè)置中的問題歸納總結(jié)與 人力資源部/顧問溝通。 u肯定管理人員取得的成績， 允許管理人員保留自己的意 見，但是，需要各級管理人 員嚴(yán)格執(zhí)行、并向員工推介 公司統(tǒng)一的管理制度。 原因原因 u指標(biāo)設(shè)置作為績效管理的 重要組成步驟，是管理者 必須親自做的。管理者為 每個崗位設(shè)置好指標(biāo)之后 ，與員工溝通并解答員工 的疑問，而不是讓員工自 己給自己設(shè)定指標(biāo)。 u某些管理人員基于自己的

17、 實踐經(jīng)驗總結(jié)的績效管理 方式方法，并取得一定的 良好效果，是應(yīng)該肯定的 。企業(yè)追求的是管理制度 的嚴(yán)肅性，各級管理行為 的統(tǒng)一和整體水平的提高 。 15 企業(yè)不同人員在績效管理中扮演不同的角色企業(yè)不同人員在績效管理中扮演不同的角色 公司高管公司高管設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，制定決策， 深度參與并施加影響力 各級經(jīng)理各級經(jīng)理切實執(zhí)行人事 和績效的管理 人力資源專業(yè)人員人力資源專業(yè)人員支援各級 經(jīng)理，并提供專業(yè)輔導(dǎo) 決策層決策層 執(zhí)行層執(zhí)行層 支撐層支撐層 16 陜西移動在實施績效管理中的誤區(qū)（陜西移動在實施績效管理中的誤區(qū)（4/64/6） 實施誤區(qū)實施誤區(qū)建議建議 u績效管理系統(tǒng)的建立要 “十分完整、一步到位

18、 ”，指標(biāo)分解“百分百 科學(xué)”。 u績效管理需要建立在科 學(xué)合理完善的組織結(jié)構(gòu) 、崗位設(shè)置的基礎(chǔ)之上 。如果組織結(jié)構(gòu)或崗位 設(shè)置有問題，就不能設(shè) 置績效指標(biāo)。以后組織 結(jié)構(gòu)或崗位設(shè)置調(diào)整了 ，還得重新設(shè)置指標(biāo)， 現(xiàn)在設(shè)置指標(biāo)是在做無 謂的工作。 u績效體系實施的初期，最重 要的是讓大家接受這種管理 方式，并且接受企業(yè)的管理 制度、組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)分工 等隨市場和環(huán)境的變化而變 化的規(guī)則。 u基于陜西移動本身的特點， 穩(wěn)步發(fā)展，逐步改善是改革 之道。綜合考慮起見，以績 效管理為入手點進(jìn)行調(diào)整是 整體效益最高的辦法。組織 結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置的調(diào)整可以 安排為下一步的工作。 u每年都要對公司的績效的完 成

19、情況進(jìn)行總結(jié)，找出需要 改進(jìn)的地方，并提出績效或 其他管理體系的修訂意見。 原因原因 u績效管理是一項長久的管 理改革項目，它是與企業(yè) 其他的管理體系息息相關(guān) 的；同時任何戰(zhàn)略、組織 、流程的改變，都會影響 績效的結(jié)果。 u企業(yè)需要隨著市場環(huán)境的 變化，調(diào)整戰(zhàn)略、流程、 組織結(jié)構(gòu)、和崗位設(shè)置等 等。變化和調(diào)整是持續(xù)的 ，不是一次調(diào)整到位之后 就可以保持不變的。這本 身是企業(yè)自我完善自我發(fā) 展的過程。所以，企業(yè)需 要周期性的對績效管理系 統(tǒng)進(jìn)行不斷的調(diào)整和優(yōu)化 ，才能使績效體系能不斷 的適應(yīng)公司和市場的不斷 變化。 17 陜西移動在實施績效管理中的誤區(qū)（陜西移動在實施績效管理中的誤區(qū)（5/65/

20、6） 實施誤區(qū)實施誤區(qū)建議建議 u“績效管理是十分重要的 ，績效管理可以解決一 切管理問題”。 u溝通本次績效管理優(yōu)化項目 的主要目標(biāo)：績效指標(biāo)的優(yōu) 化、績效指導(dǎo)溝通的加強； 向各級員工推介績效管理的 優(yōu)化方案；修正大家的期望 。 u在加強績效管理的同時，進(jìn) 一步完善其他管理體系的建 設(shè)。 原因原因 u績效管理是企業(yè)各項管理 制度的重要組成部分，但 是并不能解決企業(yè)的全部 問題。 u陜西移動的員工普遍對某 些管理制度的改革需求迫 切，對本次績效管理的優(yōu) 化寄予過高的期望。 18 薪酬管理薪酬管理 績效管理績效管理 能力模型能力模型 培訓(xùn)管理培訓(xùn)管理 招聘淘汰招聘淘汰 職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展 。 管理

21、問題往往表現(xiàn)在管理價值鏈的后端，但其根源管理問題往往表現(xiàn)在管理價值鏈的后端，但其根源 在前端，所以解決問題的著眼點需要適當(dāng)前移在前端，所以解決問題的著眼點需要適當(dāng)前移 職位管理職位管理 組織結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)和 職責(zé)分工職責(zé)分工 業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程 企業(yè)愿景企業(yè)愿景 和戰(zhàn)略和戰(zhàn)略 在管理的價值鏈上，前端決定或影響著后端；所以要解決后端發(fā)現(xiàn)的問題，在管理的價值鏈上，前端決定或影響著后端；所以要解決后端發(fā)現(xiàn)的問題， 需要從決定它的前端入手。需要從決定它的前端入手。 19 績效管理是各項管理制度之一，需要與其他管理制績效管理是各項管理制度之一，需要與其他管理制 度結(jié)合使用才能實現(xiàn)全方位的閉環(huán)管理度結(jié)合使用

22、才能實現(xiàn)全方位的閉環(huán)管理 約束機制約束機制牽引機制牽引機制 激勵機制激勵機制競爭淘汰機制競爭淘汰機制 薪酬激勵薪酬激勵 戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo) 企業(yè)形象企業(yè)形象 雇主品牌雇主品牌 任職資格任職資格 能力模型能力模型 規(guī)章制度規(guī)章制度 績效考核績效考核 愿景與核心價值觀愿景與核心價值觀 企業(yè)家精神企業(yè)家精神 經(jīng)營理念經(jīng)營理念 企業(yè)文化企業(yè)文化 淘汰機制淘汰機制 晉升輪崗晉升輪崗 20 陜西移動在實施績效管理中的誤區(qū)（陜西移動在實施績效管理中的誤區(qū)（6/66/6） 實施誤區(qū)實施誤區(qū)建議建議 u強制正態(tài)分布挫傷了員 工的積極性。 u大家都干得很辛苦。為 什么一定要讓一部分人 得“中等”？ u正確理解正態(tài)分

23、布。正態(tài)分 部是為了區(qū)別績效優(yōu)秀、良 好、中等和欠佳的員工，針 對不同的績效水平給予不同 的激勵、指導(dǎo)、和培訓(xùn)，幫 助員工不斷提升自己的績效 水平、能力和價值。 u通過績效指導(dǎo)和溝通，幫助 大家提高績效水平和工作能 力，而不是強調(diào)“工作辛苦 ”。 原因原因 u大家對正態(tài)分布的理解不 全面。正態(tài)分布是一個群 體的正常狀態(tài)，請參看后 頁的圖示。 u在績效導(dǎo)向、強調(diào)執(zhí)行力 的企業(yè)里，“辛苦”與“ 高績效”是沒有必然聯(lián)系 的。工作態(tài)度不等于工作 結(jié)果。 21 陜西移動是哪一種群體？陜西移動是哪一種群體？ ABCDE 10%20%50%20% ABCDE 5% 90% 5% ABCDE 10%20%40

24、%20%10% 正態(tài)分布的 正常群體 需要提高素質(zhì) 的群體 ABCDE 5% 90% 5% 大鍋飯的 群體 ？的群體 22 目錄目錄 q績效管理體系現(xiàn)狀診斷報告績效管理體系現(xiàn)狀診斷報告 q現(xiàn)狀診斷的工作方法現(xiàn)狀診斷的工作方法 q陜西移動績效管理體系現(xiàn)狀診斷陜西移動績效管理體系現(xiàn)狀診斷 績效管理體系的診斷績效管理體系的診斷 其它管理制度的問題其它管理制度的問題 q績效管理優(yōu)化方案績效管理優(yōu)化方案 q營銷人員激勵措施建議營銷人員激勵措施建議 q實施績效管理優(yōu)化方案的建議實施績效管理優(yōu)化方案的建議 23 陜西移動在人力資源管理其它模塊中還存在一些問陜西移動在人力資源管理其它模塊中還存在一些問 題，有

25、待深入分析和后續(xù)解決題，有待深入分析和后續(xù)解決 建議成立其它 專項小組進(jìn)行 有針對性的改 進(jìn)工作，包括 部門和崗位職 責(zé)、編制、職 級、流程、三 類員工的薪酬 和激勵措施等 部分部門承擔(dān)的職責(zé)與其具備的權(quán)利之間不匹配， 影響工作效率 部門權(quán)責(zé)部門權(quán)責(zé) 三類人員薪酬標(biāo)準(zhǔn)低，激勵作用有限 部分部門間的流程未理順，尤其管理部門和中心之 間的工作協(xié)調(diào)方面的遲滯，會造成信息不對稱和影 響市場反應(yīng)速度等問題 業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程 崗位和編制的設(shè)置沒有隨著業(yè)務(wù)發(fā)展和流程改進(jìn)進(jìn) 行適時的更新和調(diào)整 對崗位職級不認(rèn)同的員工，缺乏良好的溝通 崗位職級崗位職級 部分生產(chǎn)單位人員流失率較高，影響了相關(guān)單位的 工作質(zhì)量、效

26、率和穩(wěn)定性 人員儲備人員儲備 薪酬回報薪酬回報 由于技術(shù)人員上升通道有限等原因，存在技術(shù)人才 流失的潛在危險 職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展 24 目錄目錄 q績效管理體系現(xiàn)狀診斷報告績效管理體系現(xiàn)狀診斷報告 q績效管理優(yōu)化方案績效管理優(yōu)化方案 q營銷人員激勵措施建議營銷人員激勵措施建議 q實施績效管理優(yōu)化方案的建議實施績效管理優(yōu)化方案的建議 25 預(yù)期成果預(yù)期成果 u闡述績效管理理念，統(tǒng)一管理闡述績效管理理念，統(tǒng)一管理 者對績效管理的認(rèn)識者對績效管理的認(rèn)識 u匯報優(yōu)化的績效管理辦法，幫匯報優(yōu)化的績效管理辦法，幫 助管理者推行優(yōu)化辦法助管理者推行優(yōu)化辦法 26 目錄目錄 q績效管理體系現(xiàn)狀診斷報告績效管理體

27、系現(xiàn)狀診斷報告 q績效管理優(yōu)化方案績效管理優(yōu)化方案 q績效管理理念績效管理理念 q績效管理體系優(yōu)化方法和基本框架績效管理體系優(yōu)化方法和基本框架 q績效管理體系優(yōu)化方案績效管理體系優(yōu)化方案 q績效管理體系的持續(xù)改進(jìn)績效管理體系的持續(xù)改進(jìn) q營銷人員激勵措施建議營銷人員激勵措施建議 q實施績效管理優(yōu)化方案的建議實施績效管理優(yōu)化方案的建議 27 中國移動人力資源管理的提升以職位、薪酬和績效中國移動人力資源管理的提升以職位、薪酬和績效 開始開始 職位明確化職位明確化 薪資 (RMB p.m.) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

28、. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 惠悅職等 薪酬架構(gòu)設(shè)計 薪酬市場化薪酬市場化 獎金績效化獎金績效化 以崗定級，體現(xiàn)差異以崗定級，體現(xiàn)差異 夯實基礎(chǔ)管理工作夯實基礎(chǔ)管理工作 以距離直接創(chuàng)造公司的以距離直接創(chuàng)造公司的 收入和效益的遠(yuǎn)近決定收入和效益的遠(yuǎn)近決定 職級職級 以級定薪，拉開差距以級定薪，拉開差距 薪酬結(jié)構(gòu)市場化薪酬結(jié)構(gòu)市場化 薪酬分配合理化薪酬分配合理化 控制人工總成本的不合控制人工總成本的不合 理上升理上升 以績定獎，突出貢獻(xiàn)以績定獎，突出貢獻(xiàn) 績效管理系統(tǒng)化績效管理系統(tǒng)化 績效目標(biāo)明晰化績效目標(biāo)明晰化 績效指導(dǎo)習(xí)慣化績效指導(dǎo)習(xí)慣化

29、獎金績效化獎金績效化 溝通長期化溝通長期化 績效績效 監(jiān)控監(jiān)控 和指和指 導(dǎo)導(dǎo) 績效績效 考核考核 績效績效 結(jié)果結(jié)果 應(yīng)用應(yīng)用 績效績效 指標(biāo)指標(biāo) 設(shè)定設(shè)定 28 績效管理體系首先是一個溝通工具績效管理體系首先是一個溝通工具 實施績效管理的過程也是幫助溝通和落實企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程：各級管理層對企實施績效管理的過程也是幫助溝通和落實企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程：各級管理層對企 業(yè)戰(zhàn)略的理解，互相之間的溝通，并把這些理解具體落實到指標(biāo)的分解和制度的業(yè)戰(zhàn)略的理解，互相之間的溝通，并把這些理解具體落實到指標(biāo)的分解和制度的 執(zhí)行過程中。執(zhí)行過程中。 公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略 公司績效指標(biāo)公司績效指標(biāo) 部門關(guān)鍵績效指標(biāo)部

30、門關(guān)鍵績效指標(biāo) 員工績效計劃員工績效計劃 關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)工作目標(biāo)工作目標(biāo)能力發(fā)展計劃能力發(fā)展計劃 部門和員工個人部門和員工個人 績效計劃的反饋績效計劃的反饋 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略 目標(biāo)的落實目標(biāo)的落實 29 績效管理體系又是促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)的工績效管理體系又是促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)的工 具具 通過規(guī)范化的績效目標(biāo)設(shè)定、 溝通、績效監(jiān)控與反饋，改進(jìn) 和提高管理人員的管理能力和 成效，促進(jìn)被考核者工作方法 、能力和績效的提升，最終實 現(xiàn)組織整體工作方法和工作績 效的提升。 保證企業(yè)戰(zhàn)略保證企業(yè)戰(zhàn)略 目標(biāo)的實現(xiàn)目標(biāo)的實現(xiàn) 績效管理體系應(yīng)當(dāng)起到溝通公 司戰(zhàn)略、指引奮斗方向、層層

31、 落實，確保公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的作 用。 成為管理者的成為管理者的 有效管理手段有效管理手段 有效激勵有效激勵 作為物質(zhì)激勵（工資調(diào)整、獎 金分配）、人員調(diào)整（人員晉 升、降職調(diào)職）的依據(jù)和日常 精神激勵的依據(jù)與評判標(biāo)準(zhǔn)。 30 績效管理是管理體系的重要環(huán)節(jié)，需要與其他環(huán)節(jié)績效管理是管理體系的重要環(huán)節(jié)，需要與其他環(huán)節(jié) 配合共同發(fā)揮作用配合共同發(fā)揮作用 組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置 制度規(guī)范制度規(guī)范 體系體系 業(yè)務(wù)模式與業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)模式與業(yè)務(wù) 流程流程 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 規(guī)規(guī) 劃劃 與與 目目 標(biāo)標(biāo) 實實 現(xiàn)現(xiàn) 各各 項項 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 目目 標(biāo)標(biāo) 層層計劃層層計劃檢查推進(jìn)檢查推進(jìn) 績效管理體系績效管理體

32、系培訓(xùn)發(fā)展體系培訓(xùn)發(fā)展體系薪酬激勵體系薪酬激勵體系招聘選拔體系招聘選拔體系 31 層層分解的績效指標(biāo)體系可以實現(xiàn)多重作用層層分解的績效指標(biāo)體系可以實現(xiàn)多重作用 陜西移動陜西移動 戰(zhàn)略落實戰(zhàn)略落實 公司公司/部門部門 指標(biāo)分解指標(biāo)分解 強化職責(zé)強化職責(zé) 必要指標(biāo)必要指標(biāo) 32 所以績效管理將員工目標(biāo)和公司目標(biāo)緊密結(jié)合，指所以績效管理將員工目標(biāo)和公司目標(biāo)緊密結(jié)合，指 導(dǎo)員工的努力方向、監(jiān)控企業(yè)的健康經(jīng)營，從而建導(dǎo)員工的努力方向、監(jiān)控企業(yè)的健康經(jīng)營，從而建 立一個高效執(zhí)行的企業(yè)文化立一個高效執(zhí)行的企業(yè)文化 對什么樣的員工對什么樣的員工 進(jìn)行激勵，激勵進(jìn)行激勵，激勵 多少，績效考核多少，績效考核 指標(biāo)

33、提供了客觀指標(biāo)提供了客觀 的依據(jù)的依據(jù) 幫助員工確定其工作的重心幫助員工確定其工作的重心 是什么，有利于員工專注注是什么，有利于員工專注注 意力，致力于對公司績效最意力，致力于對公司績效最 有幫助的工作有幫助的工作 各級管理者可以利用及各級管理者可以利用及 時準(zhǔn)確的績效信息，作時準(zhǔn)確的績效信息，作 出科學(xué)的決策出科學(xué)的決策 “強調(diào)業(yè)績指向，重視強調(diào)業(yè)績指向，重視 執(zhí)行成效執(zhí)行成效”，既是績，既是績 效管理的要點，也是效管理的要點，也是 企業(yè)文化所注重的核企業(yè)文化所注重的核 心價值之一心價值之一 把公司、部門、團(tuán)隊、崗位的目把公司、部門、團(tuán)隊、崗位的目 標(biāo)與實現(xiàn)公司戰(zhàn)略緊密聯(lián)系標(biāo)與實現(xiàn)公司戰(zhàn)略緊

34、密聯(lián)系 弘揚高效執(zhí)行的弘揚高效執(zhí)行的 企業(yè)文化企業(yè)文化 為激勵提供客觀為激勵提供客觀 依據(jù)依據(jù) 為員工指明工作為員工指明工作 努力的方向努力的方向 實時監(jiān)控績效狀實時監(jiān)控績效狀 況并支持決策況并支持決策 緊密聯(lián)系崗位、緊密聯(lián)系崗位、 部門與公司的戰(zhàn)部門與公司的戰(zhàn) 略目標(biāo)略目標(biāo) 績效管理體系的核心作用績效管理體系的核心作用 33 績效管理理念總結(jié)績效管理理念總結(jié) u績效管理是一種系統(tǒng)方法績效管理是一種系統(tǒng)方法 q要求經(jīng)理們要求經(jīng)理們對戰(zhàn)略達(dá)成共識對戰(zhàn)略達(dá)成共識 q幫助幫助經(jīng)理們在組織中經(jīng)理們在組織中溝通戰(zhàn)略溝通戰(zhàn)略 q進(jìn)行業(yè)務(wù)規(guī)劃進(jìn)行業(yè)務(wù)規(guī)劃,使公司使公司經(jīng)營管理目標(biāo)層層得到落實經(jīng)營管理目標(biāo)層層

35、得到落實 q將將員工的行為員工的行為與與公司戰(zhàn)略目標(biāo)公司戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系相聯(lián)系 q幫助管理層與員工幫助管理層與員工對工作要求達(dá)成共識對工作要求達(dá)成共識，并明確努力的方向，并明確努力的方向 q實現(xiàn)企業(yè)實現(xiàn)企業(yè)整體整體績效水平最優(yōu)績效水平最優(yōu) 34 本次陜西移動績效管理辦法的優(yōu)化點本次陜西移動績效管理辦法的優(yōu)化點 平衡考核結(jié)果占用大量時間平衡考核結(jié)果占用大量時間 現(xiàn)有方法現(xiàn)有方法 單向下達(dá)指標(biāo)單向下達(dá)指標(biāo) 考核為主考核為主 以人力資源部為主導(dǎo)以人力資源部為主導(dǎo) 績效指標(biāo)沒有分解落實到崗位績效指標(biāo)沒有分解落實到崗位 單一的季度活動單一的季度活動 績效指標(biāo)分解落實到崗位績效指標(biāo)分解落實到崗位 各級經(jīng)理需

36、要通過指標(biāo)的設(shè)置和評各級經(jīng)理需要通過指標(biāo)的設(shè)置和評 估減少平衡結(jié)果的時間估減少平衡結(jié)果的時間 雙向溝通指標(biāo)雙向溝通指標(biāo) 指導(dǎo)為主指導(dǎo)為主 各級經(jīng)理人主導(dǎo)，經(jīng)理與員工各級經(jīng)理人主導(dǎo)，經(jīng)理與員工 共享責(zé)任、共同參與共享責(zé)任、共同參與 持續(xù)進(jìn)行的業(yè)務(wù)對話持續(xù)進(jìn)行的業(yè)務(wù)對話 優(yōu)化方法優(yōu)化方法 35 績效管理的三個載體績效管理的三個載體 績效管理通過績效管理通過3個載體實現(xiàn)對員工的導(dǎo)向作用：個載體實現(xiàn)對員工的導(dǎo)向作用： I.關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)即用來衡量評估員工工作績效表 現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對工作結(jié)果最直接的衡 量方式。 II.工作目標(biāo)設(shè)定工作目標(biāo)設(shè)定是由主管領(lǐng)導(dǎo)與員工在績效計 劃時共同商議確定,

37、員工在考核期內(nèi)應(yīng)完成的主 要工作及其效果,考核期結(jié)束由主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)所 設(shè)定的目標(biāo)打分的方式。是對工作職責(zé)范圍內(nèi) 的一些相對長期性、過程性、輔助性、難以量 化的關(guān)鍵工作任務(wù)完成情況的考核方法。 III.績效提升和能力發(fā)展計劃績效提升和能力發(fā)展計劃是指主管領(lǐng)導(dǎo)和員 工共同確定為了實現(xiàn)績效指標(biāo)，完成工作目標(biāo) 的過程中所必須的能力發(fā)展需要或績效水平繼 續(xù)提升的計劃，并根據(jù)此設(shè)定能力發(fā)展具體實 施方案，跟蹤評估能力發(fā)展落實情況。 關(guān)鍵關(guān)鍵 績效指標(biāo)績效指標(biāo) 工作目標(biāo)設(shè)定工作目標(biāo)設(shè)定 績效提升和能力績效提升和能力 發(fā)展計劃發(fā)展計劃 36 目錄目錄 q績效管理體系現(xiàn)狀診斷報告績效管理體系現(xiàn)狀診斷報告 q績效

38、管理優(yōu)化方案績效管理優(yōu)化方案 q績效管理理念績效管理理念 q績效管理體系優(yōu)化方法和基本框架績效管理體系優(yōu)化方法和基本框架 q績效管理體系優(yōu)化方案績效管理體系優(yōu)化方案 q績效管理體系的持續(xù)改進(jìn)績效管理體系的持續(xù)改進(jìn) q營銷人員激勵措施建議營銷人員激勵措施建議 q實施績效管理優(yōu)化方案的建議實施績效管理優(yōu)化方案的建議 37 績效管理體系優(yōu)化的方法論績效管理體系優(yōu)化的方法論 優(yōu)化績效管理體系是基于華信惠悅公司針對績效管理體系設(shè)計的方法論進(jìn)行的。優(yōu)化績效管理體系是基于華信惠悅公司針對績效管理體系設(shè)計的方法論進(jìn)行的。 績效監(jiān)控績效監(jiān)控 與指導(dǎo)與指導(dǎo) 績效考核績效考核 與評估與評估 績效績效 結(jié)果應(yīng)用結(jié)果應(yīng)

39、用 績效指標(biāo)績效指標(biāo) 設(shè)定設(shè)定 公司戰(zhàn)略規(guī)劃與目標(biāo)公司戰(zhàn)略規(guī)劃與目標(biāo) 部門目標(biāo)與行動計劃部門目標(biāo)與行動計劃 38 目錄目錄 q績效管理體系現(xiàn)狀診斷報告績效管理體系現(xiàn)狀診斷報告 q績效管理優(yōu)化方案績效管理優(yōu)化方案 q績效管理理念績效管理理念 q績效管理體系優(yōu)化方法和基本框架績效管理體系優(yōu)化方法和基本框架 q績效管理體系優(yōu)化方案績效管理體系優(yōu)化方案 績效指標(biāo)設(shè)定績效指標(biāo)設(shè)定 績效監(jiān)控與指導(dǎo)績效監(jiān)控與指導(dǎo) 績效考核與評估績效考核與評估 績效結(jié)果應(yīng)用績效結(jié)果應(yīng)用 q績效管理體系的持續(xù)改進(jìn)績效管理體系的持續(xù)改進(jìn) q營銷人員激勵措施建議營銷人員激勵措施建議 q實施績效管理優(yōu)化方案的建議實施績效管理優(yōu)化方案

40、的建議 39 目錄目錄 q績效管理體系現(xiàn)狀診斷報告績效管理體系現(xiàn)狀診斷報告 q績效管理優(yōu)化方案績效管理優(yōu)化方案 q績效管理理念績效管理理念 q績效管理體系優(yōu)化方法和基本框架績效管理體系優(yōu)化方法和基本框架 q績效管理體系優(yōu)化方案績效管理體系優(yōu)化方案 績效指標(biāo)設(shè)定績效指標(biāo)設(shè)定 績效監(jiān)控與指導(dǎo)績效監(jiān)控與指導(dǎo) 績效考核與評估績效考核與評估 績效結(jié)果應(yīng)用績效結(jié)果應(yīng)用 q績效管理體系的持續(xù)改進(jìn)績效管理體系的持續(xù)改進(jìn) q營銷人員激勵措施建議營銷人員激勵措施建議 q績效管理的實施誤區(qū)和建議績效管理的實施誤區(qū)和建議 40 績效指標(biāo)設(shè)定的流程圖績效指標(biāo)設(shè)定的流程圖 總經(jīng)理和總經(jīng)理和 分管領(lǐng)導(dǎo)分管領(lǐng)導(dǎo) 考核人考核人

41、 人力資源部人力資源部 討論確定 戰(zhàn)略舉措 共同確定各部門 的績效指標(biāo)，并 填寫部門經(jīng)理的 “員工績效考核 評分表” 與被考核人一 對一溝通績效 指標(biāo) 根據(jù)部門指標(biāo)， 逐級設(shè)置下屬崗 位的績效指標(biāo)， 填寫“員工績效 考核評分表” 注注: 1. 本流程中提到的設(shè)定績效指標(biāo)都包括了KPI和GS的設(shè)定、目標(biāo)值以及各指標(biāo)之間的權(quán)重分配； 2. 部門的績效指標(biāo)等同于部門負(fù)責(zé)人的績效指標(biāo)； 將表格交人力 資源部備查 開始 結(jié)束 公司戰(zhàn)略及 年度經(jīng)營業(yè)績 指標(biāo) 部門經(jīng)理的 “員工績效考 核評分表” 員工的“員工 績效考核評分 表” 41 集團(tuán)下達(dá)的經(jīng)營績效指標(biāo)和公司戰(zhàn)略舉措自上而下集團(tuán)下達(dá)的經(jīng)營績效指標(biāo)和公

42、司戰(zhàn)略舉措自上而下 分解為部門和崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)，而工作目標(biāo)由分解為部門和崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)，而工作目標(biāo)由 部門和崗位的重要工作內(nèi)容形成部門和崗位的重要工作內(nèi)容形成 績效指標(biāo)設(shè)計的主要思路是將集團(tuán)下達(dá)的經(jīng)營績效指標(biāo)結(jié)合省公司自身的戰(zhàn)略舉績效指標(biāo)設(shè)計的主要思路是將集團(tuán)下達(dá)的經(jīng)營績效指標(biāo)結(jié)合省公司自身的戰(zhàn)略舉 措以自上而下的原則分解成為各個部門和崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)；而部門的重要工措以自上而下的原則分解成為各個部門和崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)；而部門的重要工 作和崗位的重要工作構(gòu)成部門和崗位的工作目標(biāo)。作和崗位的重要工作構(gòu)成部門和崗位的工作目標(biāo)。 崗位崗位 關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo) 部門部門 關(guān)鍵績效指標(biāo)

43、關(guān)鍵績效指標(biāo) 崗位績效考核評分表崗位績效考核評分表 集團(tuán)公司集團(tuán)公司 指標(biāo)分解指標(biāo)分解 省公司省公司 戰(zhàn)略舉措戰(zhàn)略舉措 部門重要工部門重要工 作作/職責(zé)職責(zé) 確定確定 部門工作目標(biāo)部門工作目標(biāo) 崗位工作目標(biāo)崗位工作目標(biāo) 分解分解 崗位重要工崗位重要工 作作/職責(zé)職責(zé) 42 績效指標(biāo)的制定需要公司全員參與，員工與上級經(jīng)績效指標(biāo)的制定需要公司全員參與，員工與上級經(jīng) 理是指標(biāo)制定的主體理是指標(biāo)制定的主體 組織者組織者 考核者考核者 被考核被考核 者者 征詢、技術(shù)指導(dǎo)征詢、技術(shù)指導(dǎo) 提交結(jié)果提交結(jié)果 設(shè)立計劃設(shè)立計劃 溝通反饋溝通反饋 監(jiān)督者監(jiān)督者 監(jiān)督監(jiān)督 反饋反饋 反饋反饋 征詢征詢 反饋反饋 征

44、詢征詢 u在實施員工績效指標(biāo)及目標(biāo)設(shè)定的過程中，參與的相關(guān)方包括：在實施員工績效指標(biāo)及目標(biāo)設(shè)定的過程中，參與的相關(guān)方包括： 組織者：人力資源部組織者：人力資源部 考核者：各部門考核者：各部門/ /中心的各級管理人員，并且是直接上級中心的各級管理人員，并且是直接上級 被考核者：各部門被考核者：各部門/ /中心的員工，并且是直接下級中心的員工，并且是直接下級 監(jiān)督者：考核者的直接上級監(jiān)督者：考核者的直接上級 43 上下級都必須對績效指標(biāo)的設(shè)定承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)上下級都必須對績效指標(biāo)的設(shè)定承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé) 上級經(jīng)理上級經(jīng)理 u分解KPI，設(shè)定工作目標(biāo) u安排并協(xié)調(diào)績效計劃溝通會議 u記錄績效監(jiān)控和指導(dǎo)內(nèi)容

45、，并保存績效文件 u保證員工的積極參與，發(fā)揮員工的主動性 u溝通公司的總體目標(biāo)與價值導(dǎo)向 u明確員工的職責(zé)與目標(biāo) u與員工共同探討，達(dá)成一致 員工員工 u在溝通會議開始之前，上級經(jīng)理設(shè)置給自己的指標(biāo)進(jìn) 行充分考慮 u積極參與績效溝通（不參與績效指標(biāo)的制定不參與績效指標(biāo)的制定） u審視績效指標(biāo)的可實現(xiàn)性，并與經(jīng)理積極交流，提出 建設(shè)性意見 u總結(jié)自己對績效目標(biāo)的認(rèn)識 44 績效指標(biāo)值的設(shè)定方式績效指標(biāo)值的設(shè)定方式 關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值及衡量標(biāo)準(zhǔn)是用來考核被考核人工作是否達(dá)到公司期望的參照關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值及衡量標(biāo)準(zhǔn)是用來考核被考核人工作是否達(dá)到公司期望的參照 標(biāo)準(zhǔn)，是確保績效管理體系公平客觀性

46、的關(guān)鍵。標(biāo)準(zhǔn)，是確?？冃Ч芾眢w系公平客觀性的關(guān)鍵。 KPI設(shè)置目標(biāo)值、挑戰(zhàn)值和爭創(chuàng)值。但是，不是每個KPI都需要設(shè)置爭創(chuàng)值。 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)線性扣分 1. 2. 3. 4. 5. 60分100分線性加分120分 挑戰(zhàn)值挑戰(zhàn)值爭創(chuàng)值爭創(chuàng)值目標(biāo)值目標(biāo)值 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)線性扣分 1. 2. 3. 80分100分 挑戰(zhàn)值挑戰(zhàn)值目標(biāo)值目標(biāo)值 集團(tuán)下達(dá)集團(tuán)下達(dá) 的指標(biāo)的指標(biāo) 陜西移動各部門陜西移動各部門/ 中心中心/崗位的指標(biāo)崗位的指標(biāo) 45 在對部門和崗位的工作目標(biāo)進(jìn)行打分時改用五檔固定值評分的方法進(jìn)行評估，具在對部門和崗位的工作目標(biāo)進(jìn)行打分時改用五檔固定值評分的方法進(jìn)行評估，具 體檔位數(shù)值及其含義如下：體

47、檔位數(shù)值及其含義如下： GS得分強制固定為得分強制固定為60分、分、80分、分、100分、分、120分和分和140分分5檔，不同檔位之間不存在中間分檔，不同檔位之間不存在中間分 數(shù)（如數(shù)（如70分，分，95分等）分等） 工作目標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn)采用五檔固定值的方法工作目標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn)采用五檔固定值的方法 GS 得分得分具體含義具體含義 60遠(yuǎn)低于工作目標(biāo)的期望，影響部門或他人績效 80未完成或部分未完成工作目標(biāo) 100完成工作目標(biāo)，達(dá)到主管領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)期或要求 120工作目標(biāo)完成情況高于期望 140工作目標(biāo)完成情況高于期望，且對部門或他人的績效 也產(chǎn)生支持幫助作用 46 關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)的比重設(shè)置關(guān)

48、鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)的比重設(shè)置 1. KPI與工作目標(biāo)各自所占的比重：與工作目標(biāo)各自所占的比重： q 市場部、網(wǎng)絡(luò)部、客服、數(shù)據(jù)、發(fā)展計劃和直屬單位的市場部、網(wǎng)絡(luò)部、客服、數(shù)據(jù)、發(fā)展計劃和直屬單位的KPI比重占比重占70；GS占占30（直（直 屬單位內(nèi)部三級經(jīng)理的屬單位內(nèi)部三級經(jīng)理的KPI占占60%，GS占占40%；基層員工；基層員工KPI占占50%；GS占占50%） q 其他各個部門的其他各個部門的KPI比重占比重占40%；工作目標(biāo)占；工作目標(biāo)占60%（承擔(dān)內(nèi)部客戶滿意度指標(biāo)）（承擔(dān)內(nèi)部客戶滿意度指標(biāo)） 2. 各項指標(biāo)的權(quán)重設(shè)置原則：各項指標(biāo)的權(quán)重設(shè)置原則： q 每一項指標(biāo)的權(quán)重一般不要小于

49、每一項指標(biāo)的權(quán)重一般不要小于5，以，以5遞增，最高不超過遞增，最高不超過30的權(quán)重；的權(quán)重； q 一些典型的通用指標(biāo)，如一些典型的通用指標(biāo)，如“部門費用控制率、部門員工平均培訓(xùn)時間部門費用控制率、部門員工平均培訓(xùn)時間”等，在各部門所等，在各部門所 占的權(quán)重應(yīng)保持統(tǒng)一，以體現(xiàn)一致性；占的權(quán)重應(yīng)保持統(tǒng)一，以體現(xiàn)一致性； q 崗位崗位KPI與與GS的數(shù)量各不超過的數(shù)量各不超過5個；個； 績效指標(biāo)績效指標(biāo)得分得分權(quán)重權(quán)重 關(guān)鍵績效指標(biāo) KPI 1xx % l70（市場、網(wǎng)絡(luò)、客服、設(shè)計、發(fā) 展計劃和直屬單位） l40（其他部門） KPI 2xx % KPI 3xx % 工作目標(biāo) GS 1xx % l3

50、0（市場、網(wǎng)絡(luò)、客服、設(shè)計、發(fā) 展計劃和直屬單位） l60（其他部門） GS 2xx % GS 3xx % 總計100% 47 共保指標(biāo)的處理原則共保指標(biāo)的處理原則 1. 由對共保指標(biāo)承擔(dān)主要職責(zé)的部門單獨承擔(dān)該指標(biāo)。由對共保指標(biāo)承擔(dān)主要職責(zé)的部門單獨承擔(dān)該指標(biāo)。 2. 由上述主要責(zé)任部門根據(jù)完成指標(biāo)所需要的配合工作，對相關(guān)配合部門設(shè)計衡由上述主要責(zé)任部門根據(jù)完成指標(biāo)所需要的配合工作，對相關(guān)配合部門設(shè)計衡 量其配合程度的指標(biāo)。這個指標(biāo)必須不同于共保指標(biāo)，其權(quán)重建議為量其配合程度的指標(biāo)。這個指標(biāo)必須不同于共保指標(biāo)，其權(quán)重建議為5%。 指標(biāo)：壞帳率指標(biāo)：壞帳率 比重：比重：30 指標(biāo)：當(dāng)月話費回收

51、率指標(biāo)：當(dāng)月話費回收率 比重：比重：5 指標(biāo)：指標(biāo)： 欠費自動停機準(zhǔn)確率欠費自動停機準(zhǔn)確率 比重：比重：5 現(xiàn)在現(xiàn)在 未來未來 48 以相加的形式體現(xiàn)團(tuán)隊績效對個人績效的影響以相加的形式體現(xiàn)團(tuán)隊績效對個人績效的影響 q公司績效得分和部門績效得分在員工個人績效總計得分中占有一定的比例，最終的績效得分需 要對不同得分進(jìn)行加權(quán)計算。 q對于一部分無法分解到崗位的部門指標(biāo)需要由部門經(jīng)理和直屬單位主任作為部門管理者承擔(dān)， 部門內(nèi)員工則通過上述方式對團(tuán)隊績效起到支撐作用。 q對于由于分工原因?qū)е虏块T績效指標(biāo)無法分解到崗位的情況，建議在以后的職責(zé)調(diào)整中解決。 q對于直屬單位下設(shè)科室，不同科室之間的職責(zé)相對獨

52、立，建議對于直屬單位的員工可以按省公 司績效得分：中心績效得分：科室績效得分：個人績效得分10%:15%:15%:60%的比例，計算 個人績效總得分 崗位崗位 公司績效公司績效 得分得分 部門績效部門績效 得分得分 個人績效個人績效 得分得分 個人績效個人績效 總計得分總計得分 部門經(jīng)理和直屬單 位主任 50%50%-100% 部門其他員工20%20%60%100% 即：即： q部門經(jīng)理和直屬單位主任個人績效總分省公司績效得分部門經(jīng)理和直屬單位主任個人績效總分省公司績效得分50%+部門績效得分部門績效得分50% q其他部門員工個人績效總分所屬部門經(jīng)理個人績效總分其他部門員工個人績效總分所屬部門

53、經(jīng)理個人績效總分40%+個人績效得分個人績效得分60% 49 二三級經(jīng)理根據(jù)上述原則，參考顧問提供的崗位績二三級經(jīng)理根據(jù)上述原則，參考顧問提供的崗位績 效指標(biāo)庫，優(yōu)化了現(xiàn)有的指標(biāo)體系，將績效指標(biāo)分效指標(biāo)庫，優(yōu)化了現(xiàn)有的指標(biāo)體系，將績效指標(biāo)分 解落實到了崗位解落實到了崗位 績效指標(biāo)績效指標(biāo) 設(shè)置設(shè)置 原則原則 部門部門/中心中心/科室科室 工作規(guī)劃工作規(guī)劃 崗位績效指標(biāo)庫崗位績效指標(biāo)庫 員工績效 考核 評分表 已完成：已完成： q數(shù)據(jù)部、計費中心、 人力資源部、審計、 黨群、網(wǎng)維中心傳輸 室、網(wǎng)優(yōu)中心各科室、 物資供應(yīng)中心的77個 崗位 待完成：待完成： q各個部門經(jīng)理/中心 主任的績效指標(biāo)設(shè)置

54、 q各個部門/中心/科室 內(nèi)部的其他崗位的績 效指標(biāo)設(shè)置（其中有 186個崗位基本完成） 多輪溝通多輪溝通 。 二三級經(jīng)理二三級經(jīng)理 溝通（近溝通（近3030 人次）人次） 二三二三 級經(jīng)級經(jīng) 理優(yōu)理優(yōu) 化指化指 標(biāo)標(biāo) 對二三對二三 級經(jīng)理級經(jīng)理 逐個輔逐個輔 導(dǎo)導(dǎo) 二三級經(jīng)二三級經(jīng) 理優(yōu)化指理優(yōu)化指 標(biāo)標(biāo) 對二對二 三級三級 經(jīng)理經(jīng)理 逐個逐個 輔導(dǎo)輔導(dǎo) 50 績效指標(biāo)分解落實到崗位舉例數(shù)據(jù)部崗位績效指標(biāo)分解落實到崗位舉例數(shù)據(jù)部崗位 數(shù)據(jù)部經(jīng)理數(shù)據(jù)部經(jīng)理 數(shù)據(jù)部經(jīng)理數(shù)據(jù)部經(jīng)理 移動夢網(wǎng)高級項目經(jīng)理移動夢網(wǎng)高級項目經(jīng)理 經(jīng)營分析經(jīng)營分析 營銷策劃及宣傳營銷策劃及宣傳 數(shù)據(jù)部副經(jīng)理數(shù)據(jù)部副經(jīng)理

55、GPRS、 、3G業(yè)務(wù)管理業(yè)務(wù)管理 數(shù)據(jù)部副經(jīng)理數(shù)據(jù)部副經(jīng)理 移動夢網(wǎng)高級項目經(jīng)理移動夢網(wǎng)高級項目經(jīng)理 主任工程師主任工程師 CMNET業(yè)務(wù)管理 業(yè)務(wù)管理 增值業(yè)務(wù)管理增值業(yè)務(wù)管理 新業(yè)務(wù)收入比重 新業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo) 使用新業(yè)務(wù)的客戶滿意度 新業(yè)務(wù)收入占比 短信收入完成率 WAP收入完成率 集團(tuán)客戶信息化完成情況 新業(yè)務(wù)投訴率 短信業(yè)務(wù)收入 點對點MO流量 彩信用戶數(shù) 夢網(wǎng)收入 夢網(wǎng)SP投訴次數(shù) 集團(tuán)客戶業(yè)務(wù)管理集團(tuán)客戶業(yè)務(wù)管理 集團(tuán)客戶業(yè)務(wù)管理集團(tuán)客戶業(yè)務(wù)管理 彩鈴業(yè)務(wù)收入 彩鈴用戶數(shù) 大客戶滿意度 集團(tuán)客戶行業(yè)信息化 解決方案收入占收入比重 行業(yè)客戶信息化解決方案 個數(shù)占集團(tuán)客戶數(shù)量比重 51

56、 績效指標(biāo)分解落實到崗位舉例網(wǎng)維中心崗位績效指標(biāo)分解落實到崗位舉例網(wǎng)維中心崗位 網(wǎng)維中心主任網(wǎng)維中心主任 傳輸室副主任傳輸室副主任 傳輸設(shè)備維護(hù)傳輸設(shè)備維護(hù) 本地網(wǎng)電路工程師本地網(wǎng)電路工程師 傳輸室主任傳輸室主任 維護(hù)班班長維護(hù)班班長 基站故障處理及時率 所轄基站故障處理及時率（傳輸） 所轄基站電路可用率（傳輸） 基站電路可用率（傳輸） 基站電路可用率 基站故障回單及時、準(zhǔn)確率 中繼電路可用率 每萬用戶投訴率(傳輸) 基站故障處理及時率（傳輸） 基站故障回單及時、準(zhǔn)確率 中繼電路可用率 基站電路可用率（傳輸） 基站故障處理及時率（傳輸） 基站故障維護(hù)班給監(jiān)控班回單的及時、準(zhǔn)確率 中繼電路可用率

57、 維護(hù)班班長維護(hù)班班長 傳輸室副主任傳輸室副主任 所轄基站故障維護(hù)班給監(jiān)控班回單的及時、準(zhǔn)確率 所轄中繼電路未及時處理的次數(shù) 所轄中繼電路可用率 所轄本地網(wǎng)系統(tǒng)重大障礙次數(shù) 每萬用戶投訴率(傳輸) 傳輸室主任傳輸室主任 傳輸設(shè)備維護(hù)傳輸設(shè)備維護(hù) 本地網(wǎng)電路工程師本地網(wǎng)電路工程師 動力室主任動力室主任 工程室主任工程室主任 設(shè)維室主任設(shè)維室主任 主任工程師主任工程師副主任副主任 每萬用戶投訴率(傳輸) 每萬用戶投訴率(傳輸) 52 績效指標(biāo)分解落實到崗位舉例分公司營銷人員績效指標(biāo)分解落實到崗位舉例分公司營銷人員 分部分部/郊縣經(jīng)理郊縣經(jīng)理片區(qū)經(jīng)理片區(qū)經(jīng)理客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理 關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)

58、 運營收入運營收入 收入費用率收入費用率 收入市場份額收入市場份額 新業(yè)務(wù)指標(biāo)新業(yè)務(wù)指標(biāo) 凈增用戶數(shù)凈增用戶數(shù) 通話用戶凈增份額通話用戶凈增份額 中高端客戶保有率中高端客戶保有率 客戶服務(wù)質(zhì)量客戶服務(wù)質(zhì)量 關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo) 凈增用戶數(shù)凈增用戶數(shù) 通話市場占有率通話市場占有率 凈增通話用戶市場份額凈增通話用戶市場份額 新業(yè)務(wù)指標(biāo)新業(yè)務(wù)指標(biāo) 客戶服務(wù)質(zhì)量客戶服務(wù)質(zhì)量 關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo) 發(fā)展用戶數(shù)發(fā)展用戶數(shù) 離網(wǎng)數(shù)離網(wǎng)數(shù) 客戶爭取工作客戶爭取工作 新業(yè)務(wù)指標(biāo)新業(yè)務(wù)指標(biāo) 客戶服務(wù)質(zhì)量客戶服務(wù)質(zhì)量 分公司經(jīng)理分公司經(jīng)理 關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo) 運營收入運營收入 凈利潤凈利潤 收入市場份

59、額收入市場份額 新業(yè)務(wù)指標(biāo)新業(yè)務(wù)指標(biāo) 凈增客戶凈增客戶 通話用戶凈增份額通話用戶凈增份額 ARPU 收入忙時比收入忙時比 一分鐘價值一分鐘價值 客戶服務(wù)質(zhì)量客戶服務(wù)質(zhì)量 說明：說明： 以下以下KPI建立在現(xiàn)有對分公司的指標(biāo)基礎(chǔ)之上建立在現(xiàn)有對分公司的指標(biāo)基礎(chǔ)之上 原分部經(jīng)理不再承擔(dān)原分部經(jīng)理不再承擔(dān)“話費回收率話費回收率”指標(biāo)，由于話費回收由清欠公司負(fù)責(zé)，分部只需要確?？蛻糍Y料的真實準(zhǔn)確指標(biāo)，由于話費回收由清欠公司負(fù)責(zé)，分部只需要確保客戶資料的真實準(zhǔn)確 和預(yù)存工作，屬于正常的工作職責(zé)，可以酌情設(shè)置相應(yīng)的工作目標(biāo)，并在各級經(jīng)理養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣后取消考和預(yù)存工作，屬于正常的工作職責(zé)，可以酌情設(shè)置

60、相應(yīng)的工作目標(biāo)，并在各級經(jīng)理養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣后取消考 核核 原分部經(jīng)理承擔(dān)的原分部經(jīng)理承擔(dān)的“離網(wǎng)率離網(wǎng)率”與與“凈增用戶數(shù)凈增用戶數(shù)”合并為合并為“凈增用戶數(shù)凈增用戶數(shù)” 原分部經(jīng)理不再承擔(dān)原分部經(jīng)理不再承擔(dān)“ARPU”指標(biāo)，由于對資費政策的決定權(quán)不在分部；如果某些郊縣有決定權(quán)，則需要承擔(dān)該指標(biāo)，由于對資費政策的決定權(quán)不在分部；如果某些郊縣有決定權(quán)，則需要承擔(dān)該 郊縣的郊縣的ARPU指標(biāo)指標(biāo) 片區(qū)經(jīng)理和客戶經(jīng)理不再承擔(dān)片區(qū)經(jīng)理和客戶經(jīng)理不再承擔(dān)“客戶經(jīng)理知曉率客戶經(jīng)理知曉率”指標(biāo)指標(biāo) 片區(qū)經(jīng)理不再承擔(dān)片區(qū)經(jīng)理不再承擔(dān)“大客戶系統(tǒng)登陸情況大客戶系統(tǒng)登陸情況”、“營業(yè)廳現(xiàn)場服務(wù)營業(yè)廳現(xiàn)場服務(wù)”