績效信息收集的目的與方法

1、 績效信息收集與記錄的目的是為績效管理 的下一個環(huán)節(jié)績效考核做準備?？冃畔?的收集與記錄是主管人員從各個渠道收集員工 工作績效的信息，比如親自觀察，查閱各種工 作記錄，以及了解同事反應(yīng)、客戶表揚與投訴 等，把這些資料及時記錄下來，以備日后績效 評價時用作參考。 (一)數(shù)據(jù)收集的主要目的 1.提供績效評價的事實依據(jù) 通過工作過程中收集或記錄的數(shù)據(jù)，就 可以作為對員工績效進行評價的依據(jù)，也 可以作為晉升、加薪等人事決策的依據(jù)。 2.提供改進績效的事實依據(jù) 我們進行績效評價的目的是改進和提高 員工的績效和解決問題。 (一)數(shù)據(jù)收集的主要目的 3.發(fā)現(xiàn)績效問題和優(yōu)秀績效的原因 通過這些信息和關(guān)鍵事件

2、，可以幫助 我們發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀績效背后的原因，有助于對 癥下藥，改進績效。 賽特購物中心推出了一套新的改革措施。具體地說， 就是首先把總獎金的40%提出來，作為銷售獎金，按銷售 業(yè)績排序分檔，第一名拿一檔；第二名拿二檔；最后一 名，拿收底獎金50元。其次再把總獎金的20%提出來，作 為銷售服務(wù)獎，按服務(wù)態(tài)度分檔排序。再其次是拿出總獎 金的5%作為領(lǐng)班獎，獎勵領(lǐng)班分配的一些臨時性的、不能 進入業(yè)績考核的工作。剩下的總獎金的35%按過去的辦法 進行銷售、衛(wèi)生、陳列、帳冊綜合考評。9、10月份銷售 額連續(xù)增長20%。同時也引出了負效應(yīng)：一些員工爭搶銷 售，在一定程度上影響了團結(jié)；也有一些員工平時勞動態(tài) 度

3、好，只因為不善與顧客溝通表達而銷售業(yè)績不突出，被 排在了末檔上，感到很委屈。 問題：為了消除這些負面影響，你認為還有哪些工作需進 一步落實。 賽特購物中心績效考核賽特購物中心績效考核 (一)數(shù)據(jù)收集的主要目的 4.勞動爭議中的重要證據(jù) 保留翔實的員工績效表現(xiàn)記錄，也是 為了在發(fā)生勞動爭議時企業(yè)有足夠的事實 依據(jù)。這些記錄一方面可以保護企業(yè)的利 益，另一方面也可以保護當事員工的利益 。 小李今年大學(xué)畢業(yè)后受聘于某公司，首月 參加入職培訓(xùn)二十天，其余時間正常出勤。 領(lǐng)取工資時，小李只領(lǐng)到了協(xié)議工資的50%， 企業(yè)解釋是：績效考核方案規(guī)定“任何人不 得以任何理由不參加公司的績效考核”。 關(guān)注焦點：

4、當月崗位出勤不足半月的員工是否可以不 參加績效考核？ 分析： 這是績效考核中最常見的不合理政策，它是 由方案設(shè)計中未能明確界定員工“過失”造 成的。 分享： 下列人員通常不參加績效考核： 當月入職員工；按公司明確規(guī)定尚未正 式上崗的員工；經(jīng)本人申請，人力資源部審 核，總經(jīng)辦同意可以不參加績效考核的員工 。 (二)收集的內(nèi)容 1.建議觀察和收集的數(shù)據(jù) （1）確定績效好壞的事實依據(jù)。 （每個員工生產(chǎn)的產(chǎn)品的數(shù)量及質(zhì)量） （2）找出績效問題的原因 （員工能力問題、員工態(tài)度問題、生產(chǎn)流 程問題） （3）找出績效優(yōu)異背后的原因 （搞清楚最優(yōu)秀員工的工作方法） (二)收集的內(nèi)容 2.從哪里得到信息 （1）

5、直接的客戶 （2）更上一級主管 （3）員工自己或員工主管 （4）同你的部門或你的員工有聯(lián)系的其他 部門的管理者和員工 (二)收集的內(nèi)容 3.記錄什么 對績效管理本身來說，需要對下列事件做文檔： （1）目標和標準達到/未達到的情況 （2）員工因工作或其他行為受到表揚和批評的情況 （3）證明工作績效突出或低下所需要的具體證據(jù) （4）對你和員工找到問題（或成績）有幫助的其他數(shù) 據(jù) （5）你同員工就績效問題進行談話的記錄應(yīng)該讓員工 簽字 （6）關(guān)鍵事件數(shù)據(jù) 績效評價是一件復(fù)雜而系統(tǒng)的工作，需要 長期跟蹤收集信息資料，并對數(shù)據(jù)做必要的加 工歸類。收集信息資料的主要方法如下： 1.考勤記錄法 這種收集信息

6、的方法最常用于員工工作 時間有具體要求的崗位。 2.生產(chǎn)記錄法 該方法在生產(chǎn)服務(wù)性組織中常用。主要記錄產(chǎn)品 數(shù)量和質(zhì)量等。 3.定期抽查法(取樣法） 4.項目評定法（采用問卷調(diào)查，指定專人對員工 逐項評定） 5.關(guān)鍵事件法（特別突出或異常失誤的情況進行 記錄） 6.減分按查法 按職位或崗位要求規(guī)定應(yīng)遵守的項目分，定期進 行登記。 1.讓員工參與收集信息的過程 （1）績效管理是主管和員工雙方共 同的責任，員工參與體現(xiàn)員工責任。 （2）采用結(jié)構(gòu)化方式，使員工選擇 性收集信息的程度降到最小。 2.要注意有目的地收集信息 一定要弄清楚為什么要收集這些信息 3.可以采用抽樣的方法收集信息 抽樣關(guān)鍵是要注

7、意樣本的代表性 4.要把事實與推測區(qū)分開來 我們應(yīng)該收集事實的績效信息，而不應(yīng) 該收集對事實的推測。 1.誤區(qū)一 一些企業(yè)的管理者存在官本位思想， 認為績效計劃過程中的溝通就是管理者給 員工下達工作任務(wù)，他們喜歡下達命令， 卻又很少能夠聽取下屬的建議，所以，企 業(yè)中主要是管理者單方面制定考核指標， 缺乏合理性和針對性。 2. 誤區(qū)二 有些管理者將考核過程理解為單方 面地對員工績效進行評定，員工在此過 程中僅僅是被考核，所謂的溝通就是考 察、監(jiān)督員工的工作，很少與員工進行 互動。 3. 誤區(qū)三 部分管理者認為績效總結(jié)過程中的 溝通就是把考核結(jié)果告知員工。 或不將結(jié)果反饋給員工，造成員工 不知道自

8、己業(yè)績好壞，影響其業(yè)績目標 的實現(xiàn)。 對于企業(yè)來說，首先需要清楚地認識 到績效溝通對提高企業(yè)績效的意義；其次 ，還要注重績效溝通的方法與技巧，以便 提高溝通水平。企業(yè)可以從以下幾個方面 進行努力。 1. 企業(yè)文化層面 企業(yè)需要構(gòu)建開放的、有利于溝通的文化氛 圍 1. 員工工作進展的情況 2. 績效目標和績效計劃合適不合適，需不需 要修正，如果需要，如何進行修正。 3. 工作的哪些方面進展順利，原因何在 4. 工作中有哪些問題、困難，原因何在 5. 員工遇到什么困難，如何克服困難，管理 者可以提供哪些幫助？ 3.績效計劃制定階段 管理者首先應(yīng)該就企業(yè)的戰(zhàn)略意圖與員 工進行溝通。在企業(yè)上下都明確戰(zhàn)

9、略方向之 后，企業(yè)要根據(jù)戰(zhàn)略目標制定企業(yè)的績效目 標，并將這個目標分解到各個部門乃至每個 員工，管理者需要與員工進行面談，共同商 定績效目標。 4.績效考核實施階段 管理者先要就考核的方法、程序以及考 核結(jié)果的應(yīng)用范圍等內(nèi)容通過會議或討論等 形式與員工進行充分的交流，征求員工的意 見。 角色1、經(jīng)理： 你是公司行政部的經(jīng)理，年初剛剛上任。劉紅是你 上任前半年調(diào)到你的部門的，目前負責A項目的行政支 持和服務(wù)。你的前任告訴你，劉紅是公司最早的員工之 一，人緣極好，大家都喜歡她。劉紅上年度的業(yè)績判定 是良好。 你接手的這幾個月中，發(fā)現(xiàn)劉紅的確人很好，為人 熱心，且積極參加組織各種員工活動，如郊游、慰

10、問希 望小學(xué)等。她幾乎認識公司的每一個人，有時別人辦不 了的事情她都能辦。 你同時也發(fā)現(xiàn)劉紅的專業(yè)技能很差，外語和計算 機都遠不能達到她現(xiàn)在的工作要求，甚至她的有些報告 需要別人幫忙來做。她對業(yè)務(wù)的了解也非常膚淺，基本 不能向你匯報項目的狀況。最重要的是她好象并未意識 到這些問題，仍 花費大量時間在其他事情上。 你決定提前就她的業(yè)表現(xiàn)與她談?wù)?，?分鐘后就 會到你的辦公室。 角色2員工： 你是公司采購部的業(yè)務(wù)骨干，在這幾年的工作中， 你一直工作非常努力，加班加點，使采購部從無到有， 并建立了各種流程和供貨渠道，你的工作表現(xiàn)也充分得 到了肯定。 今年一月，公司決定提升與你同時加入采購部的同 事做

11、為部門經(jīng)理，促使你考慮你的個人發(fā)展方向。經(jīng)過 仔細的考慮，你認為你應(yīng)該準備轉(zhuǎn)到財務(wù)方面，因為財 務(wù)領(lǐng)域是你的個人興趣，你也有基礎(chǔ)。同時也是今后市 場很需要的人才。從二月份開始，你參加了會計師的培 訓(xùn)班，每星期要上三次課。你希望在完成本職工作的前 提下，兩年內(nèi)完成這一學(xué)業(yè)計劃。 天有不測風(fēng)云，三個月前，你家人生病住院需要有 人陪住，你每個星期還要有兩晚在醫(yī)院。 今天你要和經(jīng)理討論你的業(yè)績考核，你希望他能了 解你的用心，對你的工作也還能滿意。 5.績效總結(jié)階段 績效考核結(jié)束，管理者需要把員工平時 的表現(xiàn)積累得出的績效考核結(jié)果與員工進行 面談，找出差距，明確下階段的績效目標和 改進目標。 小李是A公

12、司的老員工，大學(xué)畢業(yè)即加入A公司，剛 入職，小李就干上了銷售這個職務(wù)，每天從早忙到晚 ，如此兢兢業(yè)業(yè)，一干5年。鑒于每年小李都能出色的 完成公司交給的任務(wù)，高級銷售經(jīng)理的職務(wù)降到了小 李的頭上。小李頗有點得意。豈料這個新鮮勁兒還沒 過去，小李就開始緊張起來，原來A公司今年初制定了 新的銷售計劃，較上年度提高了近100%，同時還改變 了績效考核辦法，由原來的按季度考核改為按月考核 ，并且實行了負激勵。盡管員工反對聲音挺大，但新 辦法還是開始實施了。然而一個月過后，公司業(yè)績距 離目標甚遠，員工的績效獎金也較去年大幅減少。小 李認為是公司制訂的計劃不切實際，考核目標太高無 法完成，而公司則認為是員工

13、們的干勁不足。在數(shù)次 溝通無效后，小李憤而離職，并帶走了部分同事和部 分客戶資源。 關(guān)鍵事件法是由美國學(xué)者福萊諾格和 伯恩斯在1954年共同創(chuàng)立的的，它是由上 級主管者紀錄員工平時工作中的關(guān)鍵事件： 一種是做的特別好的，一種是做的不好的。 在預(yù)定的時間，通常是半年或一年之后， 利用積累的紀錄，由主管者與被測評者討 論相關(guān)事件，為測評提供依據(jù)。 一個積極的關(guān)鍵事件 王林是一家公司的銷售員，李志光是他的老板 。一天，李志光路過王林座位的時候，正巧他在 打電話。李注意到王正在給買了產(chǎn)品的客戶打電 話，詢問客戶使用產(chǎn)品的情況：“您覺得用起來 怎么樣??？”“您覺得我們的產(chǎn)品還有哪些需要 改進的方面？”“

14、除了我們的產(chǎn)品，您還用過其 他品牌的產(chǎn)品嗎？他們在哪些方面比我們的產(chǎn)品 好？”并且看到王認真地記錄下客戶意見。過了 幾天，一份整理完好的客戶意見調(diào)查報告就呈現(xiàn) 在李的辦公桌上。李發(fā)現(xiàn)，王詳細地對客戶使用 產(chǎn)品的意見進行了總結(jié)和歸類，并且有自己的分 析意見，這些意見對于產(chǎn)品的改進很有幫助。 本案中：情景、目標、行動、結(jié)果 一個消極的關(guān)鍵事件 趙爽將一份打印精美的月度報告交給了 高經(jīng)理。高經(jīng)理非常認真地閱讀了這份報告， 他對報告中的一些數(shù)據(jù)感到有些懷疑，于是就 重新計算了一下，果然發(fā)現(xiàn)有錯誤。高經(jīng)理忽 然想到趙爽的報告與林壘的報告用的是同樣的 模板，于是他拿出了林壘的報告與其對照了一 下，結(jié)果發(fā)現(xiàn)趙爽的報告中有些數(shù)據(jù)由于粗心 沒有被替換掉，用的還是林壘原來的數(shù)據(jù)，這 樣就導(dǎo)致了數(shù)據(jù)的錯誤。 本案中：情景、目標、行動、結(jié)果 1.提供績效考評的事實依據(jù) 即管理者依據(jù)何標準將員工的績