召回制度與企業(yè)成本管理新方法(1)

1、召回制度與企業(yè)成本管理新方法 (1) 召回制度始于 60 年代的美國，是“缺陷產(chǎn)品管理制度”的 重要組成部分。 “缺陷產(chǎn)品管理制度”是政府有關(guān)主管部門 依照法律和法規(guī)，對缺陷產(chǎn)品的生產(chǎn)者進行監(jiān)督，使之對其 生產(chǎn)和銷售的缺陷產(chǎn)品進行收回、改造等處理，并采取措施 消除產(chǎn)品設(shè)計、制造、銷售等環(huán)節(jié)上的缺陷，以維護消費者 權(quán)益的一種行政管理制度。缺陷產(chǎn)品是指那些已經(jīng)投放市場， 但由于廠家在設(shè)計、生產(chǎn)環(huán)節(jié)的失誤，不符合有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。法 規(guī)，有可能給消費者人身、財產(chǎn)造成損害，或者有可能導(dǎo)致 其它方面一些重大問題的產(chǎn)品。當(dāng)前，實行召回制度的國家 主要有美國加拿大、日本、韓國及一些歐洲國家。一、召回成本傳統(tǒng)管理辦法

2、的局限性召回制度對企業(yè)的實質(zhì)影響是給企業(yè)增加偶然性的巨額成 本。一旦發(fā)生產(chǎn)品召回事件，生產(chǎn)廠商在一次召回事件中所 發(fā)生的費用從數(shù)億到數(shù)十億美元不等。如以美國為例，克萊 斯勒公司在 1984 年至 1994 年間生產(chǎn)的 400 萬輛廂式車因門 鎖常無故打開問題進行的召回事件中，僅更換門鎖零件的成 本價值就達 2 億美元。召回成本的核算和管理成為召回制度 下企業(yè)成本管理的重要內(nèi)容。它不但涉及到財務(wù)會計對召回 事項發(fā)生后的確認、計量、報告，以及對以前損益的調(diào)整； 而且對企業(yè)的成本管理提出了新的要求，是管理會計應(yīng)該認 真研究的一個新問題。1召回發(fā)生的小概率和召回成本的大金額之間的矛盾召回 制度不同于一

3、般的產(chǎn)品質(zhì)量保證。由于召回發(fā)生的概率很小， 在發(fā)生前很難對它可能影響的范圍、金額作出合理估計。一 旦發(fā)生產(chǎn)品召回，制造廠商的損益將受到重大影響。2召回成本的發(fā)生時間和核算時間的不一致性非常明顯統(tǒng) 計資料顯示，從 1969 年建立召回制度以來，到 1997 年，日 本運輸省共收到召回申請 1186 件，召回汽車總數(shù)累計 2613 萬輛，其中 94為國產(chǎn)車。對日本國產(chǎn)車進行的分析表明， 由設(shè)計造成的缺陷占 55，由制造造成的缺陷占 45?？?見，召回的原因主要是由于產(chǎn)品在設(shè)計和生產(chǎn)階段的失誤所 造成的缺陷，與銷售階段幾乎沒有關(guān)系。因此，按照傳統(tǒng)的 完全成本法把召回的成本歸結(jié)于銷售階段是不對的，因為

4、它 不利于成本的有效管理和成本責(zé)任的明晰。3定價基礎(chǔ)的矛盾傳統(tǒng)的產(chǎn)品定價成本基礎(chǔ)是產(chǎn)品制造成本。實行召回制度的 產(chǎn)品一旦發(fā)生召回，召回成本巨大，而且是在價格已經(jīng)制定并執(zhí)行了相當(dāng)長的時間之后發(fā)生的。從召回角度來看，傳統(tǒng)的產(chǎn)品定價成本基礎(chǔ)不能產(chǎn)生足以補償召回成本的適當(dāng)價 格。其根本原因就是傳統(tǒng)成本管理以制造成本為對象，只是整個 產(chǎn)品生命周期或價值增值過程中的一個環(huán)節(jié)，制造成本當(dāng)然 也就不可能覆蓋整個產(chǎn)品生命周期或整個產(chǎn)品價值鍵的全 部成本，也就不能成為整個產(chǎn)品生命周期成本或整個產(chǎn)品價 值鏈的全部成本的代表。正確認識和理解召回成本，必須了 解和利用產(chǎn)品生命周期成本和產(chǎn)品價值鏈等新概念。二、召回成本管

5、理的新方法價值鍵1價值鏈與成本管理價值鍵是指一系列企業(yè)職能按照產(chǎn)品或服務(wù)的價值增值的 順序所形成的一個鏈條。價值鏈上的企業(yè)職能劃分為六種， 即：研究與開發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、配送和售后服務(wù)。價 值鏈成本分析方法從戰(zhàn)略的高度，把企業(yè)活動按職能劃分為 若干個階段。根據(jù)成本動因把企業(yè)發(fā)生的成本歸集到每一個 職能活動中，從而能夠從宏觀角度有效實現(xiàn)成本管理的目標(biāo) 產(chǎn)品的價值是企業(yè)多項職能發(fā)揮作用而產(chǎn)生的，每個職能發(fā) 揮作用時必然會發(fā)生成本，各個階段發(fā)生的成本對產(chǎn)品價值 有貢獻。因此，真正有意義的是與產(chǎn)品有關(guān)的整個價值鏈中 發(fā)生的所有成本，包括研究與開發(fā)成本、設(shè)計成本、生產(chǎn)成 本、營銷成本、配送成本和售后

6、服務(wù)成本。在價值鏈成本核 算中，企業(yè)產(chǎn)品總成本由發(fā)生在各個職能上的成本組成。因 此，對每一職能成本的控制都將影響到產(chǎn)品的最終成本。面 臨日益激烈的市場競爭，企業(yè)在成本管理中，已經(jīng)不能只是 著眼于產(chǎn)品生產(chǎn)階段，而應(yīng)該從整個經(jīng)濟過程中出發(fā)，從戰(zhàn) 略的角度做好成本管理。只有這樣，才能對產(chǎn)品每個環(huán)節(jié)發(fā) 生的成本做到心中有數(shù)，從而可以更好地挖掘降低成本的潛 力。同時，采用價值鍵分析法可以通過對不同企業(yè)之間成本 的比較，找出企業(yè)之間存在成本差異的原因，可以很清晰地 發(fā)現(xiàn)自己企業(yè)在成本管理上存在優(yōu)勢和不足的環(huán)節(jié)，對于企 業(yè)提高成本管理效率，針對性地挖掘潛力，具有很強的指導(dǎo) 意義。價值鏈分析方法作為一種戰(zhàn)略管

7、理手段，其作用不僅 體現(xiàn)在成本管理上，而且對企業(yè)的決策、績效考核等其他方 面的管理也具有重要的意義。2價值鏈核算方法在召回制度背景下的應(yīng)用分析1）召回成本的形式和實質(zhì) 在形式上，召回成本屬于售后服務(wù)成本。但是，實質(zhì)上，召 回成本是研究與開發(fā)、設(shè)計和制造階段的失誤所產(chǎn)生的代價， 從根本上講是研究與開發(fā)成本、設(shè)計成本或制造成本。（2）實質(zhì)重于形式根據(jù)召回制度的法律背景和實際發(fā)生召回事件的原因分析， 企業(yè)召回產(chǎn)品的缺陷主要是由于設(shè)計階段或制造階段的失 誤，因此，召回產(chǎn)品發(fā)生的成本按照價值鏈分析方法應(yīng)該計 提和歸集于設(shè)計階段或生產(chǎn)階段，而不是銷售階段。所以， 企業(yè)在成本管理中，應(yīng)該重新考慮設(shè)計和生產(chǎn)兩

8、種職能上發(fā) 生的成本問題，對這兩種職能應(yīng)承擔(dān)的召回成本要做出合理 的估計與分配。只有這樣，才能責(zé)任清晰，對以后的決策產(chǎn) 生積極的影響。一項產(chǎn)品一旦設(shè)計定型，其鎖入成本就已確 立，如果設(shè)計中存在缺陷而又沒有及時發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的損失會 更嚴(yán)重。當(dāng)然，對于零配件供應(yīng)階段和制造階段的管理也同 樣重要。三、產(chǎn)品生命周期預(yù)期成本與價值鏈成本密切相連的一個概念是產(chǎn)品生命周期預(yù)期成 本，產(chǎn)品生命周期預(yù)期成本是從產(chǎn)品最初的研制開發(fā)到市場 上撤消客戶服務(wù)期間發(fā)生的全部預(yù)期成本，召回成本自然是 其中之一。在核定產(chǎn)品生命周期預(yù)算成本時，一定要考慮召 回的可能性及其預(yù)測成本。在采用價值鏈進行成本分析時，從產(chǎn)品生命周期預(yù)算成本的 角度進行產(chǎn)品定價時的成本計算更為合理。雖然大多數(shù)的產(chǎn) 品成本可能會發(fā)生在產(chǎn)品制造階段，但是大多數(shù)限制成本的 決策應(yīng)該在更新產(chǎn)品的計劃和設(shè)計階段作出。在召回事件發(fā) 生之前，由召回導(dǎo)致的成本并沒有發(fā)生。召回的主要原因是 產(chǎn)品在設(shè)計和生產(chǎn)階段的失誤。因此，一旦存在重大的產(chǎn)品 設(shè)計或制造缺陷，相關(guān)成本便已存在。在產(chǎn)品的計劃和設(shè)計 階段考慮召回成本便顯得更為重要。在進行定價策略的考慮時，如果以產(chǎn)品生命周期預(yù)算成本為 基數(shù)，產(chǎn)品的定價便會彌補由召回而帶來的損失，因為產(chǎn)品 生命周期預(yù)算成本已經(jīng)合理考慮了召回成本的內(nèi)容。從產(chǎn)品 生命周期預(yù)算成本的角度來進行核算，單位產(chǎn)品的召回成本 在單位