員工管理-怎樣有效解決員工與企業(yè)的沖突

1、7A 版優(yōu)質(zhì)實(shí)用文檔 怎樣有效解決員工與企業(yè)的沖突 1. 問題的提出 對任何一個企業(yè)來說，建立積極正向的員工關(guān)系可以吸引且留住優(yōu)良員工、 提高員工生產(chǎn)力、增加員工對企業(yè)的忠誠度、提升工作士氣、提升公司績效、降 低曠工、缺席率。員工缺勤率提高，增加了由于員工福利、補(bǔ)充員工、培訓(xùn)和績 效損失帶來的企業(yè)經(jīng)營成本。 員工離職率提高， 增加了由于招聘、 培訓(xùn)和績效損 失帶來的企業(yè)經(jīng)營成本。 2. 影響員工關(guān)系的因素 有些管理者認(rèn)為對員工的積極正確評價是員工關(guān)系計劃的基礎(chǔ)。 這些計劃在 一定程度上是有效的， 但是這并不是員工關(guān)系的核心。 員工關(guān)系的核心是一個不 斷建立關(guān)系的過程。 企業(yè)將花費(fèi)時間、 精力來

2、建立。 企業(yè)要想建立積極正向的員 工關(guān)系，首先要明確影響員工關(guān)系的因素有哪些 ?然后根據(jù)影響因素制訂管理措 施從而改進(jìn)員工關(guān)系。 2.1 溝通是影響員工關(guān)系最重要的因素 如果企業(yè)溝通渠道不暢， 缺乏必要的反饋， 將會引起很多矛盾， 進(jìn)而導(dǎo)致員 工工作熱情和積極性下降， 影響工作效率。 不斷進(jìn)行的雙向溝通將會增進(jìn)員工關(guān) 系，減少沖突，增加員工對企業(yè)的信任，如果員工不信任管理者，上行溝通將會 受到阻礙 ;如果管理者不信任員工，下行溝通將會受到影響。 2.2 管理者的管理理念影響員工對企業(yè)的信念和管理者的動機(jī)進(jìn)而影響員工 關(guān)系 7A 版優(yōu)質(zhì)實(shí)用文檔 7A 版優(yōu)質(zhì)實(shí)用文檔 如果員工不支持或不理解管理者

3、的道德理念， 他們將間接地對管理者的動機(jī) 產(chǎn)生疑問。 這將使員工產(chǎn)生壓力， 進(jìn)而影響員工的工作績效， 同時也影響員工對 企業(yè)的信念，在員工關(guān)系中， 信念比現(xiàn)實(shí)更重要。 員工將根據(jù)他們對企業(yè)的信念 履行工作職責(zé)， 員工應(yīng)當(dāng)被明確地告知工作的真實(shí)情況， 盡管有時這對管理或員 工是不合適的。員工的信念，不管正確與否，以及其不確定性將會影響工作績效。 良好的溝通將確保員工的信念與企業(yè)的現(xiàn)實(shí)相關(guān)聯(lián)。 另外重視和關(guān)心與工作問題 有關(guān)的員工情感是建立員工關(guān)系的重要部分之一。 2.3 沖突是產(chǎn)生負(fù)向的員工關(guān)系的直接起因 沖突是由于工作群體或個人， 試圖滿足自身需要而使另一群體或個人受到挫 折時的社會心理現(xiàn)象。

4、企業(yè)內(nèi)沖突表現(xiàn)為由于雙方的觀點(diǎn)、需要、欲望、利益和 要求的不相容而引起的激烈爭斗。企業(yè)內(nèi)部的沖突既可發(fā)生在個人與個人之間， 也可發(fā)生在群體與群體之間。 如：上下權(quán)力層次間的沖突， 同一權(quán)力層次各部門 之間的沖突， 職能部門和一線班組之間的沖突等等。 企業(yè)必須解決沖突從而避免 不適當(dāng)?shù)膲毫T工或績效產(chǎn)生負(fù)面影響。 2.4 管理者對員工的期望不明確將增加員工的壓力，進(jìn)而影響員工關(guān)系 員工需要知道管理者對他們的期望是什么。 員工不喜歡得到特別的驚喜。 知 道管理者的期望將極大地減少員工的工作壓力。 2.5 企業(yè)是否公平地對待所有員工是影響員工關(guān)系的關(guān)鍵因素 公平可以簡單地認(rèn)為在相同的情況下， 對所

5、有的員工都一視同仁， 不存在厚 薄。這并不意味較高的績效不應(yīng)當(dāng)?shù)玫捷^高的報酬。 對員工來說， 公平也意味著 獲得公平的工資和福利。 7A 版優(yōu)質(zhì)實(shí)用文檔 7A 版優(yōu)質(zhì)實(shí)用文檔 3. 如何建立一個正向的員工關(guān)系 3.1 制定政策、規(guī)則和工作程序 任何一個企業(yè)需要制定規(guī)則從而使每一個員工知道管理者對他們的期望。 管 理者需要不斷地與員工進(jìn)行溝通進(jìn)而使企業(yè)制定的政策、 規(guī)則和工作程序能夠得 到下屬的支持， 并且需要一貫地加以強(qiáng)化。 就是說企業(yè)要通過建立制度而不是通 過人治來建立積極正向的員工關(guān)系，從而避免在管理中的隨意性。 3.2 進(jìn)行有效的管理 管理者可以通過以下四種管理方式對下屬進(jìn)行有效的管理：

6、 首先，管理者應(yīng) 當(dāng)根據(jù)員工是否能夠完成任務(wù)為標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行工作分配。 關(guān)鍵是要知道員工的優(yōu)勢 和劣勢。為了增加員工對企業(yè)的認(rèn)同， 必須使他們感覺到他們的工作對企業(yè)來說 是非常重要的。 如果員工認(rèn)為他們的貢獻(xiàn)在某種程度上是獨(dú)一無二的、 特別的或 具有創(chuàng)造性的， 那么員工可能更加積極地工作， 并且逐漸成為企業(yè)比較重要的資 產(chǎn)。其次，管理者需要對自己的時間進(jìn)行管理。因?yàn)樽玖拥臅r間管理的后果，是 工作過程和程序不能按部就班地進(jìn)行。 這可能導(dǎo)致員工和外部顧客的不滿。 員工 非常重視自己的時間。 如果時間不能很好地利用， 員工可能感覺到管理者在費(fèi)自 己的時間。 優(yōu)秀員工和外部顧客可能就會消失。 再次，管理者

7、要善于對沖突進(jìn)行 管理。很多管理者由于工作繁忙而沒有時間去思考解決沖突的最好辦法。 他們往 往只作出被動反應(yīng)而不會思考產(chǎn)生問題的原因。 沖突影響企業(yè)的績效以及目標(biāo)的 達(dá)成。管理者需要專心思考沖突的解決辦法和如何防止沖突的產(chǎn)生。 績效改進(jìn)輔 導(dǎo)應(yīng)當(dāng)被認(rèn)為是一種積極的行為。 員工有權(quán)知道他們應(yīng)當(dāng)怎么做。 與員工積極地 溝通好的以及需要改進(jìn)的績效是管理者的一項(xiàng)義務(wù)。 7A 版優(yōu)質(zhì)實(shí)用文檔 7A 版優(yōu)質(zhì)實(shí)用文檔 最后，管理者要重視與離職者面談。 事實(shí)上離職面談是發(fā)現(xiàn)員工真實(shí)感受的 一種好的方式， 從而在需要的時候采取合適的正確的管理方式。 企業(yè)必須能夠接 受批評和不要懲罰批評者。 大多數(shù)員工不相信管理

8、者會這么做， 他們害怕受到懲 罰，盡管以后將不在企業(yè)工作。 除非企業(yè)已經(jīng)建立信任機(jī)制， 否則的話離職面談 的結(jié)果就不能達(dá)到期望的效果。 同時離職面談的反饋結(jié)果如果沒有得到運(yùn)用， 那 么離職面談就毫無意義 ;如果能夠合理運(yùn)用離職面談的話，那么可以作為識別企 業(yè)中存在問題的一種手段，進(jìn)而導(dǎo)致問題的解決。 3.3 招聘合適的人 雇傭/招聘 /配備是避免員工關(guān)系問題的非常重要的一個方面。 預(yù)防性的措施 包括良好的面試， 實(shí)際工作預(yù)演。 需要花費(fèi)一定的時間把企業(yè)的政策、 工作程序 以及員工與雇主的法律義務(wù)告知新員工。 把合適的人引進(jìn)到企業(yè)中來， 招募與甄 選是進(jìn)行防護(hù)的第一道關(guān)口。 決定誰是合適的人不能

9、完全依據(jù)經(jīng)驗(yàn)與學(xué)歷， 還要 考慮其個性、 態(tài)度、 溝通技能以及其他與企業(yè)相匹配的行為特性。 比如在招聘或 提拔管理者時，需要候選人具備較強(qiáng)的人際溝通技能。 如果管理者溝通技能拙劣， 那么以后將會產(chǎn)生沖突和其下屬的工作績效較低的問題。 3.4 確保良好的溝通 經(jīng)驗(yàn)表明： 建立自由溝通、 和睦友好的氣氛， 可為企業(yè)實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)提供精 神支柱和思想動力。 一般來講， 成員溝通交往機(jī)會多、 信息溝通狀況好的企業(yè)員 工關(guān)系較好。比如日本的許多優(yōu)秀的企業(yè) （如豐田、松下等公司 ）在建立積極正向 的員工方面做得非常出色，他們的最主要經(jīng)驗(yàn)就是注意溝通，特別是雙向溝通。 雙向溝通指信息的發(fā)生者和接受者的方向和地

10、位不斷更換， 信息發(fā)出后會立即得 到反饋。雙向溝通的最大優(yōu)點(diǎn)在于能達(dá)到真正意義上有效的人際溝通， 可從多方 7A 版優(yōu)質(zhì)實(shí)用文檔 7A 版優(yōu)質(zhì)實(shí)用文檔 面反應(yīng)來對事物作出準(zhǔn)確的判斷， 同時可增進(jìn)彼此的了解， 加深感情， 特別是有 助于了解員工的思想情緒以及心理狀態(tài)。 溝通的內(nèi)容不僅包括事實(shí)， 還包括思想 和感受，溝通雙方在交流思想、 分享感受的過程中， 無形之中加深了理解和信賴。 所以，溝通不僅是信息傳遞的重要手段， 還是建立良好員工關(guān)系的主要方法。 企 業(yè)中溝通的形式一般有以下三種： 第一、新員工導(dǎo)向。這種溝通有助于減少新員工剛進(jìn)入企業(yè)的不安感和憂慮， 從而減少最初的離職率。 第二、會議。此

11、溝通方式在企業(yè)是非常普遍的，有利于更快地傳播信息。但 當(dāng)被用來進(jìn)行員工之間信息交換的時候， 往往會議不是一個好的方式， 特別是如 果員工的貢獻(xiàn)可能產(chǎn)生爭論的時候。 第三、通過公司的刊物進(jìn)行。 這種方式可能是一個主要的溝通工具， 但不是 唯一的工具， 而且可能不是最重要的一種溝通手段， 因?yàn)楣究锊荒芴娲鎸?面的口頭交流。 第四、員工反饋。 比如定期的員工態(tài)度調(diào)查和反饋可以作為一種工具， 用來 預(yù)測可能導(dǎo)致績效問題的員工不滿感。 如果要征求員工的反饋， 那么員工需要知 道反饋意見如何被采納。 他們需要明白整個過程， 知道他們的反饋意見是否在企 業(yè)決策中扮演重要作用。 3.5 公平對待和尊重員

12、工 企業(yè)在制定員工獎酬制度時一定要公平對待和尊重員工。 有許多方法可以獎 酬員工。其中一種方法是通過建立正式的獎酬制度來確保員工受到獎勵。 如果獎 酬制度能夠適當(dāng)?shù)貓?zhí)行， 那么員工就會感覺自己受到了公平的對待， 從而提高工 7A 版優(yōu)質(zhì)實(shí)用文檔 7A 版優(yōu)質(zhì)實(shí)用文檔 作的積極性。 獎勵計劃不應(yīng)當(dāng)只針對某些員工而把其他人排除在外。 員工會很容 易地發(fā)現(xiàn)企業(yè)的偏袒。 企業(yè)應(yīng)當(dāng)精心設(shè)計報酬形式， 因?yàn)槿魏涡问降膱蟪昊颡剟?都應(yīng)當(dāng)對員工有吸引力。只有這樣，才能增加員工的滿意度，更好地激勵員工。 3.6 建立員工幫助計劃 （EAP） EAP 又稱員工幫助項(xiàng)目或員工援助項(xiàng)目，就是組織為幫助員工及其家屬解

13、決職業(yè)心理健康問題， 由組織出資為員工設(shè)置的一套系統(tǒng)的服務(wù)項(xiàng)目， 是心理衛(wèi) 生服務(wù)的一種。 員工幫助計劃的目的在于透過系統(tǒng)的需求發(fā)掘渠道， 協(xié)助員工解 決其生活及工作問題，如：工作適應(yīng)、感情問題、法律訴訟等，幫助員工排除障 礙，提高適應(yīng)力， 最終提升企業(yè)生產(chǎn)力。 企業(yè)應(yīng)當(dāng)向員工提供有關(guān)員工幫助計劃 方面的信息并鼓勵在需要的時候接受服務(wù)。這項(xiàng)計劃應(yīng)當(dāng)與其他任何計劃 （比如 醫(yī)療計劃 ）一樣受到企業(yè)的重視。例如臺積電制訂的 EAP（員工幫助計劃 ）目標(biāo)是 追求物質(zhì)和心靈并重， 努力營造工作與生活融合的舒適環(huán)境。 比如公司設(shè)置了一 個 24 小時的開放空間，員工可以在這里舒解工作壓力。 4、處理企業(yè)

14、與員工沖突的具體方法 管理者都遇到這樣的情況： 本來一件無可非議的事情想也沒有想到， 員工會那樣 的抵觸和抗拒。 在工作中， 上下級之間難免發(fā)生一些不愉快的事情， 產(chǎn)生一些摩 擦和碰撞，引起沖突。這時候，如果處理不當(dāng)，就會加深鴻溝，陷入困境，甚至 導(dǎo)致雙方的關(guān)系徹底破裂。那么，一旦與下屬發(fā)生沖突怎么辦 ?常言道：冤家宜 解不宜結(jié)，通常情況下，緩和氣氛，疏通關(guān)系，積極化解，才是正確的思路。具 體來講，主要有以下一些方式方法： 引咎自責(zé)，自我批評 7A 版優(yōu)質(zhì)實(shí)用文檔 7A 版優(yōu)質(zhì)實(shí)用文檔 心理素質(zhì)要過硬， 態(tài)度要誠懇， 若責(zé)任在自己一方， 就應(yīng)勇于找下屬承認(rèn)錯 誤，進(jìn)行道歉，求得諒解 ;如果重要

15、責(zé)任在于更好地開展工作，所以作為上司可 以主動靈活一些， 主動承擔(dān)一些沖突的責(zé)任， 給下屬一個臺階下。 人心都是肉長 的，這樣的胸襟容易感動下屬，從而化干戈為玉帛。 放下架子，主動答腔 不少人都有這樣的體驗(yàn)， 即當(dāng)與員工吵架之后，有時候誰見了誰也不先開口， 實(shí)際上雙方內(nèi)心卻都在期待對方先開口。 所以，作為上司遇到下級特別是有隔閡 的下級，就更應(yīng)及時主動答腔問好，熱情打招呼，以消除沖突所造成的陰影，這 樣給下屬和公眾留下一種不計前嫌， 大度處事的印象。 不要抹不下面子， 憋著一 股犟勁不答腔不理睬， 昂首而過， 長期下去就會讓矛盾像滾球般越滾越大， 勢必 形成更大的隔閡，和好的困難會更大。 不與

16、爭論，冷卻處理 就是當(dāng)下屬與自己發(fā)生沖突之后，作為上司不計較，不爭論，不擴(kuò)散，而是 把此事擱置起來，埋藏在心底不當(dāng)回事，在工作中一如既往，該指示仍指示，該 表揚(yáng)還表揚(yáng)，就像沒發(fā)生過任何事情一樣。這樣隨著時間一長，就會逐漸沖淡、 忘記以前的不快，沖突反造成的副作用也就會自然而然消失了。 請人斡旋，從中化解 就是找一些對下屬有影響力的和平使者， 帶去自己的歉意， 以及做一些調(diào)解 說服工作，不失為一種行為之有效的策略。尤其是當(dāng)事人自己礙于情面不能說、 不便說的一些語言，通過調(diào)解者之口一說，效果極明顯。調(diào)解人從中斡旋，就等 7A 版優(yōu)質(zhì)實(shí)用文檔 7A 版優(yōu)質(zhì)實(shí)用文檔 于在上下級之間架起了一座溝通的橋梁

17、。 但是，調(diào)解人一般情況下只能起到穿針 引線作用，重新修好，起決定性作用的還是要靠當(dāng)事人自己去進(jìn)一步解決。 避免尷尬，電話溝通 打電話解釋可以避免雙方面對面的交談可能帶來的尷尬和別扭。 打電話時要 注意語言應(yīng)親切自然， 不管是由于自己方法不當(dāng)造成的碰撞， 還是由于彼此心情 不好引發(fā)的沖突， 不管是下屬的傲慢而引起的戰(zhàn)爭， 還是由于自己思慮不周造成 的隔閡，都可利用這個現(xiàn)代化的工具去解釋 ;或者利用書信的方式去談心，把話 說開，求得理解，形成共識，這就為恢復(fù)關(guān)系初步營造了一個良好的開端，為下 一步的和好面談鋪開了道路。 這里需要說明的是此法要因人而異， 不可濫用， 若 下屬平時就討厭這種表達(dá)方式

18、的話，用了反而更糟糕。 尋找機(jī)會，化解矛盾 就是要選擇好時機(jī)，掌握住火候，積極去化解矛盾。譬如：當(dāng)下屬遇到喜事 （如結(jié)婚、生日 ）或受到表彰時，作業(yè)上司就應(yīng)及時去祝賀道喜，這時下屬情緒高 漲，精神愉快，適時登門，上屬不會拒絕，反而能夠感受到你的誠意和對他的尊 重，當(dāng)然也就樂意接受道賀了。 寬宏大量，適度忍讓 當(dāng)與自己的下屬發(fā)生沖突后， 運(yùn)用這一方法就要掌握分寸， 要有原則性， 一 般來說在許多情況下，遇事能不能忍，反映著一個人的胸懷與見識。但是，如果 一味地因避矛盾， 妥協(xié)忍讓，委曲求全的話， 就會中公眾中使自身的人格和形象 受到不同程度的損害，正確的做法是寬宏大量，不要小肚雞腸，斤斤計較。適度 7A 版優(yōu)質(zhì)實(shí)用文檔 7A 版優(yōu)質(zhì)實(shí)用文檔 地采取忍讓的態(tài)度， 既可避免正面沖突， 同時也保全了雙方各自的面子和做人尊 嚴(yán)。 話