影響中國管理的五大管理創(chuàng)新(職場經(jīng)驗(yàn))

1、本文極具參考價(jià)值，如若有用請打賞支持我們！不勝感激!影響中國管理的五大管理創(chuàng)新（職場經(jīng)驗(yàn)）No.1強(qiáng)強(qiáng)并購影響力指數(shù)：關(guān)注率：強(qiáng)強(qiáng)并購是指強(qiáng)勢企業(yè)聯(lián)手，以謀求在行業(yè)內(nèi)的絕對霸主地位。 這種并購方式是基于資源缺口的戰(zhàn) 略并購，以橫向并購為主，并購成本大，支付形式也多種多樣。以國美和永樂的并購為標(biāo)志，昭示 著民族資本以一種更加強(qiáng)硬的姿態(tài)，出現(xiàn)在中國乃至世界的經(jīng)夢杼力稀？典型案例：國美和永樂的合并是國內(nèi)家電連鎖業(yè)最大的并購案， 持續(xù)了近5個(gè)月、耗資52.68億元。 新集團(tuán)采用國美和永樂“雙品牌”運(yùn)營。 永樂在上海、長三角等地區(qū)具有較強(qiáng)的優(yōu)勢，國美的全國 整體實(shí)力優(yōu)勢明顯，在網(wǎng)絡(luò)布局上雙方具有較強(qiáng)互補(bǔ)

2、性， 這在很大程度上能避免資源浪費(fèi)，在中國 市場形成“一盤棋”格局。點(diǎn)評：強(qiáng)強(qiáng)并購最大的問題，還是并購后的整合。并購、重組可能意味著從戰(zhàn)略管理到運(yùn)營管理、 到績效管理等企業(yè)控制權(quán)的接管，企業(yè)文化的差異將導(dǎo)致企業(yè)管理制度的變革、對重疊業(yè)務(wù)的精簡、 高級管理人員去職等等。所以，如果在企業(yè)文化上，并購雙方不能彼此認(rèn)同，那么越是經(jīng)營狀況好的強(qiáng)勢企業(yè)間進(jìn)行并購重組，抵制的力量將會(huì)越大。No.2外包獲利影響力指數(shù)：關(guān)注率：業(yè)務(wù)外包是指企業(yè)根據(jù)投入產(chǎn)出效益最大化的原則，將某個(gè)或某些部門或業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)包給更加擅長和專 業(yè)的企業(yè)進(jìn)行管理和經(jīng)營的行為，強(qiáng)調(diào)企業(yè)將主要精力集中于關(guān)鍵業(yè)務(wù)上，最大限度地降低成本， 提高效率。

3、涉及產(chǎn)品外包、設(shè)計(jì)外包、研發(fā)外包、人力資源外包、物流外包，以及IT外包等多種形式。典型案例：汽車制造行業(yè)零部件多，自己去做采購物流，要費(fèi)很多時(shí)間，上海通用就將物流外包給 專業(yè)的第三方物流公司中遠(yuǎn)集團(tuán)。中遠(yuǎn)按照通用要求的時(shí)間，把原材料直接送到通用的生產(chǎn)線上。這不但使上海通用的生產(chǎn)線基本做到了零庫存，包裝成本也大幅下降。點(diǎn)評：業(yè)務(wù)外包是一種有效競爭手段?；萜者@樣的跨國公司，甚至已經(jīng)形成了 “連環(huán)包”，即在承攬別的企業(yè)業(yè)務(wù)的同時(shí)，也將自身弱勢的業(yè)務(wù)和部門外包出去。上海通用將物流外包的模式，在國內(nèi)的制造型企業(yè)，尤其是做零庫存的生產(chǎn)企業(yè)是非常實(shí)用的。 在 實(shí)施業(yè)務(wù)外包時(shí)，企業(yè)應(yīng)認(rèn)真分析，挖掘競爭對手難以

4、獲得和復(fù)制的資源和優(yōu)勢， 將其演變?yōu)槠髽I(yè) 的核心競爭力。這種揚(yáng)長避短的業(yè)務(wù)外包，才能夠使企業(yè)真正獲益。No.3供應(yīng)鏈整合影響力指數(shù)：關(guān)注率：供應(yīng)鏈管理涉及對物流、信息流和資金流的管理，其中的利益關(guān)系涉及消費(fèi)者、供應(yīng)商、生產(chǎn)商和分銷商。其重點(diǎn)內(nèi)容包括供應(yīng)鏈信息整合、成員企業(yè)合作協(xié)調(diào)和創(chuàng)建成員企業(yè)利益機(jī)制這三大方面。典型案例：收購IBMPO務(wù)后，怎樣將IBM的全球銷售網(wǎng)絡(luò)和聯(lián)想本身的供應(yīng)鏈配合起來 ？聯(lián)想先 對計(jì)劃的流程、物流運(yùn)作的流程，以及訂單交付的流程進(jìn)行改造和完善，并增加了供應(yīng)鏈的彈性。為支持多種業(yè)務(wù)模式，聯(lián)想的供應(yīng)鏈采用了交易型客戶和關(guān)系型客戶的雙模式。 這種整合仍在進(jìn)行， 但已使聯(lián)想的供

5、應(yīng)鏈效率得到有效提高。點(diǎn)評：從聯(lián)想的案例可以看出，供應(yīng)鏈整合并非易事。在整合過程中，首先應(yīng)該進(jìn)行思想的整合， 因?yàn)榱鞒陶系倪^程，是與供應(yīng)商博弈的過程， 要先通過溝通，與上下游結(jié)為伙伴關(guān)系。如果做不 到這一點(diǎn)，則存在前功盡棄的可能性。No.4扁平化管理影響力指數(shù)：關(guān)注率：扁平化管理是指在決策層和操作層之間的中間管理層越少越好， 它較好地解決了等級式管理層次重 疊、冗員多、組織機(jī)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下等弊端。決策層的許多好的經(jīng)營理念、 決策意圖很容易傳達(dá)到 操作層，基層員工許多好的想法也可以很快傳到?jīng)Q策層。典型案例：由于垂直式的科層管理與生產(chǎn)的協(xié)同制造、大規(guī)模定制之間存在著矛盾，早在幾年前，知名家電企業(yè)

6、格蘭仕就進(jìn)行了一場組織架構(gòu)扁平化的內(nèi)部管理變革，砍掉了集團(tuán)內(nèi)部層層架構(gòu)的設(shè)置，最終形成了決策、管理、執(zhí)行三層結(jié)構(gòu)制，由八位副總各分管八個(gè)領(lǐng)域，“把一個(gè)集團(tuán)變成了 一個(gè)工廠”，使整個(gè)企業(yè)的反應(yīng)能力迅速提高。點(diǎn)評：扁平化管理的好處顯而易見， 但這種管理方式并非對所有企業(yè)都適用，成功者僅占少數(shù)。 實(shí) 施扁平化管理，要削弱中層管理者的權(quán)限，這可能會(huì)遭到他們自覺不自覺的抵制， 使變革的努力被 削弱和抵消，甚至中途夭折。要想使扁平化管理得到真正落實(shí)，必須調(diào)動(dòng)基層人員的主動(dòng)性。No.5設(shè)計(jì)創(chuàng)造價(jià)值影響力指數(shù)：關(guān)注率：通過更好的設(shè)計(jì)，可以使產(chǎn)品獲得更高的價(jià)值。這一點(diǎn)，早已被國外的諸多大型企業(yè)所認(rèn)識(shí)和應(yīng)用。 譬

7、如韓國三星，他們認(rèn)為，杰出的外觀是增強(qiáng)產(chǎn)品親和力的有效途徑，對這方面的孜孜以求，使其確立了現(xiàn)代工業(yè)設(shè)計(jì)杰出代表的地位。典型案例：家居企業(yè)博洛尼認(rèn)為，櫥柜行業(yè)也跟時(shí)裝、汽車等時(shí)尚產(chǎn)品一樣，有自己獨(dú)特的風(fēng)向標(biāo)， 意大利的設(shè)計(jì)無疑是前沿潮流的代表。 他們從意大利高薪聘請了首席設(shè)計(jì)師， 讓博洛尼展示出純正 的意大利風(fēng)格。披上了意大利時(shí)尚設(shè)計(jì)的外衣，博洛尼的品牌效應(yīng)凸顯，迅速坐上國內(nèi)整體廚房業(yè) 第一的位置。點(diǎn)評：很長一段時(shí)間，設(shè)計(jì)在中國遭受冷遇一一從制造商到消費(fèi)者，大家對設(shè)計(jì)的認(rèn)識(shí)還很狹隘，特別是有些制造型企業(yè)，一味地強(qiáng)調(diào)低成本，并不把設(shè)計(jì)看成一門管理或一項(xiàng)必要的投資。 這使不 少中國企業(yè)交了高昂的學(xué)費(fèi)。博洛尼以及其他具有“設(shè)計(jì)創(chuàng)造價(jià)值