工資調查分析和設計管理(35頁)

1、第一章引言薪酬體系設計概要一、薪酬體系的目的：薪酬體系是組織的人力資源管理整個系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。它向員工傳達了在組織中什么是有價值的， 并且為向員工支付報酬建立起了政策和程序。一個設計良好的薪酬體系直接與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去。薪酬體系的設計應該補充和增強其他人力資源管理系統(tǒng)的作用，如人員選拔、培訓和績效評價等。在一個設計良好的薪酬體系中，員工會感覺到， 相對于同一組織中從事相同工作的其他員工，相對于組織中從事不同工作的其他員工，相對于其他組織中從事類似工作的人而言，自己的工作獲得了適當?shù)男匠辍１热?，一個書記員會將自己的

2、薪資與行政助理、會計等同一組織中的其他工作的薪資進行比較。如果她認為相對于組織中的其他工作，自己的工作獲得了公平的薪酬 （即對組織越重要的工作獲得的報酬也越多，組織需要越少、 越不重要的工作獲得的報酬也越少） ，她就感到了內部公平性。她也可能將自己的薪酬與其他組織中的書記員相比較。 如果她認為相對于其他組織中的類似工作而言，自己的薪酬也是公平的話，她就感到了外部公平性。她還有可能將自己的薪酬與同一組織中的其他書記員進行比較。如果她認為相對于組織中的其他書記員，自己的薪酬也是合理的，那么，她就感到了 個體公平性（ ）。一個組織越是能夠建立起面向員工的內部公平、外部公平和個體公平的條件，她就越是能

3、夠有效地吸引、激勵和保留她所需要的員工，來實現(xiàn)組織的目標。薪酬體系設計是具有挑戰(zhàn)性的，它既是一門科學，同時也是一門藝術。薪酬體系設計與管理應該被看作是一個動態(tài)的過程，這是因為組織的內外部環(huán)境會以一種不可預見的方式發(fā)生變化。 因此，一個有效的薪酬體系不應是僵化和死板的，而應該根據(jù)需要隨時進行監(jiān)控和調整。本書將會幫助你獲得一個不斷優(yōu)化和不斷改進的薪酬體系。保持薪酬設計的不斷改進是一個持續(xù)的過程。二、薪酬體系的組成部分：許多員工都把他們的薪酬看作是他們所獲得的能夠實際能夠帶回家的貨幣的數(shù)量。是，在設計薪酬體系時，把薪酬看作是“總體薪酬” 的概念是十分必要的。總體薪酬不僅包括基礎工資，還包括各種附加的

4、報酬（例如：夜班工資（）、生活成本加薪、晉升加薪等）、績效工資 / 獎金和額外的福利?；A工資但+津貼+績效工資+額外福利=總體薪酬薪酬體系的基礎是基礎工資，它體現(xiàn)了工作對于組織的價值，并與外部市場上這一工作的價值相一致。因為這兩種價值有時會相互沖突，所以， 薪酬體系設計者常常要在內部公平性和外部公平性之間做出艱難的抉擇。從事相同工作的不同員工常常會因為其知識、技能、能力、資歷和業(yè)績的不同，在基礎工資上往往會存在著差異。因此，新員工所獲得的基礎工資比從事相同工作的經驗豐富的老員工要低。工資范圍 的建立就是為了向從事同一工作或同一組工作的不同員工提供基礎工資的上限和下限。工資范圍 體現(xiàn)了一個工作

5、或者一組工作對于組織的最大價值和最小價值。津貼是在基礎工資之外的工資差別，它反映了與績效無關的因素。 例如， 夜班工資給予那些在車間里進行夜班工作的員工，與他們之間的績效差異無關。這種工資差別反映了令人不快的工作時間所帶來的額外的困難或痛苦。生活成本加薪反映了組織期望通過調整員工工資來防止通貨膨脹對工資的購買力造成的沖擊。因此，這一部分工資給予所有員工而不反映工作或員工績效的差異?？冃ЧべY是對基礎工資的增加部分，以反映不同員工或不同群體之間的績效水平的差異。它與任何一種獎金計劃之間的差異在于，獎金計劃不會變成基礎工資的一部分而造成基礎工資的持續(xù)增加。額外的福利 （也稱為間接福利） 是對工資的附

6、加部分，但常常并不反映在員工所獲得的直接薪酬之中。 但員工在對總體薪酬的公平性進行評價時，福利常常被估價過低。一些公司努力地使其員工認識到他們所獲得的總體薪酬（既包括直接薪酬，也包括間接薪酬） 的真實價值，其原因就在這里。本書將把主要部分放在開發(fā)基本工資的工資結構之上。本章的其余部分和后面的章節(jié)將反映出這一點。 津貼、績效工資和福利完成了對總體薪酬體系的開發(fā)，并在不同的組織和不同的行業(yè)中有很大的差異。為了學習薪酬體系設計的原則，我們選擇了把主要的精力集中在基礎工資體系的結構之上。一旦基礎工資的結構建立起來之后，適用于組織特殊需要的更加復雜的體系也能夠建立起來。因此，精通了基本的薪酬設計原則的學

7、生能夠繼續(xù)建立更加復雜的薪酬體系。以知識或技能為基礎的工資體系怎么樣呢？當這種薪酬體系變得越來越流行，并適合于某些特殊環(huán)境時，在美國的組織中，它們仍然很少被采用。因此，我們把精力集中在美國最為普遍的、 傳統(tǒng)的以工作為基礎的薪酬體系設計所要考慮的因素之上。在附加的案例中， 我們將致力于研究以知識或技能為基礎的薪酬體系設計的相關問題。但是， 我們感到， 在學習其他不常用的薪酬體系設計方法之前，先理解傳統(tǒng)的、 以工作為基礎的薪酬體系設計是十分重要的。三、典型的薪酬體系設計的步驟：下面是對創(chuàng)建一個薪酬體系所包括的步驟的描述。為了說明的方便， 我們采取連續(xù)的方式來描述這些步驟， 但其中一些步驟可能是同時

8、展開的。一些已經完成的步驟也可能需要根據(jù)后來的決策結果進行修正。本書與“”軟件向你提供了系統(tǒng)化的薪酬體系設計的方法。步驟一： 工作評價。 工作評價是薪酬體系設計的起點。工作評價的目的是決定出每一工作相對于同一組織中其他工作而言，對組織的相對價值的大小。工作評價過程的結果是得到一個工作等級從組織中具有最高價值的工作到最低價值的工作的一個嚴格的等級排序。工作評價的計點法不僅可以確認工作之間的等級次序，而且還能提供每個工作的量化的價值，從而為薪酬體系設計者提供了工作之間的相對價值差距的數(shù)據(jù)。例如， 初級會計工作被評價為 230 點，而初級記賬工作只被評價為185 點，那么， 初級會計工作對組織的價值

9、就被認為比初級記賬工作的價值要高。但是， 記賬工作評價的點值和會計工作十分接近。出于實際應用的目的， 這兩個工作可能被歸入同一工資等級中。工資等級被定義為從最低到最高的工作評價點值。 在這個例子中， 被評價為150 點到 250 點的工作都被分到同一個工資等級中。每一個工資等級最終又被分配給一個工資范圍（最高工資到最低工資）。我們選擇工作評價的計點法作為薪酬體系設計的起點，主要基于以下幾個方面的原因。第一，它是在美國最為通用的工作評價方法。第二，經過數(shù)十年的研究，它已經建立起了一套有效度和信度的評價系統(tǒng)。 第三，在各種工作評價方法中， 計點法能最好地解釋評價工作的內在價值的邏輯。 通過學習這種

10、方法， 你能夠很容易精通其他的適用于不同條件的工作評價方法。 并且，計點法對于通過薪資調查數(shù)據(jù)的引入將內部市場與外部市場聯(lián)系起來有著特別的用處。步驟二： 工資調查分析。 工資調查分析是薪酬體系設計的第二步。其目的是決定在相關的產品市場和勞動力市場上， 其他組織對類似的工作支付了多少工資。 這一分析的結果是得出工資政策線。它表達了工作評價點值（內部的工作價值）和市場工資（外部的工作價值）之間的簡單的線性關系。一旦工作等級建立起來以后， 下一步就是要確定關鍵工作。 關鍵工作就是組織中能夠直接與外部市場工作進行比較的工作。 這些工作的內容是相對穩(wěn)定的， 與其他組織中的工作是類似的。 并且能夠被準確的

11、進行界定。 通常的方式是在工作等級的上層、 中層和下層各選取幾個關鍵工作。在關鍵工作確定以后， 下一步就是要獲取這些關鍵工作的工資調查的數(shù)據(jù)。一個組織可以建立和管理自己的工資調查系統(tǒng)，也可以獲取外部的公共數(shù)據(jù)資源，還可以從咨詢公司或其他賣主那里購買數(shù)據(jù)。 事實上， 大多數(shù)組織都是從多種來源獲取工資調查數(shù)據(jù)的。無論這些數(shù)據(jù)是來源于組織自己的工資調查，還是從商業(yè)賣主那里購買的，薪酬體系設計者都必須注意調查的對象是哪些組織。 工資調查的數(shù)據(jù)要對組織有用，它就必須是來自于以下幾種組織：（1）雇傭具有與本組織相同或相似技能的員工的組織；（ 2）在員工的工作流動的區(qū)域內的組織；（ 3）在相同或相似的行業(yè)中

12、的組織。進行工資調查必須考慮的其他問題將在后面的章節(jié)中進行進一步的討論。典型的工資調查包括：參加調查的組織（如：規(guī)模大小、員工數(shù)量、所在行業(yè)等）以及支付給要調查的每一工作的直接和間接薪酬的信息。因為一些組織可能提供較低的基礎工資和較高的福利， 另外一些組織則提供較高的基礎工資和較低的福利，所以， 只有在考慮總體薪酬時， 不同組織的工資比較才有意義。工資范圍通常用來反映出每一工作的最高、最低和平均（中點）工資。數(shù)據(jù)常常要被進行總結 ，從而使薪酬體系設計者能夠確認每一關鍵工作的市場流行工資率。 這一市場工資率可以作為建立工資政策線的參考依據(jù)，以滿足某一特殊組織的需要。一旦確定了每一關鍵工作的市場工

13、資率以后，常常通過在一副圖的X 軸上標出工作評價點值，在 Y 軸上標出其市場工資數(shù)據(jù)，來建立這些數(shù)據(jù)的直觀表達形式。這種被稱為散點圖的圖表， 表達了工作評價點值與市場工資率之間的關系。工作評價點值高的工作往往市場工資率也較高， 盡管這并不適用于每一個點。第三章將討論當出現(xiàn)反常關系的情況時，對薪酬設計所帶來的挑戰(zhàn)。因為關鍵工作僅僅代表了組織的所有工作結構的一個子集，所以有必要去確認其他的非關鍵工作的市場流行工資率。 其目的是為那些沒有明確的市場等價工作的工作建立起市場流行工資率。 從數(shù)學的角度來看，可以用對關鍵工作的工資調查數(shù)據(jù)計算出回歸方程，使薪酬體系設計者能夠在以工作評價點值來表達的內部工作

14、價值和以市場工資率來表達的外部工作價值之間建立起聯(lián)系。 結果是得到工資線對工作評價點值和工資之間的關系的線性表達。市場工資線描述了競爭者為類似工作支付的典型工資是多少。并且還可以推斷那些在工資調查中沒有涵蓋到的工作。圖表11 給出了散點圖、回歸方程和推出的市場工資線。在對工資結構作出決策之前,常需要對市場工資線作出以下幾個方面的調整。第一，因為市場工資數(shù)據(jù)常常是在它收集幾個月以后，我們才能得到并加以總結， 所以，這些數(shù)據(jù)需要進行時間上的推斷。 就是說， 因為這些數(shù)據(jù)反映的是組織在過去的一個時點上，給員工支付的報酬， 所以我們需要根據(jù)他們來推斷最近的情況，從而使數(shù)據(jù)有意義。對于數(shù)據(jù)的這種調整需要

15、根據(jù)數(shù)據(jù)收集日期之后的工資水平的變化和生活成本的提高（如通貨膨脹） 來作出。當通貨膨脹或者工資水平增長較高時，調整就會較大。 當通貨膨脹或者工資水平增長較低時，調整就會較小。 薪酬體系設計者常使用工資水平和生活成本在過去的變化來對所需要作出的調整進行判斷。第二，因為薪酬體系可能要直到未來的某天才會實施，所以，必須對市場工資線進行一個額外的調整， 使之與到薪酬體系實施之日時的生活成本和工資水平的變化相一致。因此，薪酬設計者必須根據(jù)信息作出判斷，來預測可能的工資水平和生活成本的變化。在對市場工資線作出了調整之后，還必須作出另外的調整來反映組織獨特的工資政策。反映組織獨特的工資政策需要各種不同的調整

16、（如：組織相對于競爭對手是希望采取匹配型、領先型、或者拖后型的工資政策？）。以上描述的對于市場工資線的調整，將產生組織自己的工資政策線，以反映組織的薪酬體系的競爭地位。隨著工資政策線的建立，組織就開發(fā)出了一套關于工作評價點值與工資之間的簡單的線性關系。 雖然，一些組織使用回歸方程來為每一工作決定一個唯一的工資率，但更多的組織則是用它來將一個具體的點值范圍內的工作進行歸類（如：將所有 150 點到 300 點之間的工作分為一等） 。分出的這些類別稱為工資等級，它們形成了建立工資結構的基礎。這種工資等級是組織的管理創(chuàng)新，它使組織能夠高效和公平地管理每個員工的工資率。步驟三： 工資結構設計。 薪酬體

17、系設計的第三步可被看作使整個薪酬體系設計的建筑方面。這一步的目的是為員工個體的薪資分配建立具體的管理政策。這一步的成果是得到一個工資結構，來決定組織中每一工作的工資和工資調整技術的筐架。設計工資結構的起點是將相近點值的工作從邏輯上進行分組。因為是將相近但卻有不同點值的工作分為一組，所以必須十分謹慎地保持其內部公平性。如果建立工資等級的點值范圍太大， 點值范圍上層工作的員工就會感到他們的工作價值被低估了。如果建立工資等級的點值范圍太小，雖然可能實現(xiàn)內部公平，但其代價是管理的低效率。我們的目標是要在內部公平性和管理效率之間取得平衡。當建立工資等級的點值范圍確定之后，下一步就是要為每一等級建立工資范

18、圍。工資范圍的建立將依靠事先已確定的每一工資等級的市場工資。市場工資決定了工資范圍的中點。市場工資則根據(jù)事先作出的工資政策線來得出。工資政策線代表了組織與市場工資率有關的薪酬戰(zhàn)略（領先型、拖后型或匹配型）。通過工資政策線的回歸方程可能計算出處于每一工資等級中部的工作的“預測工資率 ”（ ）。這一“預測工資率”就成了這一工資范圍的中點。為了理解這一過程，我們不妨考慮將0 150 點之間的工作作為一個工資等級。在這一工資等級中點的工作將是75 點。使用回歸方程，我們發(fā)現(xiàn)工資政策線預測這一工作的工資應為 15，500 美元。 這一工資是與組織的薪酬戰(zhàn)略相一致的。同樣的程序可以用來建立工資結構中的其他

19、工資等級的中點工資。在找到中點工資之后，工資范圍的決策將依賴于關于這一中點值的適當?shù)摹胺秶?或“帶寬”的選擇。被選擇的“范圍”將應用于這一中點值，以計算這一工資等級中的每一項工作所能獲得的最高工資和最低工資。下面的等式將被用來推算最高工資和最低工資。工資范圍 =（最高工資最低工資）/最低工資最低工資 =中點工資 /（ 1+1/2* 工資范圍）最高工資 =最低工資 *（ 1+ 工資范圍）例如：如果某一工資等級的中點處的工作的工資為15， 500 美元，工資范圍為30% ，那么這一工資等級中的最低工資為13478.26 美元，最高工資為 17521.74美元（最高工資 =最低工資 *（ 1+0.

20、30）。（大多數(shù)組織通常采用最低工資為13480 美元，最高工資為17520 美元）。工資結構的例子見圖表 1 2。雖然建立工資范圍有一 拇指定律 ，但是為建立有效的工資體系必須進行謹慎的判斷。就像在電腦上進行模擬建筑設計的建筑師一樣，在看到設計的作品出現(xiàn)在屏幕上時，還需要再進行修改。 所以，薪酬體系設計者還必須對最初的設計進行修改和調整。鄰近的工資等級之間的工資范圍還常常會相互重疊，但設計者能夠決定出現(xiàn)重疊的部分有多大。我們必須考慮到在鄰近的工資等級之間 （甚至不鄰近的工資等級之間）相互重疊的部分的大小向員工傳遞了什么樣的信息。 這些決策將會使薪酬體系的激勵功能增強或減弱。這些決策和它們的結

21、果將在第四章進行進一步的討論。最終的工資結構設計是為組織中員工個體的工資率的決策和管理提供一個框架。同一工資等級中的員工個體的工資率受到多種因素的影響。例如，大多數(shù)新員工往往只能得到工資范圍底部附近的工資率，然而，一些新員工將會憑借其過人的知識、技能、能力或經驗獲得高于最低工資的工資率。隨著時間的推移，員工將會由于其資歷或業(yè)績（或二者的結合）而獲得工資的增長。 通常， 員工工資的增長從這一工資等級的最低工資率開始。在員工結束了試用期之后， 他的工資就增長到了工資范圍的中點工資。在這一點以后的增長將會根據(jù)其工作業(yè)績作出。 一個高績效的員工將會由于其績效獲得一段時間的工資增長，直到達到其工資等級的

22、頂點。在這一點上，如果沒晉升到更高的工資等級，將不再獲得工資的增長。就如在前面的例子中能夠看到的一樣，工資結構必須與組織希望鼓勵的員工職業(yè)生涯管理系統(tǒng)保持一致。 職業(yè)生涯計劃、 工作任命系統(tǒng)和其他的人力資源管理活動都會受到工資結構的強烈影響， 結果是， 工資結構在其他的人力資源管理活動上的錯誤考慮，將會導致員工得到關于組織所期望的行為的混雜的信息。一旦工資結構被確定之后，下一步就是要對其進行實施。 為了獲得最高的效率，產生最少的問題， 必須對其進行仔細地計劃。 因為薪酬體系常常直接與組織的財務計劃和預算系統(tǒng)相聯(lián)系， 所以其實施中的許多問題必須在組織的財務計劃的循環(huán)中來加以考慮。薪酬設計者要采取

23、所有必要的步驟來確保系統(tǒng)的有效實施。在薪酬體系運行之后， 接下來的挑戰(zhàn)將會是如何維護這一系統(tǒng)并根據(jù)組織的內外環(huán)境的變化來對其進行調整。 下面的部分將闡述管理和評價薪酬體系的過程，進一步的討論將在第5 章展開。步驟 4：管理薪酬體系：在建立了薪酬體系之后，必須繼續(xù)對其進行管理以確保其有效性。內外環(huán)境施加在薪酬體系之上的壓力需要進行監(jiān)督、評價、修正和控制。這一步的結果是確認出薪酬體系的病癥，從而使薪酬管理者能夠保證這一系統(tǒng)無障礙地運行。內部公平性、 外部公平性和個體公平性這些概念是理解薪酬體系的控制和評價背后的邏輯性的基礎。 因為薪酬體系的目的是吸引和保留員工， 以及激勵員工的組織所期望的行為方式

24、，所以收集表明組織能否達到這些目標的數(shù)據(jù)是十分有意義的。 因此， 很多組織評價員工對于薪酬和其他組織因素的態(tài)度， 計算流動率和其他離退職的統(tǒng)計數(shù)據(jù)， 獲取離職面談的信息，用多種方法來衡量員工的生產率。 所有這些手段都能夠提供信息， 來驗證組織的薪酬體系是否達到了它的目標。 但是，薪酬不是影響組織吸引、 保留和激勵員工的能力的唯一因素。因此，對評價方法必須進行謹慎的考慮，保持適當?shù)慕嵌取Ｔ斐山浝砣藛T、管理者和員工違反已建立的薪酬政策并因此使薪酬體系的有效性削弱的原因可能來自于人的本性。當然，組織政策和其他因素也是重要的影響因素。無論這些原因是什么，薪酬管理人員都必須在薪酬體系開始運行以后盡力保持

25、它的完整。這就意味著必須建立薪酬管理政策，并將其傳達給經理人員、管理者和員工。對違反薪酬政策的行為必須予以確認和糾正。當違反薪酬政策的行為導致了組織所不愿出現(xiàn)的結果時，常常需要采取懲戒措施。通過監(jiān)控工資調整和要求重新進行工作評價，薪酬管理者和人力資源經理能使許多危機在到來之前得以減輕。除了違反薪酬政策的行為以外，其他因素也可能導致薪酬管理出現(xiàn)問題。例如，管理者可能會錯誤地對其下級的工作績效作出評價。 如果管理人員將所有員工的工作績效都評價為最低等級，下級們的工資就不能得到適當?shù)目冃Ъ有健?雖然管理人員的行為可能不是故意的，但結果卻仍然可能是員工沒有得到合適的工資，他們將感到個體上的不公平。薪酬

26、管理人員可以使用像等控制指標， 來反映出工資是怎樣在同一工資等級中進行分配的， 以幫助確定潛在的問題。薪酬體系管理的其他方面包括為每個具體的員工確定工資水平和加薪決策的政策和程序。典型的加薪程序是建立在資歷、績效（或二者的結合）之上的。如果績效是加薪的最基本的決定因素， 那么薪酬政策應該表明由績效評價向加薪決策轉換的程序。許多組織都建立了為這樣的轉換提供指導的績效工資模板。隨著婦女不斷地涌入勞動力市場，薪酬公平和 可比較價值 的問題將繼續(xù)構成對薪酬管理人員的挑戰(zhàn)。通過對從事相同（或相似）工作的男性和女性的工資率進行監(jiān)控，薪酬管理人員能夠幫助組織避免法律糾紛，并提高達成組織的正面目標的能力。以上

27、僅僅是薪酬管理人員在薪酬體系運行以后所要面對的問題的一部分。管理薪酬體系的總的意義就是要預見問題，開發(fā)對問題進行評價的系統(tǒng)，并建立起清晰的政策。這些將在第五章進一步作出討論。小節(jié)：前面部分的討論應該已經使你對建立薪酬體系所面臨的挑戰(zhàn)有了一個印象。部分將為你提供解決這些問題的系統(tǒng)性方法本書后面的案例簡介：為了練習設計一個工作評價方案，你需要關于公司和它的外部環(huán)境的信息，同時你還需要關于你要設計的薪酬體系的工作的信息。你所需要的這樣的信息的一部分將在下一節(jié)提供，更廣泛的信息將在第6 章提供。目標公司及外部環(huán)境的描述：在案例手冊中， 你將被要求采用計點法的工作評價方法為一假想的公司設計一個薪酬體系。

28、這一案例被分成了4 個模塊（與第二章第五段是一致的）表明薪酬體系設計過程的4個連續(xù)的步驟。 你在每一模塊所得到的結果將成為下一模塊起點。你將要為2 家公司之一設計一個薪酬體系。 這兩家分別是聯(lián)邦銀行一個全天候服務的商業(yè)銀行和制造公司一家電子測試設備制造商。這兩個組織都位于堪薩斯州的。第 6 章包括了這兩家制造公司的外部環(huán)境、 工作描述和工資調查等你所需要的信息。第二章將向你提供為這兩家公司中的一個設計總體薪酬體系的整個過程的第一步。配合案例手冊的軟件將會幫助你解決設計薪酬體系時無趣的計算工作。軟件可以幫助你進行計算， 表達數(shù)據(jù)和結果，指導你系統(tǒng)地完成薪酬設計的每一步驟。為了充分利用這一軟件和這

29、種薪酬設計方法，下一節(jié)將會為你提供關于這一軟件的特性和用途的簡要說明。當你在進行每一模塊的練習時，你可以回過頭來參考一下這一說明。每一章也會為你提供完成這一章的模塊如何使用軟件的指導。附錄 1 包含了的每一項功能的詳細說明。個基本的了解，你就能在本書的下列說明和指導之下開始設計薪酬體系。一旦你對有了一第二章模塊一：工作評價本章將向你提供作出以下決策所需要的信息：決策一：選擇什么樣的工作評價方法？決策 1A：建立自己的工作評價系統(tǒng)還是外部購買？決策 1B；采用單一的工作評價系統(tǒng)還是多種工作評價系統(tǒng)？決策 2：采用哪些工作評價要素？決策 2A：采用多少個評價要素？決策 2B：采用現(xiàn)成的要素還是自己

30、建立新的要素？決策 2C：要素的每一等級的定義和點數(shù)？決策 3：允許的最高點值為多少？（總點數(shù)為多少？）決策 4：如何決定要素的相對權重？決策 5：如何在要素之間和等級之間分配點值？決策 6：誰來進行評價？工作評價的結果：工作評價程序將會幫助組織的決策者開發(fā)出組織的工作等級。工作等級是基于工作對于組織的相對價值的排序。雖然在一個組織中常常很容易判定出最重要和最不重要的工作，但是如果沒有一致的、系統(tǒng)的方法將難以一致地把所有工作進行一個等級排序。并且，除了要將工作進行等級排序之外，還非常需要獲得關于兩個工作之間的相對價值差距的信息。兩個工作對于組織的相對價值是比較接近的還是截然不同的呢？工作評價，

31、尤其是計點法， 可以為開發(fā)這樣的工作等級提供系統(tǒng)的方法。工作分析：有效的工作評價的基礎決定組織中工作的相對價值的計劃的基礎， 是要獲取準確和完整的工作信息。 這些信息最基本的來源是工作分析， 工作分析的結果是得到工作描述。 雖然對工作分析過程的深入的討論已經超出了本書的范圍， 但是當工作信息被用于薪酬目的時， 有幾個問題是特別重要的。第一個問題是需要一個程序來確認出工作的相似的完全不同的工作領域。 這些相似或不同將影響評價要素的選取， 從而使之成為正確的工作評價的基礎。 因此， 明智的方法是直接將工作信息的收集與工作評價中要采用的要素聯(lián)系起來。 實際上， 工作描述往往并沒有包含工作評價所需要的

32、全部信息， 因此，必須采用對工作推論出的信息。 這樣將會導致工作評價中必然出現(xiàn)一定程度的錯誤。工作評價所必需的信息包含工作職責和任務；完成工作所必需的知識、技能和能力； 工作背景信息 （包括工作條件和組織中的匯報關系）等。當為滿足組織的特殊需要而專門設計計點系統(tǒng)時，則需要為評價組織特殊的薪酬因素收集額外的工作信息。在收集工作信息時必須考慮的第二個問題是對信息的準確性的要求。因為這些信息將會被用來決定薪酬，所以， 可能會導致員工夸大自己的工作職責。有技巧的工作分析員將會與其上級確認從任職者那里獲得的信息。工作信息的各種來源之中，典型可取的是來自于任職者自我陳述的信息。有很多信息來源可用來描述工作

33、分析程序。決策 1：采用何種工作評價方法？工作評價方法很多，總而言之， 滿足組織目標的最實用和簡便的方案是最可能獲得成功的。在為組織選取最合適的工作評價系統(tǒng)時必須考慮的因素很多，這些因素包括組織的規(guī)模（大?。?、工作的數(shù)量和多樣性、組織結構、經營業(yè)務、行業(yè)特點、戰(zhàn)略規(guī)劃、價值觀和文化、管理決策的風格、實施和維護系統(tǒng)的內部資源。此外，它還必須為員工所理解。有四種主要的工作評價方法：排序法、工作分類法、因素比較法和計點法（也可被稱為因素計點法） ，還有很多不常用的方法和許多可通過商業(yè)渠道獲取的方法。在這四種主要的方法中，排序法最為簡單。 它是許多小型組織的首選方法。在比較各種方法之間的差異時， 排序

34、法的基本要點在于它是將工作作為一個整體來比較它們對于組織的價值。這種方法僅僅提供了工作之間排序的數(shù)據(jù)（即只有工作之間的排序而沒有關于工作之間的相對價值差距的信息） 。工作分類法在公共部門中十分流行，常常是先根據(jù)諸如技能水平、 責任、 工作所要求的教育水平或經驗、職責的復雜性、技術知識、決策權限、監(jiān)督職責等因素來預先對不同類的工作進行定義。 然后，根據(jù)工作是否適合于各類別的描述來將工作分配到各類別中。當某些工作不是明確地適合于某一類別時，工作評價人員必須決定它到底最適合于哪一個類別。這種方法的假設前提是在不同類別之間的差距是相等的，在同一類別中的所有工作是等價的。在這四種主要的方法中，因素比較法

35、是最復雜、 最麻煩和最難以對員工作出解釋的一種方法。它不僅將所有工作進行一個等級排序，而且還為每一工作提供一個具體的美元價值。第一步是選擇決定薪酬的因素。接著，選取一組基準工作 （這種工作取得了 “正確” 的工資，并且全體員工一致認同這些薪酬因素對它們的總體價值的相對貢獻程度）。然后，根據(jù)每個薪酬因素對基準工作進行等級排序。再按照各薪酬因素對工資的貢獻比例，將每一工作的當前所獲得的工資分配到每一薪酬因素中。工資分配將產生另一組根據(jù)薪酬因素的工作等級排序。將第一次的排序與第二次的排序進行比較，然后對它們的差異進行調整 （如果不能進行調整的，這一工作就不再成為基準工作）。接下來，為每一薪酬因素建立

36、一個主要的尺度。在這一尺度上標明每一個基準工作在這一薪酬因素上的當前美元價值。對于其他工作， 將根據(jù)每一因素與基準工作的比較，以確定其在每一尺度上的位置。到了這一步， 就可以計算出每一工作的工資了。 因素比較法十分復雜， 因為某些人往往不會相信他們所不懂的東西，所以，這種系統(tǒng)的公平性往往難以為員工所接受。并且，也沒有任何證據(jù)可以證明這一系統(tǒng)的復雜性能使它比其他簡單的方法更為準確。我們在前面就已經指出了最好的方法使能夠滿足組織目標的最實用、最簡便的方法。 各種改編過的計點法廣泛應用于各種組織（也包括小組織）。它有著許多優(yōu)點，其中之一就是它不僅得到一個工作等級， 還能提供關于兩個工作之間的價值差距

37、的具體信息。最后的結果是每個被評價過的工作都得到了一個量化的價值。如果工作之間的量化價值十分接近，可以說明這些工作的價值十分接近。這種方法的另一優(yōu)點是這種量化的價值可以很容易地用來決定內部工作價值與外部的工作價值之間的關系。這種方法還有一個優(yōu)點，就是它的廣泛適用性。我們可以根據(jù)公司的特殊的薪酬目標來選取薪酬因素。如果在仔細地選擇和定義了薪酬因素之后，這一工作評價計劃就極有可能被員工認為是正確和有效的。決策 1A：組織是應該創(chuàng)建自己的工作評價系統(tǒng)，還是從一家外部咨詢公司購買一個現(xiàn)成的被修改過的系統(tǒng)？這是一個關鍵性的決策。下面的表格描述了這兩種方式的優(yōu)點與缺點：購買現(xiàn)成的系統(tǒng)優(yōu)點：1、 這一系統(tǒng)可

38、以很快地投入正常運行。2、 咨詢公司在薪酬體系的實施方面有著專業(yè)的知識。3、 一些咨詢公司可以提供采用他們的市場工資數(shù)據(jù)將工作等級轉換為工資結構的能力4、 可以避免內部政治問題缺點：1、 費用可能會較高2、 咨詢公司可能不了解你的業(yè)務3、 標準化的系統(tǒng)可能難以滿足組織的具體需要4、 你可能不得不依靠這家咨詢公司來幫助監(jiān)控和更新這一系統(tǒng)開發(fā)自己的系統(tǒng)優(yōu)點：1、 如果做得好的話，它將比一個“萬能的”系統(tǒng)更適合于你公司的具體需要2、 設計時，可以使它適合于公司的戰(zhàn)略目標3、 負責運行這一系統(tǒng)的人是真正了解它的，并且對這一系統(tǒng)的責任可以落實到某一具體的部門缺點：1、 即使是有經驗的薪酬專家也需要為開發(fā)

39、這樣的系統(tǒng)花費很多的時間，在其他方面能夠投入的時間這將減少他們2、 承擔開發(fā)這一系統(tǒng)的責任的員工可能不具備設計有效的系統(tǒng)所必需的專業(yè)知識決策 1B：一個計劃還是多個計劃？組織需要決定是采用滿足組織中所有工作的需要的工作評價計劃，還是為各主要的工作類別開發(fā)其所必需的獨特的計劃。通常情況是， 上面所提到的兩種選擇都有各自的優(yōu)點和缺點。 一些法律學者認為，對所有工作采用一個工作評價系統(tǒng)可以減少潛在的法律問題。 除此之外的其他觀點都認為采用一個計劃可能會增加組織的麻煩。采用多個計劃的最好的理由可能在于，衡量一組工作所需要的因素可能并不適用于另外一組工作，或者是在兩組工作之間，要素的權重不一樣。有調查指

40、出，大約有60%的公司回答說是對不同類型的工作采用不同的計劃。但這在小型組織中較少出現(xiàn)。決策 2：采用哪些薪酬因素？在工作評價系統(tǒng)中應包括哪些薪酬因素， 這一決策應該基于組織的價值觀重視什么以及組織的想要獲得何種回報。 因此，對要素的選擇應該與組織的經營目標與戰(zhàn)略緊密聯(lián)系起來。這樣，這一決策可以概括為：我們如何來選擇薪酬因素，使其能夠支持組織的目標與方向？ 和 建議可以基于以下一些標準來選擇薪酬因素 ：與工作的相關性、與事業(yè)的相關性和可接受性。與工作的相關性是指這些因素必須明顯地是由確切地工作業(yè)績所推導出來的；與事業(yè)的相關性是指這些因素必須與組織的文化和價值觀、組織的經營方向和工作特征相一致；

41、可接受性是指將要使用這一工作評價系統(tǒng)或受到它影響的所有群體都認為它是公平和公正的。決策 2A：選擇多少因素？大多數(shù)對計點法所采用的因素的結構的研究表明，點值的差異可以用三個因素來加以解釋。而在常用的12 因素的計點系統(tǒng)中，一些因素明顯是被重復定義的，并且這樣并沒有為工作價值的界定增加什么特別的東西。因此，這一決策可以被概括為：為了充分區(qū)別工作之間的相對價值并被員工所接受，我們需要多少因素？為了確定必需的因素的數(shù)目，必需考慮以下指導方針： （ 1）這些因素必須要有可變性（即工作必須在這些因素上存在著差異）；（ 2）因素之間要具有獨立性（即這些因素應該衡量工作不同方面的特點；（ 3）這些因素對于要

42、進行比較的工作必須是通用的。如果沒有通用的因素，你就要將工作分為2 個或更多的工作簇，這些工作簇必須要采用不同組的薪酬因素。決定因素的最少數(shù)目的標準是它要足夠用來解釋工作之間點值的差異。雖然，沒有一個完美的數(shù)目，但過去的研究和實踐表明至少需要三個因素才能滿足這一標準。決定薪酬因素的最多數(shù)目的標準是因素的個數(shù)要被相關的群體所接受。這一數(shù)目在不同的組織中有差異，其范圍從3 個到 12 個甚至更多。應該注意的是，使用的因素越多，工作評價的管理任務就越重。但是，一些組織認為這種增加的成本是可接受的。決策 2B：采用現(xiàn)成的因素還是開發(fā)自己的新的因素？從 1920 年起，工作評價的計點系統(tǒng)就開始被使用，并

43、廣泛地應用于各種組織和行業(yè)。許多計點系統(tǒng)都可以通過公共的資源來獲得，如：薪酬教科書、行業(yè)協(xié)會和其他渠道。此外，還有大量的用來說明這些計點系統(tǒng)的對薪酬因素的界定，可以通過薪酬著作獲得。這就使得薪酬決策者可以有多種選擇：（ 1）對為其他組織或行業(yè)建立的完整的計點系統(tǒng)進行修改， 并將其應用于目標組織； （2）僅采用那些直接應用于目標組織的因素，在根據(jù)目標組織的特殊需要建立新的附加因素；（3）根據(jù)目標組織的特殊需要全部建立新的因素。這一決策應被概括為： 我們如何來為我們的計點系統(tǒng)獲取被最好地界定了的和最為準確的薪酬因素， 來滿足我們組織的特殊需要？作出這一決策的準則主要包括以下幾個方面：開發(fā)的直接和間

44、接成本、時間期限、制訂好的薪酬因素的能力（即必須要有人懂得如何來進行開發(fā)） 、適應組織的目標。為了開發(fā)薪酬因素，必須要有人為承擔這一任務花費時間， 必須要具備完成這一任務所需要的知識、技能和能力， 必須要有使這一任務按時按質完成的必要的資源。因為重新創(chuàng)建薪酬因素是對資源的一種浪費（低效率使用），所以，下面的程序將介紹一種用于一般目的方法來為組織建立薪酬因素。組織可能會從確認其他組織一般采用什么因素開始，然后檢索可獲得的著作來尋找這些薪酬因素和其等級定義。因為許多組織都打算采用一些類似的薪酬因素，所以， 采用可獲得的因素或對其進行修改將會節(jié)約時間。這些因素的界定可能會比那些臨時被分配這一任務的人

45、所寫出的因素質量要高。在查閱了這些公開可獲得的因素之后，組織可能為某一因素建立了不止一組的定義。下一步就是或者選取適合于組織目標的最好的因素定義，或者對其中一種因素定義進行修改，使其符合組織的需要。在獲得了公開可獲得的薪酬因素，并根據(jù)目標組織的需要進行了選擇和修改之后，下一步就是要定義目標組織獨特的薪酬因素。要注意的是， 定義新的因素的準則同樣能夠適用于選擇或修改獲得的因素，即因素應該被清晰的進行界定。 因為人們常常帶著不同的背景和經驗來從事工作，所以如果不對這些因素進行清晰的界定，那么定義的語言就可能會得到不同的解釋。一個因素可能是被狹義地界定還是被廣義地界定，將取決于這一系統(tǒng)所覆蓋的工作類

46、型。如果這些工作來自于一個狹窄的工作簇，這些因素就可能會狹義的進行界定。如果這些工作來自于一個寬泛的工作簇，定義就要寬泛一些。當要對某一具體的組織闡明薪酬因素的意義時， 一個好的基點就是這些因素的詞典定義。 然后就能夠根據(jù)組織的特殊需要對其進行提煉。決策 2C：等級的數(shù)目和定義？這一決策可以被概括為： 你如何來為每一因素建立起評價的尺度， 使其能反映工作在這一因素上的真實的差異， 并使評價者容易使用？因此， 回答這一問題的標準應該包括等級尺度的心理測量效應、可讀性和便于使用。和為決策者提供了一組大拇指定律。定律 1：選擇的等級數(shù)目應該不要超過恰當?shù)睾凸降貐^(qū)分所有被評價的工作所需要的數(shù)目。定律

47、 2：選擇的等級要涵蓋工作在該因素上的每一個水平。定律 3：每一等級都應該進行清晰的定義，使評價者能夠理解。定律 4：避免使用模糊不清的詞定律 5：在書寫等級定義時，要盡可能使用實例許多組織所使用的等級定義都違背了上述定律。 但是，最大的問題似乎是清晰地進行等級定義。 有一種趨勢是， 人們在使用形容詞進行修飾時， 常使用那些對不同的人就有不同意義的詞。例如，某一等級定義用“一些統(tǒng)計知識”來表達“對統(tǒng)計知識的徹底精通”的意思。其他有問題的修飾包括采用如“基本的”或“先進的”之類的詞。在使用“一些”和“徹底”之類的詞時，最好能夠明確地加以表達，使所有工作評價人員都能夠使用同樣指導框架。決策 3：最

48、高允許多少點值？（總點數(shù)是多少？）在設計工作評價系統(tǒng)時， 分配的最大的點值數(shù)往往是一個十分隨意的判斷。 這一數(shù)字必須要足夠大以充分反映要評價的工作之間的差異。 如果最高工資的工作和最低工資的工作目前的工資有一個很寬的范圍， 那么最大的點值數(shù)就需要比較大。 使用軟件的好處就在于， 如果你決定改變系統(tǒng)中的總點數(shù)， 即使是在所有工作都評價完了以后， 軟件也可以自動地進行必要的轉換。決策 4：薪酬因素的相對權重？這一決策包括回答這一問題每一要素的相對權重是如何確定的？作出這一決策的基本準則應該是每一要素對組織目標和戰(zhàn)略的相對重要性。 作出這一決策可以通過系統(tǒng)性的決策制定過程或統(tǒng)計分析來完成。下面是作者

49、和薪酬工作者推薦的程序。和推薦了一組簡單的決策制定程序來為因素分配相對價值。他們的程序包括5 步：（ 1）選出一個或多個評委會來判斷因素的相對價值。 （ 2）指導這些評委仔細地研究工作評價手冊， 尤其是因素和等級定義。 （ 3）要求評委會的每一成員將所有因素從對工作貢獻最大到貢獻最小進行排序。 （ 4）對這些評委發(fā)出指示： “假設所有因素的價值總和委 100% ，請根據(jù)你對其相對價值的判斷，將這 100%在這些因素之間進行分配，確保被分配的總價值為 100% ?！保?5）將這樣獲得的相對價值計算平均值。推薦了一個 “通用” 的程序。 第一步， 一組工作專家或一個工作評價委員會復查這些薪酬因素，

50、 并根據(jù)其對組織的目標的重要性進行等級排序。為了達到這一目的，建議使用配對比較法。在這些因素被排序之后，最高位置的因素分配100%的價值。 接下來，第二位的因素與這個100%價值的因素進行比較，分配給它一個百分比權重。然后，在余下的要素中重復使用這一方法。每一因素總是與第一位的因素進行比較。一旦所有的因素都分配了百分比，被定義的總數(shù)就超過了100% ，下一步就是要將所有的薪酬因素的百分比加起來，以建立一個總的基線。然后，將每一因素的百分比除以總的百分比，得到每一因素的最后權重。這一程序也可以顛倒進行來獲得因素的權重。 先確認最不重要的因素。 分配給它權重“ 1”。然后，將倒數(shù)第二位的因素與之進

51、行比較。假設它的重要性是最不重要的因素的 1.5 倍，剩下的因素仍然與倒數(shù)第一位的因素進行比較，最后，將所有因素加總，每個因素的權重等于其數(shù)字除以總和。一種統(tǒng)計分析的方法可以作為上面所描述的判斷方法的替代程序。在這種方法中，回歸得到的權重是經驗主義地來自與這樣一種方式，即被各種群體所一致認同的一組工資率的最大相關。 被一致認同的工資率常常是來自于對關鍵工作的工資調查分析。 當這些權重可以用來預測關鍵工作的工資率之后， 他們就可以進一步被用來為非關鍵工作建立工資率。決策 5：如何給因素和等級分配點數(shù)？給因素分配點數(shù)的最常用的方法是采用權重來給每一因素分配整個系統(tǒng)總點數(shù)的一個百分比。例如，如果總的點數(shù)為2000 點，并且“應負責任”的權重為30%，那么“應負責任”獲得的最大點數(shù)就是600 點（ 2000*30% ）給因素的等級分配點數(shù)有許多不同的方法。采用的“直線法”（曲線類型1）簡單給一個因素賦予最大點數(shù)，再用它去除以等級數(shù)目，這個數(shù)字就成了第一級（最低級