管理培訓教材

1、管理培訓教材管理培訓教材 第一章第一章 管理基礎知識管理基礎知識 一一 管理的概念：管理的概念： v 在社會活動中，一定的人或組織依據(jù)所擁有的 權(quán)力，通過實施既定措施，對人力、物力、財力及 其他資源進行協(xié)調(diào)或處理，以達到預期目標的活動 過程。 *管理起源于人類的共同勞動，凡是有人類生活的地 方，就必然有管理； *通過管理，人們的生產(chǎn)、生活和其他活動有目的、 有秩序地進行。 二 現(xiàn)代管理的基本特征現(xiàn)代管理的基本特征 v2.1.系統(tǒng)化管理： v*管理主體具有全局觀念，注重管理組織整體功能的發(fā)揮； v*管理主體能正確處理管理系統(tǒng)的整體與各組成部分之間的關(guān)系； v*管理主體重視結(jié)構(gòu)在整體系統(tǒng)中的作用。

2、 v2.2.民主化管理： v*管理組織有通暢的溝通網(wǎng)絡，組織成員能充分表達自己的意志，組織領導者尊 重下屬的意見，有完善的民主參與制度，有健全的民主監(jiān)督和制約機制。 v2.3.科學化管理： v*管理決策、計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制等活動能夠在科學軌道上準確運行，使管 理行為更有針對性、更加有效，使管理者在管理目標實現(xiàn)之前就“看到”結(jié)果成 為可能。 v2.4.法制化管理： v*組織的存在，管理的權(quán)限等 v2.5. 以人為本： 人是管理的主體，只有人才能擔當管理活動的領導者角 色； 在各種管理要素中，人的因素、人的主觀能動性的發(fā)揮 最為重要； 管理必須做好人的工作，以最大限度地調(diào)動其工作積極 性和創(chuàng)造

3、性為根本，這是決定管理工作成敗的關(guān)鍵。 v2.6.追求效率： *效率就是生命； *效率是管理組織的靈魂； *效率是管理活動的出發(fā)點和歸宿。 三三 學習管理的方法：學習管理的方法： v*比較研究法 v*定量分析法 v*歷史研究法 v*案例研究法 v*理論聯(lián)系實際的方法 第二章第二章 管理的基本原則管理的基本原則 最基本原則：最基本原則： 人本原則、系統(tǒng)原則、效益原則人本原則、系統(tǒng)原則、效益原則 一一 人本原則：人本原則： v1.1基本理論：基本理論： 要求管理者在其管理活動中充分重視人的作用，尊重人的價要求管理者在其管理活動中充分重視人的作用，尊重人的價 值，并通值，并通 過促進人的需要的滿足來

4、調(diào)動人的積極性、主動性和過促進人的需要的滿足來調(diào)動人的積極性、主動性和 創(chuàng)造性。創(chuàng)造性。 *x理論：建立在人性理論：建立在人性“惡惡”的假設之上；的假設之上； *y理論：建立在人性理論：建立在人性“善善”的假設之上；的假設之上； *z理論：試圖超越人性理論：試圖超越人性“惡惡”還是還是“善善”的問題的問題 v 傳統(tǒng)管理理論：將人看作手段來看待，認為人和機器等傳統(tǒng)管理理論：將人看作手段來看待，認為人和機器等 工具一樣，無非是達到某一目的的手段。工具一樣，無非是達到某一目的的手段。 1.2具體實踐： *人是管理的目的 *管理活動以人為中心 *重視人的需要 二二 系統(tǒng)原則：系統(tǒng)原則： v2.1. 基

5、本理論： 指由相互聯(lián)系、相互作用的若干組成部分構(gòu)成的 有機整體，這個整體具有其各個組成部分所沒有 的新的性質(zhì)和功能，并和一定的環(huán)境發(fā)生交互作 用。 2.2.堅持系統(tǒng)原則： *具有全局觀念： v能否在各種錯綜復雜的工作中把握住整體和全局，能否恰當?shù)靥?理好整體與各種管理關(guān)系之間的矛盾，正確處理管理系統(tǒng)的整體 與部分之間的關(guān)系，是對每個管理工作者的基本要求，也是衡量 其能否做好管理工作的基本標準之一。 *關(guān)注系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的狀況： v根據(jù)面臨的不同環(huán)境、不同任務、不同內(nèi)部條件，適時、恰當?shù)?進行結(jié)構(gòu)調(diào)整，這是保障管理系統(tǒng)整體性能優(yōu)化的重要條件之一。 *處理好管理寬度和層次的關(guān)系。 2.3. 堅持系統(tǒng)原則

6、的好處： *把各種管理工作看作是一個有機聯(lián)系的整體系統(tǒng)； *能夠用發(fā)展的聯(lián)系的觀點看待管理中的每一個環(huán)節(jié)、要 素、層次； *能夠正確處理管理與外部環(huán)境的關(guān)系； *保證管理系統(tǒng)最大限度地保持整體優(yōu)化狀態(tài)，以便多快 好省地實現(xiàn)既定目標。 三 效益原則： 3.1. 基本理論： 3.2.堅持效益原則： 3.3. 堅持效益原則的好處： 第三章第三章 管理的基本手段管理的基本手段 第三章第三章 管理的基本手段管理的基本手段 v管理手段是在管理活動中實現(xiàn)管理功能、順管理手段是在管理活動中實現(xiàn)管理功能、順 利達到管理目標的基本保證。利達到管理目標的基本保證。 v 最基本的管理手段：最基本的管理手段： 行政手段

7、、經(jīng)濟手段、思想教育手段行政手段、經(jīng)濟手段、思想教育手段 3.1.行政手段行政手段 一種依靠行政組織的權(quán)威和行政 崗位的權(quán)力，運用命令、指示等 強制性的方式，對下屬或下一行 政層級的機關(guān)施加直接影響的方 法。 *行政手段是以權(quán)威和服從為前 提，表現(xiàn)為一種權(quán)力支配關(guān)系； *行政手段的基本要求是，在權(quán) 威和權(quán)力的作用范圍內(nèi)，下級必 須服從上級。 3.1.2.基本特征： *權(quán)威性 *強制性 *垂直性 *隨機性（直接性、靈活性、具體性） *無償性 v3.1.3.作用（優(yōu)點）： *可以使組織內(nèi)部實現(xiàn)統(tǒng)一目標、統(tǒng)一意志、統(tǒng)一行動，獲得系統(tǒng)整體的功能， 從而使組織上層制定的方針和政策得到貫徹，實現(xiàn)對全局活動

8、的有效控制； *具有快速、靈活、高效的特長； *是其他管理手段的基本保障。 v 3.1.4.影響（弊端）： *對于調(diào)動各個組織層次的積極性、主動性和創(chuàng)造性是非常不的； *組織的命運過于維系在最高一級； *拉大上下級之間的距離，助長官僚主義的滋生，產(chǎn)生虛假浮夸、爭相邀寵的傾向； *有可能割斷組織各個層次上的橫向聯(lián)系，使橫向溝通無法進行。 *在管理中，應當把最少運用行政手段作為一種成功管理的追求 3.1.5.科學運用： v*突出目標導向； v*建立一套嚴密的組織機構(gòu)；以任務為中心，因任務設機構(gòu)，因機構(gòu)定職 務，因職務擇人員； v*處理好管理寬度和管理層級的關(guān)系：要求集中領導、分級管理，管理寬 度和

9、層級要適當。命令要逐級下達； v*權(quán)責一致：強調(diào)有權(quán)利就要承擔責任。 另： *運用行政手段必須樹立服務意識； *應當自覺提高自己的管理水平和各個方面的素質(zhì)； *以員工監(jiān)督作為補充，需經(jīng)常性地聽取下級的意見，接受下級和員工的評 價，從而不斷地對行政手段作出新的調(diào)整和改革。 3.2. 經(jīng)濟手段： 是一種通過調(diào)節(jié)各方面利益關(guān)系去刺激組織和個 人行為動力的管理手段。 即是一種利用人們對物質(zhì)利益的追求而采取的物 質(zhì)刺激的方法。 v3.2.1.優(yōu)點： *能夠較好地處理各方面的物質(zhì) 利益關(guān)系； *能夠從根本上調(diào)動各方面的積 極性，使組織的工作成效顯著； *便于實行分權(quán)的組織管理，發(fā) 揮各方面的主動性和創(chuàng)造性

10、。 v3.2.2.弊端： *容易產(chǎn)生單純追求財、物的思 想和拜金主義； *容易導致利益目標的分散和混 亂，增加互相矛盾的現(xiàn)象； *僅對于刺激基本的物質(zhì)層次的 需要起作用。 3.3. 思想教育手段： v 通過說服教育 的方式把管理意志 傳達給被管者，以 求得到被管理者的 響應和配合的管理 方式。 3.3.1.主要特征： v *目的性； 決定了思想教育手段的具體內(nèi)容、進行方式以及工作重點和性質(zhì)； v *科學性： 要尊重客觀規(guī)律，從實際出發(fā)，切忌主觀說教； v *啟發(fā)性： v *藝術(shù)性： v *長期性： 3.3.2.科學運用： *堅持說服教育，以理服人； *做到關(guān)懷體貼下屬，以情感人； *自覺地探索

11、思想教育工作的藝術(shù)； *在管理系統(tǒng)中，樹立正氣，創(chuàng)立良好的思想文化 環(huán)境 第四章第四章 目標管理目標管理 4.1. 目標的概念目標的概念： v 概念： 組織在一定時期內(nèi)所要達到的預期成果。 *組織的首要任務是使組織目標明確化和具體化，從戰(zhàn)略的角度確定實現(xiàn)組織目標的活動領域、內(nèi) 容、對象和時限等； *組織目標是多樣性與單一性的統(tǒng)一； v組織目標分為三個層次： 環(huán)境層的目標： 是由社會加予組織的目標，即一個組織必須為社會提供所需要的產(chǎn)品和服務，并創(chuàng)造出盡可能多 的價值； 組織層的目標： 是組織作為一個利益共同體和一個系統(tǒng)的整體目標，如組織提高經(jīng)濟效益、增強自我改正和發(fā)展 能力等； 個人層的目標：

12、是組織成員的個人目標，如員工個人的收入、精神方面等。 v組織目標應當表現(xiàn)為： 長期目標、中期目標和短期目標的統(tǒng)一。 4.1.1.目標的作用：目標的作用： v *為組織指明方向： v明確全體組織成員的努力方向，使個 人的努力凝結(jié)成集體共同的努力； v *具有激勵作用： v需合乎兩個原則：要符合組織成員的 需要和具有一定的挑戰(zhàn)性； v *具有凝聚作用： v只要組織成員都理解了組織的目標， 就可以實現(xiàn)溝通，并在此基礎上相互 協(xié)作和配合； v*是組織考核的依據(jù)： v目標為管理人員提供了衡量成就、評 估績效的依據(jù)。 4.1.2.確定目標的原則：確定目標的原則： v 現(xiàn)代管理是從確定目標開始的，而確定目標

13、則是 把主客觀條件統(tǒng)一起來的決策或計劃過程，是把主 觀需要、主觀條件與客觀環(huán)境結(jié)合起來形成組織努 力方向的過程。 v兩大因素：主觀條件和客觀環(huán)境兩大因素：主觀條件和客觀環(huán)境 主觀條件： 組織自身的人力、財力、物力等資 源情況，組織成員的素質(zhì)情況以及 各級主管人員的管理水平等。這些 條件是確定目標的基礎，在確定目 標時，必須對他們進行實事求是的 分析，明確本組織的長處和短處， 揚長避短，使所確定的目標符合本 組織的實際，既先進又有實現(xiàn)的可 能； 客觀環(huán)境： 社會的、政治的、經(jīng)濟的、技術(shù)的 和自然的等 4.1.2.確定目標的原則：確定目標的原則： v 基本原則： 把關(guān)鍵性目標和目標的全面性結(jié)合起來

14、； 把目標的統(tǒng)一性和靈活性結(jié)合起來； 把目標的科學性和預見性結(jié)合起來。 4.1.2.確定目標的原則：確定目標的原則： 4.1.3.確定目標的步驟：確定目標的步驟： *在確定目標的過程中使組織成員廣泛參與。 第一步：全面搜集情況，掌握內(nèi)外信息； 第二步：提出目標方案； 第三步：評價目標方案，即是可行性論證； 第四步：選定目標，即是決策過程。 4.1.4.目標的展開：目標的展開： v是目標確定過程的繼續(xù)，是目標更接近于實現(xiàn)的一個重要步驟。目標展開主要表現(xiàn)為目標 分解、對策展開和明確目標責任等。 v*目標分解：建立目標體系的基礎，是由上級部門首先向下級傳達和明確組織的總體規(guī)劃和 目標方針，然后由上級

15、部門和下級機構(gòu)通過協(xié)商或其他方式一道建立起目標體系。 v要求：分目標要與總體目標方向一致，內(nèi)容上下貫通；同一層次的各分目標之間在內(nèi)容和 時間上要協(xié)調(diào)、平衡，防止由于時差而影響總體目標的實施；各分目標應簡明扼要，有具 體的考核標準和完成的時限。 v*對策展開：即是制訂實現(xiàn)目標的具體對策和措施。 v步驟： 1.進行調(diào)查研究，分析本組織的現(xiàn)狀； 2.對照目標，找出差距和存在的主要問題； 3.針對主要問題查明原因； 4.針對原因，制訂出切實可行的對策。 v *明確目標責任：使每個成員都明確自己應干的工作及應負的后果責任。 v 要求：盡可能做到某個目標只屬于一個主管或一個部門，對需要跨部門配合的目標也應

16、明 確誰主誰從。 4.2. 目標管理：目標管理： v通過使組織成員親自參加工作目標的制定來 實現(xiàn)“自我控制”，并努力完成工作目標的 管理制度。 4.2.1.目標管理的特點：目標管理的特點： 是參與管理的一種形式； 強調(diào)組織成員的“自我控制”； 是一種系統(tǒng)整體的管理辦法； 是一種重視成果的管理辦法。 4.2.2.目標管理的方法：目標管理的方法： v三個步驟 *建立一套完整的目標體系； *組織目標的實施； *進行目標考核。 第五章 組織管理組織管理 5.1. 組織的概念：組織的概念： v概念：概念：人們社會活動中分工和協(xié)作的方式。 從組織作為主體這個角度來看，組織表現(xiàn)為目標 的一致性； 從組織作為

17、客體這個角度來看，組織表現(xiàn)為系統(tǒng) 性； 從組織的職能方面來看，組織表現(xiàn)為有序性； 5.2. 組織的結(jié)構(gòu)：組織的結(jié)構(gòu)： 結(jié)構(gòu)分類：結(jié)構(gòu)分類： v直線型 v職能型 v直線參謀型 v矩陣型 直線型： v較簡單的組織結(jié)構(gòu)形式，又是最基本的組織結(jié)構(gòu)形式。 v特點：特點： 組織中各種職務按垂直系統(tǒng)直線排列，各級主管人員對所屬擁有直接的一切 職權(quán)，組織中每個人只能向一個直接上級報告。 v優(yōu)點：優(yōu)點： 結(jié)構(gòu)較簡單，權(quán)力集中，責任分明，命令統(tǒng)一，聯(lián)系簡捷。 v 缺點：缺點： 在組織規(guī)模較大的情況下，因權(quán)力過于集中，而造成管理上的阻礙； 部門間的協(xié)調(diào)較差。 v適用：適用： 沒有必要按職能實行專業(yè)化管理的小型組織；

18、 現(xiàn)場的作業(yè)管理。 職能型： v是一種通過對管理職能進行分類，并根據(jù)不同的管理職能來設立一些相 應的部門，共同承擔管理工作的組織結(jié)構(gòu)形式。 v特點：特點： 職能部門有權(quán)在自己的業(yè)務范圍內(nèi)向下級下達命令和指示。 v優(yōu)點：優(yōu)點： #能夠適應現(xiàn)代組織技術(shù)較復雜和管理分工較細的特點； #能夠發(fā)揮職能部門的管理作用，減輕上層主管人員的負擔。 v缺點：缺點： #妨礙了組織必要的集中領導和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領導； #不利于明確劃分直線人員和職能部門的職責權(quán)限，容易造成管理的混亂。 直線參謀型： v直線部門中的主管在自己的職責范圍內(nèi)有決定權(quán)，對其所屬下級的工作實行指揮 和命令，并負全部責任。而職能部門和人員

19、僅是直線主管的參謀，它只能對下級 機構(gòu)提供建議和業(yè)務指導，沒有指揮和命令的權(quán)力。 v特點：特點： 既保證了權(quán)力的集中，又實行職能的分類集中。 v優(yōu)點：優(yōu)點： #領導集中、職責清楚、秩序井然、工作效率較高； #整個組織有較高的穩(wěn)定性。 v缺點：缺點： #下級部門的主動性和積極性的發(fā)揮受到限制； #部門間互通情報少，不能集思廣益地作出決策，當職能參謀部門和直線部門之間目 標不一致時，容易產(chǎn)生矛盾，致使上層主管的協(xié)調(diào)工作量增大； #難于從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才； #整個組織系統(tǒng)的適應性較差，因循守舊，對新情況不能及時作出反映。 v適用：適用： #對中小型組織較適用，但對于規(guī)模較大、決策時

20、需要考慮較多因素的組織，則不太 適用。 矩陣型： v也稱作“規(guī)劃-目標”結(jié)構(gòu)，把按職能劃分的部門和按項目劃分的部門結(jié) 合起來，組成一個矩陣。在該組織中，同一名員工既與原職能部門保持 組織與業(yè)務上的聯(lián)系，又參加產(chǎn)品或項目小組的工作。 v特點：特點： 打破了組織的命令統(tǒng)一原則，使一個員工屬于兩個甚至兩個以上的部門。 v優(yōu)點：優(yōu)點： #加強了各職能部門的橫向聯(lián)系，具有較大的機動性和適應性； #實行了集權(quán)與分權(quán)較優(yōu)的結(jié)合，有利于發(fā)揮專業(yè)人員的潛力，有利于各種 人才的培養(yǎng)。 v缺點：缺點： #由于實行縱向和橫向的雙重領導，處理不當，會由于意見分歧而造成工作 中的扯皮現(xiàn)象和矛盾； #組織關(guān)系較復雜，對項目

21、負責人的要求較高； #因具臨時性的特點，因而也易導致人心不穩(wěn)。 組織結(jié)構(gòu)小結(jié)： v在實現(xiàn)管理目標的前提下，通過對組織結(jié)構(gòu)的設計，處理好 集權(quán)與分權(quán)、直線權(quán)力與參謀權(quán)力、分散經(jīng)營與協(xié)調(diào)控制等 各種關(guān)系，使這些關(guān)系的協(xié)調(diào)獲得組織結(jié)構(gòu)的保證。 5.3.組織職能的發(fā)揮組織職能的發(fā)揮 v在組織結(jié)構(gòu)的基礎上組 織運作所發(fā)揮出來的功 能，或者說組織的職能 是通過組織工作體現(xiàn)出 來的。 v發(fā)揮組織職能可以采取 不同的形式，最主要的 有部門制和委員會制兩 種。 5.3.1. 部門制： v是提高組織效率的主要途徑，通過把組織劃分為若干個管理 單位，確定組織中各項任務的分配與責任的歸屬，以求分工 合理職責分明，有效

22、地達到組織的目標。 v 部門劃分必需把組織的效率和效能放在第一位。 v 部門劃分應當遵循的原則： #力求維持最少的部門，這是精簡機構(gòu)的要求； #部門劃分應有彈性，不可僵化，應當隨業(yè)務需要而增減； #必要的職能均應具備，以確保管理目標的實現(xiàn)； #各部門職位的指派應達到平衡，避免忙閑不均和工作量分 攤不均。 5.3.2. 委員會制： 委員會所行使的是一定組織的最高決策權(quán)，由兩個人以上的集體組成。 v 優(yōu)點：優(yōu)點： *通過集體討論和研究，在解決問題時有可能運用更多的經(jīng)驗，聽取更多的意見，更全面地深入探 索事實，運用更多方面的專業(yè)知識來作出決斷，從而減少決策失誤； *委員會不僅防止了由于職權(quán)過于集中于

23、個人手中可能帶來的濫用職權(quán)、決策失誤的風險，而且還 可以在糾正某些錯誤時起到督查和遏制的作用； *由于委員會有來自各方面的人員參加，從而可以使來自各方面的意見和利益得到反映，可以了解 到各方面的要求和希望以及矛盾沖突的存在； *由于委員會的討論能較充分地考慮到各方面的利益，從而有利于實現(xiàn)組織整體上的統(tǒng)一和團結(jié)， 同時也向各個方面強調(diào)了對集體決定的責任感和忠誠感。也使得整體的決定和意向很快傳播到組 織的各個角落，并為大家所理解，從而有利于集體決定的有效貫徹執(zhí)行； *委員會的設置推動了參與管理的發(fā)展，有利于動員更多的人來關(guān)心組織的發(fā)展，鼓舞組織成員努 力工作的積極性，增強組織的凝聚力，更充分地挖掘

24、和發(fā)揮每個人的才干； *委員會的工作開展有利于從特定的角度訓練、培養(yǎng)和考察人才，使他們有機會發(fā)揮自己處理更高 一級問題的才能，又避免了由于正式晉升和罷免一些成員的職務所帶來的心理壓力和政策上的難 題； *有些委員會是特地為解決某個專門問題而設置的。這樣既可以對問題進行較專門的全面深入探討， 以求得到合理而妥貼的解決，又可以在需要的時候，對一些不便急于作出決定的事情，作出一種 借口或手段來拖延決策。 v缺點： *成本較高，往往在時間和金錢的花費方面都很多； *在一些問題上，可能會由于分歧而最終導致妥協(xié)折衷的 方案，也可能會爭論不休，拖而不決； *委員會的集體負責可能會變成集體中的每個人都不負責。

25、 5.3.2. 委員會制： 組織職能小結(jié)： v對于組織來說，中心問題是一個權(quán)力問題。 組織工作的中心任務是在組織中進行權(quán)力的 分配。 5.4.組織的設計：組織的設計： v對構(gòu)成組織的各個要素、各個部門進行總體 的規(guī)劃，以保證這些要素和部門所構(gòu)成的組 織是一個有機整體，能夠協(xié)調(diào)地運作。 *建立一個新組織； *通過對已有組織的改組、改造推動組織的發(fā)展 的過程。 5.4.1. 影響組織設計的因素： v組織環(huán)境、組織戰(zhàn)略、組織規(guī)模、組織技術(shù) 和權(quán)力體制等 *組織環(huán)境： v#共同環(huán)境因素：經(jīng)濟、技術(shù)、社會文化、政治、 法律和國際方面的因素； v#任務環(huán)境：競爭對手、服務對象、可用資源狀況、 監(jiān)督管理部門

26、 v#內(nèi)部環(huán)境：組織成員的精神面貌、人際關(guān)系狀況、 管理人員的作風和特點等。 v就組織環(huán)境對組織結(jié)構(gòu)的影響問題，管理學家提出了三點參 考意見： #組織結(jié)構(gòu)的復雜程度與其環(huán)境的不確定性是成負相關(guān)關(guān)系的，組織 環(huán)境的不確定性越大，其組織結(jié)構(gòu)的復雜程度就越低； #組織環(huán)境越平穩(wěn)，組織結(jié)構(gòu)的規(guī)范化程度就越高，因為平穩(wěn)的環(huán)境 不必要組織對其作出快速的反應； #組織面臨的環(huán)境愈復雜，其組織結(jié)構(gòu)就愈趨于分權(quán)，因為在復雜的 環(huán)境中，只有實行分權(quán)，使決策部門化，才能對環(huán)境作出靈活的反 應。 *組織環(huán)境： *組織戰(zhàn)略： 當組織謀求發(fā)展時，總是預先制定自己當組織謀求發(fā)展時，總是預先制定自己 的發(fā)展戰(zhàn)略或是通過組織結(jié)

27、構(gòu)的改變來促使的發(fā)展戰(zhàn)略或是通過組織結(jié)構(gòu)的改變來促使 組織的戰(zhàn)略目標明確化。組織的戰(zhàn)略目標明確化。 *組織規(guī)模： v指一個組織所擁有的人員數(shù)量以及這些人員 之間的相互作用的關(guān)系。 v組織的規(guī)模與組織的專業(yè)化、規(guī)范化成正相 關(guān)關(guān)系，而與集權(quán)成負相關(guān)關(guān)系。 *組織技術(shù)： v是組織把輸入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的整個過程中的技 術(shù)。 v組織技術(shù)的復雜性在一定程度上決定了組織 結(jié)構(gòu)的復雜性。 權(quán)力體制： v即是它的權(quán)力控制方式，是由那些與組織職位聯(lián)系在一起的 權(quán)力所組成的一個相互作用、相互影響的權(quán)力運行模式。分 為兩種組織權(quán)力體制，即分權(quán)制和集權(quán)制。 v在分權(quán)制的權(quán)力運行模式中，組織的控制是通過法令法規(guī)和 工作程序

28、等方面來實現(xiàn)的，所以在組織設計上就應當給予制 定法令、法規(guī)和工作程序等規(guī)范性規(guī)定的部門以及執(zhí)行和監(jiān) 督執(zhí)行這些規(guī)范性的規(guī)定的部門較多的重視； v在集權(quán)制的權(quán)力運行模式中，組織的控制更多的是通過行政 命令的方式來實現(xiàn)的，這就要求組織設計要注重管理人員的 管理寬度的合理性，注重管理層次的銜接，并盡可能地在組 織結(jié)構(gòu)上保證職位和與這些職位聯(lián)系在一起的權(quán)力的權(quán)威性。 5.4.2.組織設計的原則： v組織設計的基本內(nèi)容：組織設計的基本內(nèi)容： *組織設計要面對著組織中各部門和人員之間的正式關(guān)系和各自的職 責； *組織設計需要考慮的是組織中的最高部門將以何種方式向其下屬各 個部門、各個單位或人員分派任務，并

29、作出規(guī)劃； *在一些較為復雜、專業(yè)化程度較高的組織中，要對組織的協(xié)調(diào)給予 足夠的重視，甚至可以設置專門的協(xié)調(diào)機構(gòu)； *需要明確地確立組織中的職權(quán)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，即是組織中的權(quán)力、地位 和等級之間的正式關(guān)系應當是怎樣的，必須有一個明確的規(guī)定。 組織設計的基本原則：組織設計的基本原則： v*任務和目標原則：任務和目標原則： 因任務、目標設事，以事為中心，因事建機構(gòu)，因事設職位，因事配人員； v*分工和協(xié)作原則：分工和協(xié)作原則： 做到分工合理、協(xié)作有序，對每個部門和每個員工的工作內(nèi)容、工作范圍、 相互關(guān)系、協(xié)作方法等，都應有明確的規(guī)定； v*命令統(tǒng)一原則：命令統(tǒng)一原則： 提供可以實現(xiàn)統(tǒng)一領導、統(tǒng)一指揮的組

30、織保障。 #從最高的管理層到最低的作業(yè)層，要有一條連續(xù)的等級鏈，確保其不被中 斷； #在組織的每一個層級上只能有一個人負責，實行首長負責制； #下級組織只接受一個上級組織的命令和指揮，防止出現(xiàn)多頭領導； #下級只向直接上級請示工作，只是在確信直接上級的指揮是錯誤的時候， 才允許越級上訴； #上級不能越級指揮，以維護下級組織的領導權(quán)威，不過越級檢查工作是允 許的； #職能部門一般只作為同級直線指揮系統(tǒng)的參謀，不對下屬直線領導者下達 命令。 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則： v將集權(quán)和分權(quán)兩者結(jié)合起來，建立統(tǒng)一領導、 分級管理的權(quán)力混合體制，使集權(quán)與分權(quán)的 優(yōu)缺點相互補充。 v 職、責、權(quán)、利相對應的原則

31、： v要做到職務實在，責任明確、權(quán)力恰當、利益合理。 v執(zhí)行與監(jiān)督機構(gòu)分設的原則： v監(jiān)督是任何一個組織都不可缺少的，而監(jiān)督要切實 可行，又取決于它有多大的獨立性。 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則： 小結(jié)： v在組織設計的問題上，需要有更多的創(chuàng)新， 有更多的實事求是的精神和因地制宜的態(tài)度， 從而根據(jù)實際需要進行組織設計。 5.5.組織層次與管理寬度：組織層次與管理寬度： v組織層次： 指組織自上而下地實施指揮與監(jiān)督的權(quán)力級差，在這種權(quán)力級差中， 較低一級主管人員的權(quán)力是由較高一級主管人員授予的。 v管理寬度： 又稱管理跨度或管理幅度，指一名主管人員能夠有效地監(jiān)督、管理 其直接下屬的人數(shù)。 v組織層次和

32、管理寬度是密切聯(lián)系在一起的，在組織規(guī)模一定 的情況下，較大的管理寬度意味著較少的組織層次。相反， 較小的管理幅度則意味著較多的組織層次。 *影響管理寬度的因素： v主管人員與其下屬雙方的素質(zhì)和能力； v所面對的問題的種類；主要指主管日常工作中面對的問題； v授權(quán)： 授權(quán)情況也決定管轄的人數(shù)； v使用標準程序的程度： 標準化意味著組織中的大量工作是程序化的，減低了組織的復雜性，減少了 決策的工作量，從而能夠有效地管理更多的人員； v 管理信息系統(tǒng)的先進程度： 先進的管理信息系統(tǒng)使信息傳遞迅速、準確、從而增強了管理人員的控制能 力； v 組織文化的凝聚力： 可充分調(diào)動組織成員的積極性、主動性和創(chuàng)造

33、性，相應地工作效率提高。 5.6. 組織變革：組織變革： v屬于組織設計的范疇，是指對組織結(jié)構(gòu)、組織關(guān)系、 職權(quán)層次、指揮和信息系統(tǒng)所進行的調(diào)整和改變。 v*組織模式應力求相對穩(wěn)定，頻繁而不必要的變動對 于實現(xiàn)管理目標是不利的； v*組織的變革是絕對的，而組織的穩(wěn)定是相對的。 組織變革主要從屬于兩大目標：組織變革主要從屬于兩大目標： v 使組織適應環(huán)境，以便在不斷變化的環(huán)境中求 發(fā)展； v 改變組織成員的觀念、態(tài)度、交往手段和彼此 聯(lián)系的方式等。 v 改造組織成員的觀念和行為，也就像使組織適 應環(huán)境一樣，是組織變革的一個最基本、最重要的 目標。 組織變革應著重從以下組織變革應著重從以下 三個方

34、面著手：三個方面著手： v*以組織結(jié)構(gòu)為重點： 留意報酬制度、工作表現(xiàn)評價鑒定制度和控制指揮系統(tǒng)； v*以任務和技術(shù)為重點： 包括擴大工作范圍、豐富工作內(nèi)容、工作群體自治和工作崗位輪換 等； v*以人為重點： 包括觀念與態(tài)度的變革、技術(shù)知識的變革、改變個人和群體的行為 等。 組織變革的原因： v對于管理者來說，應當在何種情況下維護組織的穩(wěn)定和在何種情況下促 進組織的變革，是一個非常重要的問題。 v在以下幾種情況下，就必須考慮組織的變革問題： *頻繁的決策失誤；一切決策失誤都是由于組織的原因，組織結(jié)構(gòu)的不合理、 職權(quán)委任不合適、職責含糊、命令鏈混亂等，都會造成頻繁的決策失誤； *組織成員間溝通不

35、靈：組織作為一個有機體，是依賴于成員間的溝通的， 有效的溝通可以使成員間的分工與協(xié)作都處在高效的狀態(tài)。組織成員間的溝 通是取決于組織的狀況； *管理業(yè)績長期不理想：結(jié)構(gòu)合理、職責分明、行動有序、信息通暢的組織 是組織長期追求的目標； *缺乏創(chuàng)新：一個組織只有不斷地擁有突破性的戰(zhàn)略預見、超前性的行動措 施和創(chuàng)造性的新成果，才能有旺盛的生命力。 組織變革的策略：組織變革的策略： v選擇好時機； v明確從何處著手； v弄清變革的范圍和深度； v始終把握組織變革的目標。 第六章第六章 人力資源管理人力資源管理 人力資源管理概述：人力資源管理概述： v1.1 人力資源管理的概念： 管理者根據(jù)組織結(jié)構(gòu)中所

36、規(guī)定的職務的數(shù)量和 要求，對所需員工進行招聘、選拔、考評、培 訓和提升的工作。 1.1 人力資源管理的概念： v1.1.1 人力資源管理是一個管理者與被管理者的互動過程，在這里，被管 理者不是完全被動的，他在被管理的過程中以自己的方式影響管理、參 與管理、甚至達到“管理管理者”的境界。 v1.1.2 在一切管理系統(tǒng)中，人是最主要的因素，人是生產(chǎn)力和整個管理 中最活躍、最能動、最積極的因素。 v1.1.3 管理的首要任務是對人的管理。 v1.1.4 人力資源工作的重點，即把人當作一種重要的資源加以開發(fā)和管 理?，F(xiàn)代管理學把人力資源的開發(fā)與管理看作是人事管理的中心內(nèi)容。 v1.1.5 人力資源的特

37、征：時效性、時代性、能動性、重復開發(fā)性。 1.2 人力資源管理的職能：人力資源管理的職能： v人力資源管理的基本職能是促進人力資源的 優(yōu)化。 1.2.1 管理者有效地協(xié)調(diào)人際關(guān)系的 途徑有以下幾種： v 確保命令一致； v 減少管理環(huán)節(jié)； v 促進一切組織間的溝通聯(lián) 絡； v 善于運用激勵手段。 1.2.2 優(yōu)秀的管理者在人的管理過程中，優(yōu)秀的管理者在人的管理過程中， 需要對自己提出更高的要求：需要對自己提出更高的要求： v善于不斷地鼓舞組織成員 的士氣； v善于體察和引導組織成員 的工作目的； v創(chuàng)造良好的內(nèi)部環(huán)境； v善于綜合運用行政的、經(jīng) 濟的、法律的和思想工作 的手段去管好人和用好人。

38、 1.3 人力資源管理的根據(jù)：人力資源管理的根據(jù)： v1.3.1 人力資源管理必須以人力資源的規(guī)劃為根據(jù)，只有在 做好人力資源規(guī)劃的前提下，其他人事工作才能合理有效地 展開。 v1.3.2 人力資源規(guī)劃在戰(zhàn)略層面上主要包括：職位分類、定 編、定員；在執(zhí)行層面上則是對人員的招聘和選拔、教育和 培訓、人員余缺的調(diào)劑等。 v1.3.3 一個組織中的人力資源狀況會出現(xiàn)三種情況：供求平 衡、供大于求和供小于求。一個組織中的人力資源達到完全 的平衡是不可能的，即使供求總量上達到平衡，也會在層次、 結(jié)構(gòu)上發(fā)生不平衡。 二二 人員選聘人員選聘 v2.1 人員選聘的概念： 通過招聘等手段去選擇職位需要的組織成

39、員的過程。 2.1.1 人員選聘對于組織的人員選聘對于組織的 存在與發(fā)展的意義：存在與發(fā)展的意義： v滿足了組織發(fā)展對人員的要求； v確保組織人員具備較高素質(zhì)的基礎； v能在一定程度上保證組織的穩(wěn)定 v人員選聘的過程也是組織樹立形象的過程。 2.1.2 人員選聘依據(jù)的標準： v根據(jù)人力資源所包含的體力、智力、知識、 技能四方面內(nèi)容，選出最適合某一職位要求 的人員。 2.2 人員選聘的原則： 效率優(yōu)先原則； 雙向選擇原則； 全面原則； 公正公開、競爭擇優(yōu)原則； v 2.2.1 大的組織因為易于在組織內(nèi)部找到合適人選， 傾向于內(nèi)部選聘，而小型組織則一般傾向于外部選 聘，組織規(guī)模的大小影響了其選聘政

40、策。 v2.3 人員選聘的途徑： 內(nèi)部選聘、外部選聘。 v 2.3.1 內(nèi)部選聘的方法： 內(nèi)部提升、內(nèi)部調(diào)動、內(nèi)部招標。 v2.3.1.1 內(nèi)部選聘是人員選聘的主要途徑。 v2.3.1.2 內(nèi)部選聘的優(yōu)點： 費用較低，手續(xù)簡便，人員熟悉，組織對準備選聘的人 員可以做長期細致的考察，掌握其能力和素質(zhì)、優(yōu)點和 缺點，從而決定其最適合的工作。 從內(nèi)部選聘的人員，由于已對組織的基本情況有所了解， 能夠比較快地進入角色。 內(nèi)部提升給組織成員提供了更具挑戰(zhàn)性的發(fā)展機會，有 利于調(diào)動成員的積極性，也有助于增加成員的工作經(jīng)驗 和新鮮感。 2.3.1.2 內(nèi)部選聘的缺陷：內(nèi)部選聘的缺陷： v容易造成自我封閉，近

41、親繁殖，不易吸收組 織外優(yōu)秀人才，以至于使組織缺乏活力，影 響組織成員的積極性。 v組織內(nèi)的職工介紹推 薦、利用職業(yè)介紹機 構(gòu)、從大學和院校選 聘、通過廣告公開選 聘。 2.3.2 外部選聘的方法：外部選聘的方法： 三三 人員考評：人員考評： v3.1 人員考評的概念： 是指組織定期地對組織內(nèi)部人力資源狀況進行 考核和評價。 3.2 人員考評對于組織的人員考評對于組織的 重要意義：重要意義： 人員考評是組織對人員選聘結(jié)果加以檢查的基本 依據(jù)； 人員考評是合理安排、使用和調(diào)配人員的基本依 據(jù)； 人員考評是對組織人員進行培訓的基本依據(jù)； 人員考評是確定人員的晉升與報酬的基本依據(jù)。 3.3 人員考評

42、應遵循的人員考評應遵循的 基本原則：基本原則： v實事求是原則； v全面考評原則； v公正公開原則； v激勵原則 3.4 績效考評的要求績效考評的要求 考評標準要具有針對性和可操作性； 考評原則要具一致性和可靠性； 考評工作要具有民主性和透明度。 3.5 對素質(zhì)考評的要求是：對素質(zhì)考評的要求是： v指標要客觀； v方法要可行； v結(jié)果應反饋。 四四 人員培訓：人員培訓： v4.1 人員培訓對于組織發(fā)展的重要意義： 人員培訓是實現(xiàn)人事和諧、提高組織運作效率的有效 方法； 人員培訓是培養(yǎng)人才、調(diào)動組織成員積極性的重要途 徑； 人員培訓是增強組織中管理人員能力的重要手段； 人員培訓是樹立組織文化的有

43、力杠桿。 4.2 做好人員培訓工作做好人員培訓工作 需遵循的原則：需遵循的原則： v學以致用原則； v全面培訓原則； v全員培訓和重點提高原則； v嚴格考評和擇優(yōu)獎勵原則。 v4.3 培訓的分類： 崗前教育、新員工培訓、在職員工職業(yè)教育、組 織全員培訓四種類型。 v4.4 對管理人員的培訓是人員培訓的首要任務。 五五 報酬與福利：報酬與福利： v5.1 報酬與福利是人事管理的重要手段，可以起到激勵組織成員的作 用。 v5.2 報酬：是組織對自己的成員為組織所付出的勞動所給予的一種直 接的回報，包括精神和物質(zhì)兩方面。 5.2.1 精神方面的報酬：成就感、自信心、尊重、贊揚等。 5.2.2 物質(zhì)方

44、面的報酬：工資、超時與超額獎金、質(zhì)量獎、發(fā)明獎等 v5.3 福利：可以看是報酬的一部分，或者可以說是報酬的一種補充， 它是對員工所付出的勞動的一種間接性的報酬。 v5.4 組織給予員工報酬的基本原則：按勞分配。 第七章第七章 信息管理信息管理 一一 管理信息管理信息 v1.1 信息的概念： 信息是一定的載體傳達給人并被人所理解和認識了的 內(nèi)容。 v1.2 管理信息的概念： 管理信息是指那些進入管理系統(tǒng)，能夠?qū)芾砘顒赢a(chǎn) 生影響的信息，它是管理者與被管理者、管理者之間、 被管理者之間溝通和協(xié)調(diào)的介質(zhì)。 v1.3 信息的流動來自兩個方向： 一些信息處理來自于系統(tǒng)之外，我們將其稱作外源信息流； 一些

45、是在系統(tǒng)內(nèi)流動的，我們稱其為內(nèi)源信息流。 內(nèi)源信息是比外源信息更為復雜的信息流。 v1.4 管理信息的類型： 戰(zhàn)略計劃信息（主要是指那些關(guān)系到管理系統(tǒng)高層決策的外源信息）； 管理控制信息（主要是指那些影響管理控制過程的內(nèi)源信息）； 作業(yè)信息（是有關(guān)管理系統(tǒng)日常活動的信息，它包括管理系統(tǒng)中的一些程序 性的信息）。 1.5 管理信息的作用： v管理信息是保證決策和計劃科學性的前提條 件； v管理信息是管理系統(tǒng)控制的依據(jù)和手段； v管理信息是管理系統(tǒng)中各工作環(huán)節(jié)和管理層 次互相溝通、聯(lián)絡的紐帶和橋梁。 二二 管理信息系統(tǒng)管理信息系統(tǒng) v2.1 管理信息系統(tǒng)的概念： 是現(xiàn)代管理系統(tǒng)的一個重要組成部分，

46、是專門 為管理者提供其所需信息的系統(tǒng)。 2.2 管理信息系統(tǒng)的管理信息系統(tǒng)的 工作原理：工作原理： v數(shù)據(jù)的收集 v數(shù)據(jù)的處理 （數(shù)據(jù)處理能力的強弱，直接反映了信息系統(tǒng)的強弱） v信息的存儲 v信息的傳輸 v信息的輸出 （是管理信息系統(tǒng)的最終目的） 2.3 管理信息系統(tǒng)的類型：管理信息系統(tǒng)的類型： v手工操作系統(tǒng)； v機械處理系統(tǒng)； v電子系統(tǒng)。 三三 管理信息系統(tǒng)的建立管理信息系統(tǒng)的建立 v3.1 建立一個管理信息系統(tǒng)必須滿足的要求： 任何一個管理信息系統(tǒng)的建立，必須從解決實際存在 的管理問題出發(fā)； 管理信息系統(tǒng)所提供的信息是準確的和高質(zhì)量的，錯 誤的信息勢必會導致決策的錯誤； 信息必須及時

47、； 信息量要適中，不可過多。 3.2 現(xiàn)代管理信息系統(tǒng)的發(fā)展：現(xiàn)代管理信息系統(tǒng)的發(fā)展： v第一階段： 1954年開始，計算機被用于商業(yè)數(shù)據(jù)的處理，這就是現(xiàn) 代管理信息系統(tǒng)的起點； v第二階段： 1965-1979年，集中式的數(shù)據(jù)處理擴展到能為管理和作業(yè) 活動提供輔助信息。 v第三階段： 整個80年代是管理信息系統(tǒng)發(fā)展的第三個階段，這個階 段的發(fā)展是使個人計算機變得普及。 v3.3 管理信息系統(tǒng)設計應遵循的原則：管理信息系統(tǒng)設計應遵循的原則： 要有明確的目的性； 要堅持系統(tǒng)的完整性和統(tǒng)一性； 要具有可靠性； 要有相對的獨立性； 要注意其適應性和靈活性； 要講究經(jīng)濟效益。 第八章第八章 財務管理財

48、務管理 一一 財務管理概述：財務管理概述： v1.1 財務管理概念： 財務管理是一個組織及其獨立預算單位有計劃 地開展財務活動，處理財務關(guān)系的過程。 v1.2 財務管理歸根到底是對“財”的管理，而 “財”又是管理活動的基本內(nèi)容之一，它與 “人”、“物”一起，構(gòu)成了管理系統(tǒng)的基 本要素和管理活動的基本內(nèi)容。 v1.3 財務管理的內(nèi)容： 資金的獲取； 資金的占用情況； 組織運營成本分析； v1.4 財務管理的基本任務：財務管理的基本任務： 有效地管好用好資金，為組織的存在與發(fā)展提供 資金上的保證。具體表現(xiàn)在： 合理籌措資金； 有效地利用各項資產(chǎn)。 1.5 財務管理制度：財務管理制度： v 1.5.

49、1 財務管理制度概念： 是一種通過規(guī)章、規(guī)定等方式，把資金的運動方 向和運動過程明確化、規(guī)范化、程序化的資金運 行機制。 v 1.6 財務管理的制度性措施：財務管理的制度性措施： 在組織編制預算時，需要做到量入為出、收支平 衡、保證重點、兼顧一般。 要定期編制的財務報告中，必須真實準確地反映 預算執(zhí)行情況，并盡可能地進行科學的整理、歸 納和概括。 加強資產(chǎn)管理，防止資產(chǎn)的浪費和流失。 v1.7 財務管理的方法：財務管理的方法： 財務預測 （是進行財務決策的基礎，是編制財務計劃的前提， 也是日常財務活動的依據(jù)）； 財務計劃； 財務控制； 財務分析； 財務檢查。 二二 財務管理的主要形式：財務管理

50、的主要形式： v預算管理、收支管理、資產(chǎn)管理。預算管理、收支管理、資產(chǎn)管理。 2.1 預算管理預算管理 v2.1.1 財務預算概念： 是指這個組織根據(jù)其目標、任務而編制的年度收支計劃， 是一種對本組織一定時期財務收支規(guī)模、結(jié)構(gòu)、資金來 源和去向的預計，因而也是財務管理的基本依據(jù)。 v v2.1.2 預算的基本內(nèi)容： 收入預算（包括自籌資金、財政撥款、預算外收入）、 支出預算（包括經(jīng)常性支出、專項支出、基本建設支 出）。 2.2 收支管理：收支管理： v2.2.1 收入管理是指組織中的預算單位對其合理、僉的收入 進行及時的入帳和分項如實墻報的做法。 2.2.1.1 把全部收入納入單位預算的統(tǒng)一管

51、理是財務管理的客觀要求。 v2.2.2 支出管理是與收入管理相對應的，是對組織活動所造 成的全部資金耗費進行規(guī)范的過程。 2.2.2.1 支出的類型：經(jīng)常性支出、專項支出、基本建設支出。 2.2.2.2 支出管理需要做到以下幾點： 建立健全支出管理制度； 保證基本支出需要； 對支出薄弱環(huán)節(jié)實施重點管理； 嚴格專項支出的管理。 2.3 資產(chǎn)管理：資產(chǎn)管理： v2.3.1 資產(chǎn)的種類： 流動資產(chǎn)（包括現(xiàn)金、銀行存款、庫存材料、暫付款等）、固定資 產(chǎn)（包括房屋及建筑物、一般設備、專用設備等）； 2.3.1.1 流動資產(chǎn)的顯著特征是流動性大，其價值是一次性消耗、轉(zhuǎn) 移或?qū)崿F(xiàn)的。 2.3.1.2 在固定

52、資產(chǎn)的管理中，需要做到： 1.應根據(jù)合理、節(jié)約、有效的配置原則進行固定資產(chǎn)的管理； 2.對固定資產(chǎn)的增減進行帳務處理； 3.一些較大的組織需要對固定資產(chǎn)實行“統(tǒng)一領導，歸口管理”的做 法，通過統(tǒng)一建帳、統(tǒng)一核算進行管理，建立有關(guān)規(guī)章制度，掌握 固定資產(chǎn)的采購、供應、裝備、保管、使用和清查盤點等工作。 三三 財務監(jiān)督財務監(jiān)督 v3.1 財務監(jiān)督的涵義： 財務監(jiān)督是根據(jù)國家有關(guān)財務管理的法律、法 規(guī)和財務規(guī)章制度，對組織以及組織中每一個 獨立預算單位的財務活動進行審核和檢查的行 為。 3.2 財務監(jiān)督包括的內(nèi)容：財務監(jiān)督包括的內(nèi)容： v對預算的編制、招待和財務報告的真實性、 準確性、完整性進行審核

53、、檢查； v對各項收入和支出的范圍和標準進行審核； v對有關(guān)資產(chǎn)管理要求和措施的落實情況進行 檢查監(jiān)督； v對違反財務規(guī)章制度和財經(jīng)紀律的問題進行 檢查糾正。 v3.3 財務監(jiān)督的形式：財務監(jiān)督的形式： 事前監(jiān)督、事中監(jiān)督、事后監(jiān)督、內(nèi)部監(jiān)督、外 部監(jiān)督。 v3.4 財務監(jiān)督的目的：財務監(jiān)督的目的： 保證組織的財務活動執(zhí)行國家的有關(guān)法律法規(guī)和 財務規(guī)章制度； 保證組織的財務活動按照厲行節(jié)約、反對奢侈浪 費的原則進行，以勵其注重資金使用效益； 力求組織財務活動量入為出、突出重點、兼顧一 般。 3.5 財務監(jiān)督的手段：財務監(jiān)督的手段： v財務報告 （包括財務報表和財務情況說明書等） v財務分析 v

54、3.5.1 財務分析的主要作用是：財務分析的主要作用是： 促進預算單位加強預算管理，保證單位收支預算的實現(xiàn)； 促進預算單位充分挖掘內(nèi)部潛力，提高資金使用效益； 促進預算單位認識和掌握財務活動規(guī)律，提高財務工作 水平； 促進預算單位嚴格執(zhí)行財務制度和財務紀律； 通過發(fā)現(xiàn)問題，促進預算單位不斷完善內(nèi)部財務管理規(guī) 定。 v3.5.2 財務分析的形式：財務分析的形式： 從分析的內(nèi)容看：全面分析、專題分析； 從分析的過程看：事前分析、事中分析、事后分析。 第九章第九章 決策決策 v決策的概念：決策的概念： 人們針對特定的問題，運用科學的理論和方法，擬定 多種行動方案，并從中選出最優(yōu)方案的活動。 v決策的

55、構(gòu)成要素：決策的構(gòu)成要素： 決策者、決策目標、決策方案、決策環(huán)境、決策后果、 決策變量、決策評價。 v決策的特征：決策的特征： 決策是有意識、有目的的活動； 決策是多種方案的選擇； 決策必須著眼于未來； v決策的作用：決策的作用： 決策是管理的核心內(nèi)容； 決策關(guān)系到管理的績效； 決策是管理者的主要職責（管理者的地 位愈高，他作出決策的作用和影響也越 大）。 決策的類型：決策的類型： v5.1 根據(jù)決策對管理系統(tǒng)和管理過程的影響程度分為：戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策；根據(jù)決策對管理系統(tǒng)和管理過程的影響程度分為：戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策； 5.1.1 戰(zhàn)術(shù)決策是為戰(zhàn)略決策服務的，是實現(xiàn)戰(zhàn)略決策的手段和環(huán)節(jié)。戰(zhàn)術(shù)決

56、策是為戰(zhàn)略決策服務的，是實現(xiàn)戰(zhàn)略決策的手段和環(huán)節(jié)。 v5.2 根據(jù)管理者在管理系統(tǒng)中所處的地位的高低分為：根據(jù)管理者在管理系統(tǒng)中所處的地位的高低分為： 高層決策、中層決策、低層決策；高層決策、中層決策、低層決策； v5.3 根據(jù)決策的形式不同分為：常規(guī)決策和非常規(guī)決策。根據(jù)決策的形式不同分為：常規(guī)決策和非常規(guī)決策。 5.3.1 常規(guī)決策多屬于數(shù)量化的定量決策。常規(guī)決策多屬于數(shù)量化的定量決策。 5.3.2 非常規(guī)決策是指對管理活動中偶然發(fā)生或首次出現(xiàn)的問題的決非常規(guī)決策是指對管理活動中偶然發(fā)生或首次出現(xiàn)的問題的決 策。策。 v5.4 根據(jù)決策目標的多寡可分為：單目標決策和多目標決策。根據(jù)決策目標

57、的多寡可分為：單目標決策和多目標決策。 v5.5 根據(jù)參與決策人數(shù)的多少可分為：個人決策和集體決策。根據(jù)參與決策人數(shù)的多少可分為：個人決策和集體決策。 5.5.1 集體決策是決策科學化的一個重要標志。集體決策是決策科學化的一個重要標志。 v5.6 根據(jù)決策的后果不同可分為：根據(jù)決策的后果不同可分為： 確定型決策、風險型決策、非確定型決策。確定型決策、風險型決策、非確定型決策。 5.6.1 在非確定型決策中，由于信息資料的缺乏，決策者對各種結(jié)果可在非確定型決策中，由于信息資料的缺乏，決策者對各種結(jié)果可 能出現(xiàn)的概率無法預測和把握。能出現(xiàn)的概率無法預測和把握。 六六 決策的原則：決策的原則： v信

58、息準全原則 （是決策的首要原則，也是決策者進行科學決策的依據(jù)） v科學可行原則 v對比選優(yōu)原則 v科學民主原則 v反饋原則 七七 決策程序決策程序 v7.1 搜集信息 7.1.1 搜集信息是決策的準備階段，也是發(fā)現(xiàn) 決策問題的起始階段； v7.2 發(fā)現(xiàn)問題； v7.3 確定目標 v7.3.1 目標的確定要符合一些基本要求： 目標必須是單義的，即目標只能有一種理解，不能含義 不清，各人有各人的解釋，這樣執(zhí)行起來才不至于走樣； 目標必須有明確的標準，以便能檢查目標達到和實現(xiàn)的 程度； 目標必須有時效性，即制定目標時要規(guī)定實現(xiàn)目標的時 間界限； 目標必須切實可行，即目標要具備實現(xiàn)的條件； 目標要有一

59、定的約束性，即目標不能和國家憲法、法律 相抵觸，要符合社會的道德規(guī)范。 v7.4 設計方案；設計方案； v 7.4.1 方案設計的基本要求：全面性、排斥性、詳盡性； v7.5 分析評估；分析評估； 7.5.1 分析評估的工作內(nèi)容： 對方案進行可行性分析，即分析實施方案的各項條件是否具備； 對方案進行效益分析，即分析投入與產(chǎn)出的比例； 對方案進行潛在性分析，即分析預測方案實施后可能產(chǎn)生的各種間接或隱型后果， 包括實施方案所要承擔的各項后果。 v7.6 選擇方案；選擇方案； v7.7 試驗實證；試驗實證； v7.8 實施決策實施決策. 八八 現(xiàn)代決策方法：現(xiàn)代決策方法： v軟方法、定量決策方法。軟

60、方法、定量決策方法。 8.1 軟方法的種類：軟方法的種類： v頭腦風暴法（可分為直接頭腦風暴法和反頭腦風暴法） * 直接頭腦風暴法是集中專家進行專題研究的一種會議形式。 * 反頭腦風暴法采取和直接頭腦風暴法大體相同的會議形式，其不同之處在于：專家 不是提出方案，而是對已經(jīng)系統(tǒng)化的方案或設想提出質(zhì)疑。 v德爾斐法 （即專家意見函詢調(diào)查法，通過匿名的方式進行函詢調(diào)查。） v列名小組法 （采用函詢與集體討論相結(jié)合的方式征求專家意見的方法）： v方案前提分析法 （是通過分析評估決策方案賴以成立的前提，從而達到分析評估決策方案本身的方法， 運用方案前提分析法可以避免決策中一些人為因素的消極影響） v提喻