績效管理中的難點與分析

1、績效管理中的 難點與分析 1.究竟誰是績效考核的 職能部門？ 人力資源部在考核中的角色定位為 提供工具、培訓(xùn)、組織、協(xié)調(diào)。 主要工作應(yīng)該是培訓(xùn)直線經(jīng)理，讓 他們掌握考核工具和績效溝通技巧 人力資源部對考核的責(zé)任包括： 設(shè)計、改進和完善績效考核制度，向有關(guān)直 線部門宣傳、推廣考核制度的意義、方法與要求； 督促、幫助各部門貫徹考核制度，并培訓(xùn)實施 考核的人員； 收集反饋信息，包括存在的問題與建議，記 錄和積累有關(guān)資料，提出改進措施和方案； 根據(jù)考核結(jié)果，制定人力資源開發(fā)計劃和進 行相應(yīng)的人力資源管理決策 2.績效面談和反饋 只做考核而不反饋結(jié)果，考核 便失去其重要的激勵、獎懲與培訓(xùn) 的功能。 反饋

2、的方式主要是績效面談，對 于績效差的員工，因為談話具有批 評性，且與隨后的獎懲措施相聯(lián)系， 所以很敏感，但又是必不可少的 反饋-容易忽視的環(huán)節(jié) 應(yīng)做到對事不對人，將焦點置于以數(shù)據(jù)為基 礎(chǔ)的績效結(jié)果上，先不要責(zé)怪和追究員工的責(zé)任 與過錯，盡量不帶威脅性。 其次是談具體，避一般，不要做泛泛的、抽 象的一般評價，要拿出具體結(jié)果來支持結(jié)論，援 引數(shù)據(jù)，列舉實例。最后通過雙向溝通，找出績 效較差的原因，共同商量制定相應(yīng)的改進計劃。 績效面談 案例： 聯(lián)想非常重視績效面談，每次績效考核結(jié)束后， 直接上級必須和員工進行績效面談。績效面談是為 了肯定成績，指出不足，提出改進意見和建議，幫 助員工制定改進措施并

3、確認(rèn)本季度考核評分和下季 度計劃。此外，還明文規(guī)定績效面談應(yīng)選擇不受干 擾的地點，時間應(yīng)不少于40分鐘。為保證結(jié)果的客 觀公正，在管理者與員工就考核意見不能取得一致 時，可向考核人的上一級申訴直至問題得到解決。 對績效考核中被評為c的員工（最后10%那部分員 工），還要安排員工的隔級主管進行復(fù)談 對于優(yōu)秀的下級，績效面談一般比較順利，但 要注意兩點：一是鼓勵下級的上進心，幫助他 制定個人發(fā)展計劃；二是不要急著許愿，答應(yīng) 何時提拔或給予何種獎勵等。對于績效沒有明 顯進步的下級，應(yīng)開誠布公的討論是不是現(xiàn)職 不太適合他，要不要換個崗位，讓員工意識到 自己有那些不足。績效差的員工，造成的原因 可能有多

4、種，如工作態(tài)度不良、積極性不足、 缺乏訓(xùn)練、工作條件影響等，必須具體分析， 找出真正的原因并采取相應(yīng)的措施 3.末位淘汰與激勵 許多企業(yè)對于考核分?jǐn)?shù)的分布有著硬性的要 求。如伊萊克斯規(guī)定，得9分、10分的人不能 超過10%；得2分的人不能低于5%，這部分人 要進行改進；得1分的人小于5%，但不能是0， 這部分人肯定要淘汰。聯(lián)想對員工的考核也嚴(yán) 格按照10%20%40% ：20%10%的正態(tài)分 布規(guī)律進行強制排序，對排在最后10%的那部 分員工，在財年末進行轉(zhuǎn)崗或者淘汰。實行末 位淘汰的企業(yè)認(rèn)為，保持適當(dāng)?shù)娜藛T流動，會 為團隊帶來活力，保持一定的“危機指數(shù)”可 將市場的壓力內(nèi)化為公司內(nèi)部的緊張感

5、 不過實施強制打分比例有一個通病，實施 幾年后，直線經(jīng)理礙于情面，很難找出末位的 員工。這時就必須強調(diào)一切以目標(biāo)和績效說話， 市場的無情容不得公司有半點私情。另一方面， 對于高績效者，伊萊克斯和聯(lián)想都給予了充分 的鼓勵。季度和年度都要進行評優(yōu)活動，獲獎 比例一般在10%左右，獎項涵蓋了各個方面， 如：銷售精英獎、技術(shù)創(chuàng)新獎、團隊協(xié)作獎、 服務(wù)之星獎等等。從各種獎項中可以看出，企 業(yè)希望從各個方面鼓勵員工的努力和積極性 如何批評員工？ 如果對員工的批評是必須的，批評時一 定要維護員工自己的面子和價值感。批 評只局限在員工和上級兩個人在場時， 而且要以建設(shè)性的態(tài)度來進行。要提供 員工具體的行為表現(xiàn)

6、，并提供具體的改 進建議。有問題最好在平時就向員工提 出，而不要在年末才最后全部提出。 如何確定考核的面談可以提高員工 的表現(xiàn)？ 上級應(yīng)和員工共同清理和工作相關(guān)的 問題，設(shè)定可衡量的工作目標(biāo)以及實 現(xiàn)這些目標(biāo)的時間表 如何對表現(xiàn)差的員工的面談進行記錄？ 對表現(xiàn)差的員工的面談進行記錄有兩個目的： 促使員工提高工作表現(xiàn)；作為辭退員工的依 據(jù)，以備在發(fā)生法律糾紛時作為依據(jù)。因此 記錄前應(yīng)該明確考核員工的標(biāo)準(zhǔn)，確定員工 知道該標(biāo)準(zhǔn)，理解而且遵守該標(biāo)準(zhǔn)。并且要 向員工表明他有改正其工作表現(xiàn)的機會。 如何處理抗拒性的員工？ 防御反應(yīng)是在適應(yīng)社會的過程中自然形成的， 當(dāng)員工被指責(zé)為工作表現(xiàn)差的時候，員工的

7、第一反應(yīng)往往是防御性的。員工通常會為自 己找各種各樣的客觀原因，甚至?xí)兊梅浅?憤怒和帶有攻擊性。 下面是一些建議： （1）要明白防御性的行為是非常自然的。絕 對不要批駁員工的防御反應(yīng)，而要列舉工作 表現(xiàn)，并以開放性的態(tài)度傾聽員工的解釋。 （2）延遲反應(yīng)。往往員工面對不良工作記錄 的第一反應(yīng)是本能性的防御反應(yīng)，而稍后員 工自然會做出更為理性的反應(yīng)。 （3）明白你自己的觀點是有一定局限性的， 要明白每個人都有自己的觀點和行為方式， 下屬的行為可能在當(dāng)時、當(dāng)?shù)厥呛线m的。 如何處理績效考評中的誤差？ 父子二人經(jīng)過五星級飯店門口，看到 一輛十分豪華的進口轎車。 兒子不屑地對他的父親說：坐這種 車的人，

8、肚子里一定沒有學(xué)問！ 父親則輕描淡寫地回答：說這種話 的人，口袋里一定沒有錢！ 你對事情的看法，是不是也反你對事情的看法，是不是也反 映出你內(nèi)心真正的態(tài)度？映出你內(nèi)心真正的態(tài)度？ 1、考評指標(biāo)的理解誤差 由于考評人對考評指標(biāo)理解的差異而造成 的誤差。同樣是“優(yōu)、良、合格、不合格” 等標(biāo)準(zhǔn)，但不同的考評人對這些標(biāo)準(zhǔn)的理 解會有偏差，同樣一個員工，對于某項相 同的工作，甲考評人可能會選“良”，乙 考評人可能會選“合格” 如何避免這種誤差呢？ 可以通過以下三種措施來進行： a、修改考評內(nèi)容，讓考評內(nèi)容更加明晰，使 能夠量化的盡可能量化。這樣可以讓考評人 能夠更加準(zhǔn)確的進行考評。 b、避免讓不同的考評

9、人對相同職務(wù)的員工進 行考評，盡可能讓同一名考評人進行考評， 員工之間的考評結(jié)果就有了可比性。 c、避免對不同職務(wù)的員工考評結(jié)果進行比較， 因為不同職務(wù)的考評人不同，所以不同職務(wù) 之間的比較可靠性較差。 2、光環(huán)效應(yīng)誤差 當(dāng)一個人有一個顯著的優(yōu)點的時候， 人們會誤以為他在其他方面也有同樣的 優(yōu)點。這就是光環(huán)效應(yīng)。 在考評中也是如此，比如，被考評人工 作非常優(yōu)秀，從而給被考評人較高的評 價 因此在進行考評時，考評人應(yīng)將所有 被考評人的同一項考評內(nèi)容同時考評， 而不要以人為單位進行考評，這樣可以 有效防止光環(huán)效應(yīng) 3、趨中誤差 考評人傾向于將被考評人的考評結(jié)果放置 在中間位置，就會產(chǎn)生趨中誤差。這

10、主要是 由于考評人害怕承擔(dān)責(zé)任或?qū)Ρ豢荚u人不熟 悉所造成的。在考評前，對考評人員進行必 要的績效考評培訓(xùn)，消除考評人的后顧之憂， 同時避免考評人由于不熟悉業(yè)務(wù)而對被考評 人做出不公正的評價，可以有效防止趨中誤 差 4、近期誤差 由于人們對最近發(fā)生的事情記憶深 刻，而對以前發(fā)生的事情印象淺顯，所 以容易產(chǎn)生近期誤差。考評人往往會用 被考評人近一個月的表現(xiàn)來評判一個季 度的表現(xiàn)，從而產(chǎn)生誤差 消除近期誤差的最好方法是考評人每 月進行一次當(dāng)月考評記錄，在每季度 或半年度、年度進行正式的考評時， 參考月度（季度、半年度）考評記錄 來得出正確考評結(jié)果 同樣是小學(xué)三年級的學(xué)生，在作文中 說他們將來的志愿是

11、當(dāng)小丑。 中國的老師斥之為：胸?zé)o大志，孺 子不可教也！ 外國的老師則會說：愿你把歡笑 帶給全世界！ 身為長輩的我們，不但容易身為長輩的我們，不但容易 要求多于鼓勵，更狹窄的界定要求多于鼓勵，更狹窄的界定 了成功的定義。了成功的定義。 5、個人偏見誤差 考評人喜歡或不喜歡（熟悉或不熟悉）被考評 人，都會對被考評人的考評結(jié)果產(chǎn)生影響。 考評人往往會給自己喜歡（或熟悉）的人較 高的評價，而對自己不喜歡（或不熟悉）的 人給予較低的評價，這就是個人偏見誤差 采取小組評價或員工互評的方法 可以有效的防止個人偏見誤差 6、壓力誤差 當(dāng)考評人了解到本次考評的結(jié)果會與 被考評人的薪酬或職務(wù)變更有直接的關(guān) 系，或

12、懼怕在考評溝通受到被考評人的 責(zé)難，鑒于以上壓力，考評人可能會做 出偏高的考評 如何解決壓力誤差？ 一方面要注意對考評結(jié)果的用途進行保密 一方面在考評培訓(xùn)時讓考評人掌握考評溝 通的技巧。如果考評人不適合進行考評 溝通，可以讓人力資源部門代為進行 晚飯后，母親和女兒一塊兒洗 碗盤，父親和兒子在客廳看電 視。突然，廚房里傳來 打破盤 子的響聲，然后一片沉寂。 兒子望著他父親，說道： 一定是媽媽打破的。 你怎么知道？ 她沒有罵人。 我們習(xí)慣以不同的標(biāo)準(zhǔn)來我們習(xí)慣以不同的標(biāo)準(zhǔn)來 看人看己，以致往往是責(zé)看人看己，以致往往是責(zé) 人以嚴(yán)，待己以寬。人以嚴(yán)，待己以寬。 7、完美主義誤差 考評人可能是一位完美主

13、義者，他 往往放大被考評人的缺點，從而對被考 評人進行了較低的評價，造成了完美主 義誤差 解決該誤差，首先要向考評人講明考評 的原則和操作方法，另外可以增加員工 自評，與考評人的考評進行比較。如果 差異過大，應(yīng)該對該項考評進行認(rèn)真分 析，看是否出現(xiàn)了完美主義錯誤 8、自我比較誤差 考評人不自覺的將被考評人與自己進 行比較，以自己作為衡量被考評人的標(biāo) 準(zhǔn)，這樣就會產(chǎn)生自我比較誤差 解決辦法是將考核內(nèi)容和考核標(biāo)準(zhǔn)細(xì) 化與明確，并要求考評人嚴(yán)格按照考評 要求進行考評 妻子正在廚房炒菜。丈夫在她旁邊一直嘮叨不 停： 慢些。小心！火太大了。趕快把魚翻過來。 快鏟起來， 油放太多了！把豆腐整平一下。哎 唷，鍋子歪了！ 請你住口！妻子脫口而出，我