績效管理與面談培訓講座PPT

1、卓越的績效管理卓越的績效管理 熱身游戲熱身游戲vs知識學習：客戶服務四階段知識學習：客戶服務四階段 nice reminder 溫馨提示 記憶階段記憶階段 理解并接受階段理解并接受階段 行為改善階段行為改善階段 knowledge 知識知識 skill 技能技能 competency 資質，才干資質，才干 績效是什么？績效是什么？ 績效，從管理學的角度看，是組織期望的結果，是組織為實現(xiàn)績效，從管理學的角度看，是組織期望的結果，是組織為實現(xiàn) 其目標而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組其目標而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組 織績效兩個方面?？椏冃蓚€方面。 組織績效實現(xiàn)

2、應在個人績效實現(xiàn)的基礎上，但是個人績效的實組織績效實現(xiàn)應在個人績效實現(xiàn)的基礎上，但是個人績效的實 現(xiàn)并不一定保證組織是有績效的。如果組織的績效按一定的邏現(xiàn)并不一定保證組織是有績效的。如果組織的績效按一定的邏 輯關系被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人的時候，只輯關系被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人的時候，只 要每一個人達成了組織的要求，組織的績效就實現(xiàn)了。要每一個人達成了組織的要求，組織的績效就實現(xiàn)了。 分組討論： 績效具體表現(xiàn)是什么？請各組通過討論總結績效具體表現(xiàn)是什么？請各組通過討論總結 出本組的定義或陳述。出本組的定義或陳述。 績 效 是 什 么 成績和效果 行為或過程（做了什么

3、） 態(tài)度 能力（潛力）或素質 績效是什么績效是什么 德德 能能 勤勤 績績 績效考評的內容績效考評的內容 如何管理績效如何管理績效 績效管理：績效管理：難難在規(guī)劃，在規(guī)劃，重重在執(zhí)行在執(zhí)行 如何管理績效如何管理績效 績效考核和績效管理有什么不同？績效考核和績效管理有什么不同？ 案例分析案例分析1：“兩張皮兩張皮”現(xiàn)象現(xiàn)象 公司直屬的各大部門績效考核結果公司直屬的各大部門績效考核結果 都很好，但是公司整體績效不好？都很好，但是公司整體績效不好？ 案例分析案例分析2：流于形式現(xiàn)象：流于形式現(xiàn)象 管理者和員工對績效考核都沒有重視管理者和員工對績效考核都沒有重視 起來，結果好壞無所謂，或在考核起來，結

4、果好壞無所謂，或在考核 時候沒有做出客觀公正的評價。時候沒有做出客觀公正的評價。 案例分析案例分析3：考核：考核“大棒大棒”現(xiàn)現(xiàn) 象象 有些部門過分強調結果考核，提出有些部門過分強調結果考核，提出“以以 成敗論英雄成敗論英雄”，只要考的不好工資馬上，只要考的不好工資馬上 降一級降一級 對xx公司xx經理的訪談： 問：績效考核制度推行約半年了，您對于績效考核是如何理解的？問：績效考核制度推行約半年了，您對于績效考核是如何理解的？ 答：說實在的，我也不清楚績效考核是咋回事，只覺得稀里稀糊涂填什么表，打什答：說實在的，我也不清楚績效考核是咋回事，只覺得稀里稀糊涂填什么表，打什 么分，凈浪費大家的時間

5、。么分，凈浪費大家的時間。 問：對于公司的考核制度，您是不是清楚？問：對于公司的考核制度，您是不是清楚？ 答：不清楚，反正人力資源部告訴我去領表，要我什么時候交結果，服從命令唄！答：不清楚，反正人力資源部告訴我去領表，要我什么時候交結果，服從命令唄！ 問：人力資源部對于考核制度沒有進行過培訓？問：人力資源部對于考核制度沒有進行過培訓？ 答：好像沒有，我記不太清楚了。答：好像沒有，我記不太清楚了。 問：您平時依據什么給員工評價？問：您平時依據什么給員工評價？ 答：我在銷售部門，當然要看銷售量了，不過，有時也綜合看員工的能力、態(tài)度、答：我在銷售部門，當然要看銷售量了，不過，有時也綜合看員工的能力、

6、態(tài)度、 服從性、責任心等因素，后面的因素也非常重要。服從性、責任心等因素，后面的因素也非常重要。 問：你們采取的是季度考核，季度初有沒有跟員工定季度目標，比如銷售量？問：你們采取的是季度考核，季度初有沒有跟員工定季度目標，比如銷售量？ 答：大家都有數(shù)，我工作也很忙，對他們也很熟悉、很了解，沒必要那么羅嗦。答：大家都有數(shù)，我工作也很忙，對他們也很熟悉、很了解，沒必要那么羅嗦。 問：部門平時溝通多么？問：部門平時溝通多么？ 答：大家天天都忙，有時又飛來飛去，哪有時間溝通，偶而有那么一兩次，答：大家天天都忙，有時又飛來飛去，哪有時間溝通，偶而有那么一兩次， 不過是針對個別員工。不過是針對個別員工。

7、問：那您能說對他們的工作能很清楚？問：那您能說對他們的工作能很清楚？ 答：還可以吧！工作性質單一。答：還可以吧！工作性質單一。 問：對于公司考核工作，您有什么好的建議？問：對于公司考核工作，您有什么好的建議？ 答：說心里話，建議公司廢除考核，考核一點用都沒有！答：說心里話，建議公司廢除考核，考核一點用都沒有！ 問：為什么這樣認為？問：為什么這樣認為？ 答：一點都不增值！答：一點都不增值！ 對xx公司xx經理的訪談： 問：你好，您平時有考核結果嗎？問：你好，您平時有考核結果嗎？ 答：聽說有，但從來沒有溝通過，不知道是哪一個等級。答：聽說有，但從來沒有溝通過，不知道是哪一個等級。 問：公司有明確的

8、績效考核制度，你對于里面的內容是否了解？問：公司有明確的績效考核制度，你對于里面的內容是否了解？ 答：不是非常清楚，只是聽幾位同事提起過。答：不是非常清楚，只是聽幾位同事提起過。 問：人力資源部沒有給你們培訓過？主管沒有向你們傳達過？問：人力資源部沒有給你們培訓過？主管沒有向你們傳達過？ 答：沒有！聽主管講考核結果是保密的，不允許大家亂打聽。答：沒有！聽主管講考核結果是保密的，不允許大家亂打聽。 問：部門平時溝通多么？問：部門平時溝通多么？ 答：幾乎沒有，大家自生自滅吧！答：幾乎沒有，大家自生自滅吧！ 問：部門的組織氛圍怎樣？問：部門的組織氛圍怎樣？ 答：怎么說呢，我感覺一灘死水，幾個主要的骨

9、干都走了，剩下的也都無精打采，說答：怎么說呢，我感覺一灘死水，幾個主要的骨干都走了，剩下的也都無精打采，說 心里話，我都想走，只是很留戀這幫同事，對公司也有感情了。心里話，我都想走，只是很留戀這幫同事，對公司也有感情了。 問：平時也會找經理尋求工作支持，或一些非正式的溝通嗎？問：平時也會找經理尋求工作支持，或一些非正式的溝通嗎？ 答：領導比我們還忙，天天看不到人，工作有難算自己倒霉吧！答：領導比我們還忙，天天看不到人，工作有難算自己倒霉吧！ 對下屬xx的訪談： 問：績效考核制度推行約半年了，您認為績效考核在公司推行的情況如何？問：績效考核制度推行約半年了，您認為績效考核在公司推行的情況如何？

10、答：還可以吧。答：還可以吧。 問：為了推行這個制度，你們做了哪些工作？問：為了推行這個制度，你們做了哪些工作？ 答：我們這里只有兩個人，還能做什么？答：我們這里只有兩個人，還能做什么？ 問：難道只是人力資源部參與嗎？沒有建立一個推行小組，沒有讓所有中層問：難道只是人力資源部參與嗎？沒有建立一個推行小組，沒有讓所有中層 管理者介入嗎？管理者介入嗎？ 答：沒有，大家都認為這是人力資源部的職責范圍。答：沒有，大家都認為這是人力資源部的職責范圍。 問：高層領導也這樣認為？問：高層領導也這樣認為？ 答：不只高層，大家都認為這是人力資源部的事情，從制度的制定到考核表答：不只高層，大家都認為這是人力資源部的

11、事情，從制度的制定到考核表 的設計，都是我們幾個做出來的；推行嗎，更是我們兩個人努力的結果；效的設計，都是我們幾個做出來的；推行嗎，更是我們兩個人努力的結果；效 果嗎，我們也無能為力！果嗎，我們也無能為力！ 對xx公司人力資源部經理的訪談： 績效管理中常見的問題 n檔次拉不開檔次拉不開 n考核結果普遍偏高考核結果普遍偏高 n怨聲載道，好象都不滿意怨聲載道，好象都不滿意 n都怕得罪人，人情取代了制度都怕得罪人，人情取代了制度 n多干活的人得分低，干活少的反而得分高多干活的人得分低，干活少的反而得分高 n指標無法量化，標準說不清指標無法量化，標準說不清 n寬嚴不公，暗箱操作寬嚴不公，暗箱操作 n大

12、家都不重視大家都不重視 n太繁瑣太繁瑣 解決的思路 思路一思路一 思路二思路二 思路三思路三 回到原點回到原點為什么要考核為什么要考核 落實責任人落實責任人考核者是誰考核者是誰 描繪藍圖描繪藍圖如何考核如何考核 績效考核的目的為什么要考核 一次調查一次調查 n18%的人回答：的人回答：“發(fā)獎金發(fā)獎金”、“用人用人” n66%的人回答：的人回答：“大概是大概是”、“可能是可能是” ” n16%的人回答：的人回答：“ “不清楚不清楚” ” 績效考核的目的 n促進績效發(fā)展促進績效發(fā)展 n為人事決策提供依據為人事決策提供依據 考核的目的考核的目的 為人事決策提供依據 晉升晉升 任用任用 薪酬薪酬 培訓

13、培訓 懲戒懲戒 閘門 績效 考核 誰誰 為什么為什么 多少多少 什么時候什么時候 考核者分析 上司上司 職能部門 人力資源部考核小組 公司公司 同級同級 下級下級 自我自我 副職副職 績效計劃績效計劃 1.工作目標制定工作目標制定 2.關鍵績效指標關鍵績效指標 績效執(zhí)行績效執(zhí)行 3.計劃跟進與調整計劃跟進與調整 4.過程輔導與激勵過程輔導與激勵 結果應用結果應用 8.薪酬激勵薪酬激勵 9 .學習與發(fā)展學習與發(fā)展 績效評估（考核）績效評估（考核） 5.績效評定績效評定 含自評和上級評定含自評和上級評定 6.績效反饋績效反饋 含績效面談和隔級面談含績效面談和隔級面談 7.個人能力發(fā)展規(guī)劃個人能力發(fā)

14、展規(guī)劃 （一）目標管理法（一）目標管理法 （二）行為定錨法（關鍵行為描述法）（二）行為定錨法（關鍵行為描述法） （三）（三） 360 0 績效評估績效評估 （四）（四） 強制百分比分配法強制百分比分配法 （五）未來導向法（五）未來導向法 績效評估的幾種方法績效評估的幾種方法 一、太寬松或太嚴格：一、太寬松或太嚴格： 改善方式：1、以具體事實為依據 2、徹底與評估標準做對照 3、評估者在進行評量時，要不斷地留意 有沒陷入寬大化的陷阱之中 二、二、 趨趨 中中 三、三、“暈輪效應暈輪效應” 四、四、“近因效應近因效應” 五、五、 其他個人情感干擾其他個人情感干擾 績效評估常犯的錯誤績效評估常犯的錯

15、誤 案例討論案例討論 ：員工的考核問題員工的考核問題 又到了半年一度打考績的時候了，有一天李經理請裝配廠的王領班到他辦公室來，和他討論一個棘手 的問題。 李經理李經理：王領班，今天請您到這兒來，主要是因為我接了許多申訴書，批評您 對老吳的考績不公平。 王領班王領班：怎么會？我做事一向秉公而行，怎會有徇私行為？李經理，您且說說看他們是怎么說 我處事不公？ 李經理李經理：申訴書上說老吳本位主義強，團隊精神差，脾氣古怪高傲，廠里的同仁都不愿意和他一起 工作，結果考核分數(shù)卻相當高，而且還要給他一筆獎金，他們認為您對老吳有偏愛。 王領班王領班：李經理，說實在話，我個人也不喜歡和老吳接近，但若談考核分數(shù)，

16、您看，他理解力高， 工作效率高，事事想爭第一，工作態(tài)度嚴謹，成品超過規(guī)定數(shù)量，對工作臺的整潔也相當注 意，從未遲到缺席，而且肯接受新觀念，說他不是？雖說，他脾氣古怪，團隊精神差，但這 一切實績擺在面前，您說我該給他高分呢，還是低分呢？ 李經理李經理：唔，這確實是一個問題，但如果我們給老吳獎勵的話，一定會引起其他員工的不滿，而導 致工作情緒低落，這損失可大了。何況，我們公司里也不應該鼓勵老吳這樣的行為。 王領班王領班：您說怎么辦呢？老吳一切都好，只是較自我和脾氣古怪高傲而已，但那是他自己的事，不 影響工作效率就好了，我們還是應該給他獎賞。 李經理李經理：但是這樣做，會引起其他員工降低工作情緒，我

17、們不能因小失大，為了老吳這么一個人. 王領班王領班：因小失大？如果我們不給老吳獎賞，甚或開除他的話，我們公司所建立的考核制度就要 破壞了，這才是因小失大，何況，別廠員工不了解情況，以為我們出爾反爾，對我們產生 誤解，那才糟糕呢！ 問題討論問題討論：對于李經理和王領班的看法，您是否贊同？您建議本案應如何處理？ 模塊二：績效計劃 考核什么考核什么 績 效 計 劃 n績效是什么績效是什么 n關鍵績效指標（關鍵績效指標（kpi） n工作目標設定工作目標設定 n行為、過程、素質類行為、過程、素質類 n績效標準的選擇績效標準的選擇 n能力發(fā)展計劃能力發(fā)展計劃 績效計劃i.關鍵績效指標 n關鍵績效指標即以定

18、量的指標衡量經營活動的量化結果，一般由客觀計算公式得出，并側重考關鍵績效指標即以定量的指標衡量經營活動的量化結果，一般由客觀計算公式得出，并側重考 察當期績效，最終成果以及對經營成果有直接控制力的工作察當期績效，最終成果以及對經營成果有直接控制力的工作 n關鍵績效指標設定的原則應該依據關鍵績效指標設定的原則應該依據“平衡計分卡平衡計分卡”進行設定，根據企業(yè)整體績效目標及戰(zhàn)略，進行設定，根據企業(yè)整體績效目標及戰(zhàn)略， 層層分解，平衡考慮制定企業(yè)各層級的關鍵績效指標。層層分解，平衡考慮制定企業(yè)各層級的關鍵績效指標。 平平 衡衡 考考 慮慮 四四 個個 方方 面面 財務財務 目標目標 指標指標 我們怎

19、樣使股東滿意？我們怎樣使股東滿意？ 市場市場/ /客戶客戶 客戶如何看待我們？客戶如何看待我們？ 目標目標指標指標 學習與發(fā)展學習與發(fā)展 我們如何進步并創(chuàng)造價值？我們如何進步并創(chuàng)造價值？ 目標目標指標指標 內部營運內部營運 我們應如何自我超越？我們應如何自我超越？ 目標目標 指標指標 遠景遠景 戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標 關鍵績效指標關鍵績效指標 關鍵業(yè)務活動關鍵業(yè)務活動 f fc c i il l 企業(yè)整體的企業(yè)整體的 平衡記分表平衡記分表 f - f - 財務財務 c - c - 市場市場/ /客戶客戶 i - i - 內部營運內部營運 l - l - 學習與發(fā)展學習與發(fā)展 部門的部門的 平衡記分表

20、平衡記分表 f3af3ac3ac3a i3ai3al3al3a f3bf3bc3bc3b i3bi3bl3bl3b f3cf3cc3cc3c i3ci3cl3cl3c 績效計劃i.關鍵績效指標 f1f1c1c1 i1i1l1l1 f2f2c2c2 i2i2l2l2 f3f3c3c3 i3i3l3l3 分公司的分公司的 平衡記分表平衡記分表 內部營運方面內部營運方面 - - 產品（服務）質量產品（服務）質量 - - 產品開發(fā)產品開發(fā) / / 創(chuàng)新創(chuàng)新 - - 事故回應速度事故回應速度 - - 安全與環(huán)境影響安全與環(huán)境影響 - - 勞動生產率勞動生產率 - - 產品開發(fā)周期產品開發(fā)周期 - - 生

21、產周期生產周期 - - 生產計劃生產計劃 / / 銷售額銷售額 - - 預測準確率預測準確率 財務方面財務方面 - - 利潤率利潤率 - - 收入增長收入增長/ /組成組成 - - 資產回報率資產回報率 - - 毛利率毛利率 - - 股票市值股票市值 學習與發(fā)展方面學習與發(fā)展方面 - - 員工滿意度員工滿意度 - - 重要員工的保有率重要員工的保有率 - - 關鍵技能的發(fā)展關鍵技能的發(fā)展 - - 繼任計劃繼任計劃 - - 領導能力的發(fā)展領導能力的發(fā)展 客戶方面客戶方面 - - 市場份額市場份額 - - 新客戶的增加新客戶的增加 - - 現(xiàn)有客戶的保有率現(xiàn)有客戶的保有率 - - 客戶的利潤率客戶

22、的利潤率 - - 客戶滿意程度客戶滿意程度 - - 品牌形象品牌形象 / / 識別識別 - - 新產品的市場表現(xiàn)新產品的市場表現(xiàn) 績效計劃i.關鍵績效指標 舉例舉例 績效計劃i.關鍵績效指標 n可以在四七個的范圍內可以在四七個的范圍內 n指標過多，部門與個人的工作重點將很難突指標過多，部門與個人的工作重點將很難突 出出 n關注于有能力做到又必然做到的關注于有能力做到又必然做到的 n指標是相互聯(lián)系的，而不是關注于數(shù)量指標是相互聯(lián)系的，而不是關注于數(shù)量 關關 鍵鍵 績績 效效 指指 標標 n是用于評價被考核者績效的定量化或行為化的標準是用于評價被考核者績效的定量化或行為化的標準 體系體系 定量化定

23、量化 行為化行為化 n對組織績效的達成最具有影響和增值作用的指標對組織績效的達成最具有影響和增值作用的指標 n共同語言共同語言 財務會計部的關鍵績效指標 考核目標：費用控制考核目標：費用控制 指標說明：部門實際發(fā)生的費用總和與預算費用相比節(jié)約的比率。此指標說明：部門實際發(fā)生的費用總和與預算費用相比節(jié)約的比率。此 指標作為財務會計部費用控制的主要考核指標。指標作為財務會計部費用控制的主要考核指標。 考核頻度：每月末計算當月指標的數(shù)值，作為當月管理表的內容考核頻度：每月末計算當月指標的數(shù)值，作為當月管理表的內容 之一。每季度和年末進行本指標的考核。之一。每季度和年末進行本指標的考核。 計算方法和變

24、量說明計算方法和變量說明 y=（b-a）/b）*100% a=本期（本年度）部門費用實際發(fā)生額本期（本年度）部門費用實際發(fā)生額 b=本期（本年度）部門費用預算總額本期（本年度）部門費用預算總額 數(shù)據來源數(shù)據來源 a 期末財務報表期末財務報表 b 年初預算數(shù)據年初預算數(shù)據 部門費用節(jié)約率 部門費用節(jié)約率部門費用節(jié)約率 考核目標：風險管理考核目標：風險管理 指標說明：財務會計部對內部的各種規(guī)章制度、作業(yè)流程、以及指標說明：財務會計部對內部的各種規(guī)章制度、作業(yè)流程、以及 審批程序的遵守執(zhí)行情況。審批程序的遵守執(zhí)行情況。 考核頻度：年末進行本指標的考核。平時發(fā)現(xiàn)違反內部規(guī)定的行考核頻度：年末進行本指標

25、的考核。平時發(fā)現(xiàn)違反內部規(guī)定的行 為立即記入本年末考核的結果中。為立即記入本年末考核的結果中。 計算方法：稽核部根據年度稽核檢查的結果，并參考專項稽核、計算方法：稽核部根據年度稽核檢查的結果，并參考專項稽核、 不定期現(xiàn)場不定期現(xiàn)場/非現(xiàn)場稽核的結果，評定該考核指標的非現(xiàn)場稽核的結果，評定該考核指標的 分值。分值。 數(shù)據來源：內部規(guī)章遵守執(zhí)行情況評分表數(shù)據來源：內部規(guī)章遵守執(zhí)行情況評分表 內部規(guī)章制度遵守執(zhí)行情況 考核目標：員工培養(yǎng)考核目標：員工培養(yǎng) 指標說明：考核部門對員工培養(yǎng)的投入、實際效果以及員指標說明：考核部門對員工培養(yǎng)的投入、實際效果以及員 工對部門和公司的滿意度。工對部門和公司的滿意

26、度。 考核頻度：年末進行本指標的考核。考核頻度：年末進行本指標的考核。 計算方法：人力資源管理部根據統(tǒng)一的比例，隨機挑選部計算方法：人力資源管理部根據統(tǒng)一的比例，隨機挑選部 門的員工對其部門進行門的員工對其部門進行 匿名評分，參與評分的匿名評分，參與評分的 各員工的評分結果進行算術平均。各員工的評分結果進行算術平均。 數(shù)據來源：員工培養(yǎng)和員工滿意度評分表數(shù)據來源：員工培養(yǎng)和員工滿意度評分表 員工培養(yǎng)和員工滿意度 考核目標：部門協(xié)作考核目標：部門協(xié)作 指標說明：考核財務會計部對各業(yè)務和管理部門以及各分支指標說明：考核財務會計部對各業(yè)務和管理部門以及各分支 機構開展服務和支持工作的客戶滿意度。機構

27、開展服務和支持工作的客戶滿意度。 考核頻度：年末進行本指標的考核?？己祟l度：年末進行本指標的考核。 計算方法：主要業(yè)務部門、其他管理部門和區(qū)域業(yè)務總部對計算方法：主要業(yè)務部門、其他管理部門和區(qū)域業(yè)務總部對 其進行滿意度評分，參與評分的各部門的評分其進行滿意度評分，參與評分的各部門的評分 結果進行算術平均。結果進行算術平均。 數(shù)據來源：部門協(xié)作滿意度評分表數(shù)據來源：部門協(xié)作滿意度評分表 部 門 協(xié) 作 滿 意 度 smart原則 vspecific 明確具體的明確具體的 vmeasurable 可衡量評估的可衡量評估的 vattainable 可達成的可達成的 vrealistic 現(xiàn)實可行的現(xiàn)

28、實可行的 vtimed 有時間限制的有時間限制的 smart的目標 n提高銷售部的員工的時間管理技巧提高銷售部的員工的時間管理技巧 n準備更好的銷售報告準備更好的銷售報告 與銷售部合作在與銷售部合作在7月月1日前完成一個時日前完成一個時 間管理的課程間管理的課程 利用銷售隊伍提供的信息。在利用銷售隊伍提供的信息。在8月月1日日 前修改目前的銷售報告以及提供有關前修改目前的銷售報告以及提供有關 銷售量和利潤方面的準確信息。銷售量和利潤方面的準確信息。 不聰明的目標不聰明的目標 聰明的目標聰明的目標 設定目標的七個步驟 步驟一：正確理解公司整體的目標，并向下屬進行傳達步驟一：正確理解公司整體的目標

29、，并向下屬進行傳達 步驟二：制訂符合步驟二：制訂符合smartsmart原則的目標原則的目標 步驟三：檢驗目標是否與上司的目標一致步驟三：檢驗目標是否與上司的目標一致 步驟四：列出可能遇到的問題和阻礙，找出相應的解決方法步驟四：列出可能遇到的問題和阻礙，找出相應的解決方法 步驟五：列出實現(xiàn)目標所需要的技能和授權步驟五：列出實現(xiàn)目標所需要的技能和授權 步驟六：列出為達成目標所必需的合作對象和外部資源步驟六：列出為達成目標所必需的合作對象和外部資源 步驟七：確定目標完成的日期步驟七：確定目標完成的日期 模塊三 績效標準的可衡量化 績效標準可衡量化 n量化與可衡量化量化與可衡量化 n定性目標的可衡量

30、化定性目標的可衡量化 n態(tài)度、品德、能力類的可衡量化態(tài)度、品德、能力類的可衡量化 n行政、事務類的可衡量化行政、事務類的可衡量化 定性目標的可衡量化 n標桿法標桿法 n關鍵事件法關鍵事件法 例：例：2007年年12月月31日前，日前， 重新修訂公司的招聘管理制重新修訂公司的招聘管理制 度。度。 態(tài)度、品德、能力類的可衡量化 可衡量化的方法可衡量化的方法 事先溝通事先溝通 關鍵行為顯性化關鍵行為顯性化 共同確認共同確認 行政、事務類的可衡量化 編制工作核查單編制工作核查單 例：工資員工作的可衡量化例：工資員工作的可衡量化 工資員績效考核指標詳細說明表 考核期間：考核期間：2008年年7月至月至2

31、008年年12月月 被考核人被考核人部部 門門人力資源部人力資源部崗崗 位位工資員工資員 任務績效任務績效85% 85% 序號序號指指 標標權權 重重如何考核的描述如何考核的描述 1 保險申報、保險申報、 繳納的及時繳納的及時 性、準確性性、準確性 40% 養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、工傷保險、女工生育養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、工傷保險、女工生育 保險和住房公積金的申報、增減、繳納等手保險和住房公積金的申報、增減、繳納等手 續(xù)的延遲續(xù)的延遲1天扣天扣5分，發(fā)生分，發(fā)生1處錯誤扣處錯誤扣5分。分。 總分總分100分。分。 養(yǎng)老、失業(yè)養(yǎng)老、失業(yè) 等待遇的辦等待遇的辦 理理 10% 為享受養(yǎng)老、失業(yè)、工傷、生育及

32、住房等待為享受養(yǎng)老、失業(yè)、工傷、生育及住房等待 遇人員辦理相關手續(xù)，辦理不及時的延遲遇人員辦理相關手續(xù)，辦理不及時的延遲1 天扣天扣5分，未辦理的分，未辦理的1人次扣人次扣20分，因個人分，因個人 原因造成人員投訴原因造成人員投訴1人次扣人次扣10分。總分分?？偡?00 分。分。 2 工資員績效考核指標詳細說明表 考核期間：考核期間：2008年年7月至月至2008年年12月月 被考核人被考核人部部 門門人力資源部人力資源部崗崗 位位工資員工資員 3 10% 每月每月30日填比養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、住房日填比養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、住房 公積金三類臺賬，并及時上報主管審閱。公積金三類臺賬，并及時上報主

33、管審閱。 未建立臺賬的未建立臺賬的1項扣項扣20分，延遲分，延遲1天扣天扣5分，分， 發(fā)生發(fā)生1處錯誤扣處錯誤扣5分?？偡址帧？偡?00分。分。 任務績效任務績效85% 85% 序號序號指指 標標權權 重重如何考核的描述如何考核的描述 保險臺賬的建保險臺賬的建 立和完善立和完善 工資福利審核、工資福利審核、 造冊和匯總的造冊和匯總的 及時性和準確及時性和準確 性性 25% 集團公司本部及所屬子公司人員工資、福利集團公司本部及所屬子公司人員工資、福利 的核準、造冊、匯總和上報必須及時、準確。的核準、造冊、匯總和上報必須及時、準確。 延遲延遲1天扣天扣5分，發(fā)生錯誤分，發(fā)生錯誤1處扣處扣5分，未及

34、分，未及 時匯總的時匯總的1次扣次扣10分?？偡址帧？偡?00分。分。 4 工資員績效考核指標詳細說明表 考核期間：考核期間：2008年年7月至月至2008年年12月月 5 5% 被考核人被考核人部部 門門人力資源部人力資源部崗崗 位位工資員工資員 任務績效任務績效85% 85% 序號序號指指 標標權權 重重如何考核的描述如何考核的描述 勞資檔案的勞資檔案的 建立和完善建立和完善 匯總、整理工資、福利及各類保險資料，建匯總、整理工資、福利及各類保險資料，建 立完整規(guī)范的勞資檔案，建立率達到立完整規(guī)范的勞資檔案，建立率達到100%。 檢查勞資檔案資料不全檢查勞資檔案資料不全1處扣處扣5分，未及時

35、分，未及時 匯總的匯總的1次扣次扣10分?？偡址帧？偡?00分。分。 保險和薪酬保險和薪酬 的指導和協(xié)的指導和協(xié) 調調 5% 指導、協(xié)調各股份公司的各類保險和薪酬指導、協(xié)調各股份公司的各類保險和薪酬 管理工作。未能進行科學指導和協(xié)調的管理工作。未能進行科學指導和協(xié)調的1次次 扣扣10分，指導和協(xié)調不及時的延誤分，指導和協(xié)調不及時的延誤1天扣天扣5 分?？偡址帧？偡?00分。分。 6 工資員績效考核指標詳細說明表 考核期間：考核期間：2008年年7月至月至2008年年12月月 被考核人被考核人部部 門門人力資源部人力資源部崗崗 位位工資員工資員 任務績效任務績效85% 85% 序號序號指指 標標

36、權權 重重如何考核的描述如何考核的描述 7 考核工作完考核工作完 成情況成情況 5% 制定的工作計劃不全面，考核指標的描述不制定的工作計劃不全面，考核指標的描述不 詳盡，造成不能全面考核本職工作的扣詳盡，造成不能全面考核本職工作的扣10 分；不按時上交工作計劃扣分；不按時上交工作計劃扣10分；考核態(tài)分；考核態(tài) 度不端正的扣度不端正的扣10分；自我考核評價不客觀分；自我考核評價不客觀 公正的扣公正的扣10分?？偡址帧？偡?00分。分。 8 模塊四 績效輔導與激勵 performance 2000 and beyond 既定既定 績效目標績效目標 日常工作日常工作 經理和員工共同對績效進行跟蹤經理

37、和員工共同對績效進行跟蹤 相互提供和接受反饋和指導相互提供和接受反饋和指導 vv 績效管理系統(tǒng)的第二步即績效指導及強化是指經理與員工一起跟績效管理系統(tǒng)的第二步即績效指導及強化是指經理與員工一起跟 蹤績效完成情況，并努力幫助他們達到或超越已制定的績效計劃蹤績效完成情況，并努力幫助他們達到或超越已制定的績效計劃 完 成 績效指導及強化概述 績效指導及強化概述 . vv 績效指導及強化的目的在于將績效評估結果與專業(yè)技能的培養(yǎng)績效指導及強化的目的在于將績效評估結果與專業(yè)技能的培養(yǎng) 和人力資源的開發(fā)有機結合，激勵符合企業(yè)發(fā)展方向的個人表和人力資源的開發(fā)有機結合，激勵符合企業(yè)發(fā)展方向的個人表 現(xiàn)現(xiàn) vv

38、在進行績效指導及強化時，可以采用以下兩種方式：在進行績效指導及強化時，可以采用以下兩種方式： i i. .經常性指導和反饋經常性指導和反饋，即提供鼓勵、方向、指示來幫助下屬完成績效，即提供鼓勵、方向、指示來幫助下屬完成績效 計劃中的關鍵績效指標或工作目標計劃中的關鍵績效指標或工作目標 ii.ii.定期召開績效回顧會議定期召開績效回顧會議，即用一正式會議的形式回顧跟蹤員工績，即用一正式會議的形式回顧跟蹤員工績 效計劃完成情況，期間遇到的問題，以及需要提高的能力效計劃完成情況，期間遇到的問題，以及需要提高的能力 經常性指導經常性指導 員工日常工作員工日常工作 定期績效回顧會議定期績效回顧會議 模塊

39、五 績效評定（如何評分） 考核的分類、分層 分類、分層分類、分層考考 核核 內內 容容考核方式考核方式考核周期考核周期 高層管理人員高層管理人員基于戰(zhàn)略目標實施的基于戰(zhàn)略目標實施的kpi指標指標述職述職一年或半年一年或半年 中、基層管理中、基層管理 人員人員 kpi、工作目標工作目標 述職或考核表述職或考核表季度季度 績效指標、工作職責履行、工績效指標、工作職責履行、工 作計劃完成或關鍵行為作計劃完成或關鍵行為 考核表考核表季度或月度季度或月度 業(yè)務人員業(yè)務人員 操作人員操作人員 tpcs（時間、數(shù)量、質時、成時間、數(shù)量、質時、成 本）本） 考核表（過程考核表（過程 記錄表記錄表 月度月度 考

40、 核 等 級 等級劃分等級劃分符符 號號 考核方式考核方式考核周期考核周期 優(yōu)優(yōu) 點點缺缺 點點 三個等級三個等級 a、b、c壓力小、易判斷、操作簡單壓力小、易判斷、操作簡單 中庸、拉不開中庸、拉不開 差距差距 五個等級五個等級 s、a、b、c、 d 結果易應用結果易應用中庸、區(qū)分間距中庸、區(qū)分間距 困難困難 等級評定上司評價 n上屬作考核者，由其決定績效期望和等級評定。上屬作考核者，由其決定績效期望和等級評定。 n為防止上司的主觀偏差為防止上司的主觀偏差 方法一：上司的上司確認結果方法一：上司的上司確認結果 方法二：申告（申訴）制度方法二：申告（申訴）制度 模塊六 績效面談 如何進行績效面談 n面談準備面談準備撰寫述職報告或撰寫述職報告或 個人總結個人總結 n面談五步法面談五步法 對表現(xiàn)達成一致的看法對表現(xiàn)達成一致的看法 使員工認識到自己的成就和優(yōu)點使員工認識到自己的成就和優(yōu)點 指出員工有待改進的方面指出員工有待