首席財(cái)務(wù)官的變革與創(chuàng)新管理（PPT ）

1、首席財(cái)務(wù)官的變革與創(chuàng)新管理首席財(cái)務(wù)官的變革與創(chuàng)新管理 高瞻遠(yuǎn)矚，未雨綢繆高瞻遠(yuǎn)矚，未雨綢繆 課程簡(jiǎn)介課程簡(jiǎn)介 首席財(cái)務(wù)官在企業(yè)中的角色和責(zé)任 企業(yè)運(yùn)作的趨勢(shì)與改革 現(xiàn)代企業(yè)策略管理 企業(yè)的資源價(jià)值管理 企業(yè)流程管理 企業(yè)的管理控制系統(tǒng) 企業(yè)的績(jī)效管理 首席財(cái)務(wù)官在企業(yè)中的角色和責(zé)任首席財(cái)務(wù)官在企業(yè)中的角色和責(zé)任 (1) cfo的薪酬的薪酬 年薪年薪150萬(wàn)至萬(wàn)至300萬(wàn)以上萬(wàn)以上 首席財(cái)務(wù)官首席財(cái)務(wù)官 首席財(cái)務(wù)官在企業(yè)中的首席財(cái)務(wù)官在企業(yè)中的角色角色和責(zé)任和責(zé)任 (2) cfo是策略者？是策略者？ cfo是經(jīng)濟(jì)學(xué)者？是經(jīng)濟(jì)學(xué)者？ cfo是領(lǐng)導(dǎo)者？是領(lǐng)導(dǎo)者？ cfo是分析家？是分析家？ cfo是

2、政治家？是政治家？ cfo是外交家？是外交家？ cfo是藝術(shù)家？是藝術(shù)家？ 首席財(cái)務(wù)官在企業(yè)中的首席財(cái)務(wù)官在企業(yè)中的角色角色和責(zé)任和責(zé)任 (3) 聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)副總裁、聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)副總裁、cfo馬雪征馬雪征 百度在線網(wǎng)絡(luò)技百度在線網(wǎng)絡(luò)技 術(shù)有限公司術(shù)有限公司cfo 王湛生王湛生 理性章子怡理性章子怡 做自己做自己 的的cfo 首席財(cái)務(wù)官在企業(yè)中的首席財(cái)務(wù)官在企業(yè)中的角色角色和責(zé)任和責(zé)任 (4) ceo的的參謀者參謀者 制定公司的發(fā)展制定公司的發(fā)展策略者策略者 參與公司的參與公司的決策者決策者 企業(yè)的會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)的管理工作企業(yè)的會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)的管理工作監(jiān)督者監(jiān)督者 向董事會(huì)向董事會(huì)負(fù)責(zé)者負(fù)責(zé)者 企業(yè)內(nèi)部

3、制度的企業(yè)內(nèi)部制度的設(shè)計(jì)者設(shè)計(jì)者 處理對(duì)外的處理對(duì)外的公關(guān)工作者公關(guān)工作者 首席財(cái)務(wù)官在企業(yè)中的首席財(cái)務(wù)官在企業(yè)中的角色角色和責(zé)任和責(zé)任 (5) 資本增值過(guò)程 首席財(cái)務(wù)官在企業(yè)中的首席財(cái)務(wù)官在企業(yè)中的角色角色和責(zé)任和責(zé)任 (6) 企業(yè)追求資本再增值 首席財(cái)務(wù)官在企業(yè)中的首席財(cái)務(wù)官在企業(yè)中的角色角色和責(zé)任和責(zé)任 (7) cfo在企業(yè)管治中的角色分為：在企業(yè)管治中的角色分為： 1. 企業(yè)策略計(jì)劃者 - 用靈活的經(jīng)營(yíng)方式，有效計(jì)劃企業(yè)未來(lái)的發(fā)展，增加企業(yè)的價(jià)值。 (如：透過(guò)併購(gòu)或分割的方式來(lái)進(jìn)行改造) 2. 企業(yè)資源價(jià)值管理者 - 管理企業(yè)資源，包括有形資源及無(wú)形資源。(如：企業(yè)的信譽(yù)和商 譽(yù)、企業(yè)

4、文化和管理沉淀等) 3. 企業(yè)流程系統(tǒng)管理者 - 管理企業(yè)基于會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)的管理信息系統(tǒng)。(如：erp等) 首席財(cái)務(wù)官在企業(yè)中的首席財(cái)務(wù)官在企業(yè)中的角色角色和責(zé)任和責(zé)任 (8) 4. 企業(yè)管理控制者 -實(shí)施有效的控制風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)，及建立合理的企業(yè)組織架構(gòu)，為 企業(yè)的運(yùn)作及發(fā)展制定人力資源政策，同時(shí)有效控制物資采購(gòu)、生產(chǎn) 成本等等，使企業(yè)達(dá)至人盡其才、物盡其用的目的。 5. 企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)管理者 - cfo的職責(zé)是處理企業(yè)與有關(guān)各方的利益關(guān)系。其中最核心的問(wèn) 題是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和企業(yè)管理者的管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。(如 平衡計(jì) 分卡, kpi等) 首席財(cái)務(wù)官在企業(yè)中的角色和首席財(cái)務(wù)官在企業(yè)中的角色和

5、責(zé)任責(zé)任 (9) 企業(yè)的管理者/主管 不做主管，你的成敗與自己有關(guān)系；做了 主管，你的成敗與別人有關(guān)系。 管理者的目的是什么？ 管理者是管事或是管人？或是管績(jī)效？ 首席財(cái)務(wù)官在企業(yè)中的角色和首席財(cái)務(wù)官在企業(yè)中的角色和責(zé)任責(zé)任 (10) (問(wèn)題問(wèn)題?) 一等人用人才，一等人用人才， 二等人用組織！二等人用組織！ 或或 一等人用組織，一等人用組織， 二等人用人才！二等人用人才！ 首席財(cái)務(wù)官在企業(yè)中的首席財(cái)務(wù)官在企業(yè)中的角色角色和責(zé)任和責(zé)任 (11) cfo作為企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)角色之一，按照企業(yè)發(fā)展的目作為企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)角色之一，按照企業(yè)發(fā)展的目 標(biāo)在企業(yè)內(nèi)協(xié)助標(biāo)在企業(yè)內(nèi)協(xié)助ceo或總經(jīng)理負(fù)責(zé)建立一個(gè)完善或總

6、經(jīng)理負(fù)責(zé)建立一個(gè)完善 的組織，的組織，。 制定策略 建立組織 監(jiān)督發(fā)展 首席財(cái)務(wù)官在企業(yè)中的首席財(cái)務(wù)官在企業(yè)中的角色角色和責(zé)任和責(zé)任 (12) 首席財(cái)務(wù)官在企業(yè)中的角色和首席財(cái)務(wù)官在企業(yè)中的角色和責(zé)任責(zé)任 (13) 企業(yè)須要平衡各方的利益 首席財(cái)務(wù)官在企業(yè)中的角色和首席財(cái)務(wù)官在企業(yè)中的角色和責(zé)任責(zé)任 (14) 柳傳志在一次柳傳志在一次“遵義會(huì)議遵義會(huì)議” 上雷霆震怒：上雷霆震怒：“erp必須必須 做好，做不成，我會(huì)受很做好，做不成，我會(huì)受很 大影響，但我會(huì)把李勤大影響，但我會(huì)把李勤 （當(dāng)時(shí)的聯(lián)想集團(tuán)副總裁）（當(dāng)時(shí)的聯(lián)想集團(tuán)副總裁） 干掉！干掉！”李勤當(dāng)即站起來(lái)：李勤當(dāng)即站起來(lái)： “做不好，我下

7、臺(tái)，不過(guò)做不好，我下臺(tái)，不過(guò) 下臺(tái)前我先要把楊元慶和下臺(tái)前我先要把楊元慶和 郭為干掉！郭為干掉！”。 有承擔(dān)才有動(dòng)力有承擔(dān)才有動(dòng)力 首席財(cái)務(wù)官在企業(yè)中的角色和首席財(cái)務(wù)官在企業(yè)中的角色和責(zé)任責(zé)任 (15) 承擔(dān)外部受托責(zé)任承擔(dān)外部受托責(zé)任 代表出資者實(shí)施企業(yè)外部資本控制，保證企業(yè)的外部資金 來(lái)源，還要保證資金的有效合理運(yùn)用，并向投資者進(jìn)行定 期的匯報(bào)。 承擔(dān)內(nèi)部受托責(zé)任承擔(dān)內(nèi)部受托責(zé)任 從企業(yè)內(nèi)部管理和內(nèi)部信息需求的角度看，cfo在企業(yè)中 是作為對(duì)董事會(huì)或ceo負(fù)責(zé)的高級(jí)管理成負(fù)而承擔(dān)內(nèi)部受 托責(zé)任，在ceo的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下執(zhí)行和貫徹董事會(huì)決議，負(fù) 責(zé)企業(yè)內(nèi)部管理工作。 首席財(cái)務(wù)官在企業(yè)中的角色和首

8、席財(cái)務(wù)官在企業(yè)中的角色和責(zé)任責(zé)任 (16) 承擔(dān)法律責(zé)任與經(jīng)營(yíng)責(zé)任承擔(dān)法律責(zé)任與經(jīng)營(yíng)責(zé)任 cfo作為董事會(huì)的一員，對(duì)外負(fù)有法律責(zé)任，cfo的行為要對(duì)股東負(fù) 責(zé)，對(duì)外部其他相關(guān)者負(fù)責(zé)，對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)。同時(shí)，cfo參與企業(yè)重大 決策，並為決策提供財(cái)務(wù)信息。公司的日常主要財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都經(jīng)過(guò) cfo的參與來(lái)進(jìn)行判斷、決策和執(zhí)行，所以cfo又承擔(dān)著決策者的經(jīng) 營(yíng)責(zé)任。 承擔(dān)監(jiān)督責(zé)任與管理責(zé)任承擔(dān)監(jiān)督責(zé)任與管理責(zé)任 cfo對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行監(jiān)督，而作為高層管理者之一，cfo同時(shí) 又承擔(dān)管理者的管理責(zé)任，對(duì)企業(yè)的資金進(jìn)行運(yùn)作，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè) 績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)。 (cfo最棘手的問(wèn)題是對(duì)最棘手的問(wèn)題是對(duì)ceo的管理責(zé)

9、任與作為一個(gè)董事的監(jiān)督責(zé)任發(fā)生沖突的管理責(zé)任與作為一個(gè)董事的監(jiān)督責(zé)任發(fā)生沖突) 首席財(cái)務(wù)官在企業(yè)中的首席財(cái)務(wù)官在企業(yè)中的角色角色和和責(zé)任責(zé)任 (17) 是現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要角色是現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要角色，是ceo的最佳 合作伙伴。其功能作用和地位完全不同于總會(huì)計(jì)師和財(cái)務(wù) 總監(jiān)。在一個(gè)大型企業(yè)中，首席財(cái)務(wù)官必須清楚企業(yè)的風(fēng)首席財(cái)務(wù)官必須清楚企業(yè)的風(fēng) 險(xiǎn)、成本和價(jià)值，他是企業(yè)的資源管理者和價(jià)值管理者。險(xiǎn)、成本和價(jià)值，他是企業(yè)的資源管理者和價(jià)值管理者。 大型企業(yè)中，首席財(cái)務(wù)官除了負(fù)責(zé)掌管企業(yè)的會(huì)計(jì)核算和 財(cái)務(wù)監(jiān)督外，更須承擔(dān)企業(yè)的信息系統(tǒng)、資本運(yùn)營(yíng)和資金更須承擔(dān)企業(yè)的信息系統(tǒng)、資本運(yùn)營(yíng)和資金 管理

10、等工作。管理等工作。對(duì)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展策略和改革，必須提供決 策的依據(jù)和執(zhí)行的責(zé)任。 企業(yè)運(yùn)作的趨勢(shì)與改革企業(yè)運(yùn)作的趨勢(shì)與改革 (1) 市場(chǎng)在變化市場(chǎng)在變化 - 信息時(shí)代信息時(shí)代縮短了企業(yè)與客戶和供應(yīng)商的距離 - 消費(fèi)者需求消費(fèi)者需求多樣化、個(gè)性化、變化頻率加快 - 新科技和新概念新科技和新概念產(chǎn)生新行業(yè)及新產(chǎn)品 - 全球化活動(dòng)全球化活動(dòng)帶來(lái)全球化競(jìng)爭(zhēng) - 資本市埸資本市埸更開放 企業(yè)運(yùn)作的趨勢(shì)與改革企業(yè)運(yùn)作的趨勢(shì)與改革 (2) 企業(yè)經(jīng)營(yíng)的改變企業(yè)經(jīng)營(yíng)的改變 - 建立資訊科技建立資訊科技 (information technology) erp是英文是英文enterprise resource

11、planning的縮寫，中的縮寫，中 文意思是企業(yè)資源規(guī)劃。它是一個(gè)以管理會(huì)計(jì)為核心的信文意思是企業(yè)資源規(guī)劃。它是一個(gè)以管理會(huì)計(jì)為核心的信 息系統(tǒng)，識(shí)別和規(guī)劃企業(yè)資源，從而獲取客戶訂單，完成息系統(tǒng)，識(shí)別和規(guī)劃企業(yè)資源，從而獲取客戶訂單，完成 加工和交付，最后得到客戶付款。加工和交付，最后得到客戶付款。 換言之，換言之，erp將企業(yè)內(nèi)部所有資源整合在一起，對(duì)采購(gòu)、將企業(yè)內(nèi)部所有資源整合在一起，對(duì)采購(gòu)、 生產(chǎn)、成本、庫(kù)存、分銷、運(yùn)輸、財(cái)務(wù)、人力資源進(jìn)行規(guī)生產(chǎn)、成本、庫(kù)存、分銷、運(yùn)輸、財(cái)務(wù)、人力資源進(jìn)行規(guī) 劃，從而達(dá)到最佳資源組合，取得最佳效益。劃，從而達(dá)到最佳資源組合，取得最佳效益。 酒店三 企業(yè)

12、運(yùn)作的趨勢(shì)與改革企業(yè)運(yùn)作的趨勢(shì)與改革 (3) 酒店全球財(cái)務(wù)管理的基本模型酒店全球財(cái)務(wù)管理的基本模型 總帳系統(tǒng) 資料整理 中央資料庫(kù) 酒店一 酒店二 酒店三 酒店 n 報(bào)表産生工具 企業(yè)運(yùn)作的趨勢(shì)與改革企業(yè)運(yùn)作的趨勢(shì)與改革 (4) 鞋廠信息管理的基本模型 資料輸入 總帳系統(tǒng)(財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部) 應(yīng)收帳款系統(tǒng) (財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部) 訂單管理系統(tǒng)(業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部) 應(yīng)付帳款系統(tǒng)(財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部) 進(jìn)、銷、存管理系統(tǒng)(採(cǎi)購(gòu)部採(cǎi)購(gòu)部) 中央資料庫(kù) 報(bào)表産生工具 人力資源管理系統(tǒng)(人力部人力部) 生産管理系統(tǒng)(生管部生管部) 企業(yè)運(yùn)作的趨勢(shì)與改革企業(yè)運(yùn)作的趨勢(shì)與改革 (5) 理想化的理想化的erp基本模型基本模型 財(cái)

13、務(wù)系統(tǒng)(財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部) 訂單管理系統(tǒng)(業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部) 生産管理系統(tǒng)(生管部生管部) 進(jìn)、銷、存管理系統(tǒng)(採(cǎi)購(gòu)部採(cǎi)購(gòu)部) 中央資料庫(kù)(資訊部資訊部) 資料輸入資料輸入 人力資源管理系統(tǒng)(人力部人力部) 電子郵件系統(tǒng)(資訊部資訊部) 辧公室應(yīng)用軟體及各種軟件 工具(資訊部資訊部) 公司內(nèi)部網(wǎng)路 (資訊部資訊部) 公司外部網(wǎng)際 網(wǎng)路(資訊部資訊部) 資料輸入資料輸入 企業(yè)運(yùn)作的趨勢(shì)與改革企業(yè)運(yùn)作的趨勢(shì)與改革 (6) 資訊科技的任務(wù)與目標(biāo)資訊科技的任務(wù)與目標(biāo) - 提高員工工作效率提高員工工作效率 - 提高團(tuán)隊(duì)合作提高團(tuán)隊(duì)合作 - 加快企業(yè)決策的制定加快企業(yè)決策的制定 - 建立企業(yè)伙伴關(guān)系與企業(yè)聯(lián)盟建立

14、企業(yè)伙伴關(guān)系與企業(yè)聯(lián)盟 - 推動(dòng)組織改革推動(dòng)組織改革 - 實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展全球化實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展全球化 企業(yè)運(yùn)作的趨勢(shì)與改革企業(yè)運(yùn)作的趨勢(shì)與改革 (7) 產(chǎn)品差異化產(chǎn)品差異化 (differentiation) 藍(lán)海市場(chǎng) 黃尾葡萄酒的戰(zhàn)略 美國(guó)是全球葡萄酒消費(fèi)量的第三位的國(guó)家，每年價(jià)值二百億美元的產(chǎn) 業(yè)，使競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。在市埸中，八家頂尖企業(yè)制造了全美75%的葡 萄酒，而其餘25%由其他一千六百多家葡萄酒廠生產(chǎn)。 為了搶占零售和分銷位置，酒廠之間互相競(jìng)爭(zhēng)，使葡萄酒價(jià)格不斷下 降。如何能徹底甩脫競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)必須要做好戰(zhàn)略布局。 圖1-1 是20世紀(jì)90年代末期美國(guó)葡萄酒業(yè)戰(zhàn)略布局圖。 高高 低低 價(jià)格 酒

15、品宣傳中 使用釀酒 工藝術(shù)語(yǔ) 並羅列獎(jiǎng)項(xiàng) 高投入的 市場(chǎng)營(yíng)銷 陳釀 質(zhì)量 葡萄酒 的名聲 和歷史 淵源 品味的 復(fù)雜性 酒的 種類 高高端端葡萄葡萄酒酒 經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)型型葡萄葡萄酒酒 圖 1-1 企業(yè)運(yùn)作的趨勢(shì)與改革企業(yè)運(yùn)作的趨勢(shì)與改革 (8) 新新價(jià)價(jià) 值曲線值曲線 減少減少 哪些元素的含量 應(yīng)該被減少到產(chǎn) 業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以下？ 創(chuàng)創(chuàng)造造 哪些產(chǎn)業(yè)從未有 過(guò)的元素需要?jiǎng)?chuàng) 造？ 增加增加 哪些元素的含量 應(yīng)該被增加到產(chǎn) 業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以上？ 剔除剔除 哪些被產(chǎn)業(yè)認(rèn)定 為理所當(dāng)然的元 素需要剔除？ 四步動(dòng)作框架 創(chuàng)造了黃尾葡葡酒給產(chǎn)品定位，創(chuàng)造新價(jià)值曲線給產(chǎn)品定位，創(chuàng)造新價(jià)值曲線 企業(yè)運(yùn)作的趨勢(shì)與改革企業(yè)運(yùn)作的趨勢(shì)

16、與改革 (9) 高高 低低 價(jià)格 酒品宣傳中 使用釀酒 工藝術(shù)語(yǔ) 並羅列獎(jiǎng)項(xiàng) 高投 入 的市 場(chǎng) 營(yíng)銷 陳釀 質(zhì)量 葡萄酒 的名聲 和歷史 淵源 品味 的 復(fù)雜 性 有趣 和 冒險(xiǎn) 高高端端葡萄葡萄酒酒 經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)型型葡萄葡萄酒酒 易於 飲用 酒的 種類 易於 選擇 黃黃尾尾 圖1-2 黃尾葡萄酒的戰(zhàn)略布局圖 企業(yè)運(yùn)作的趨勢(shì)與改革企業(yè)運(yùn)作的趨勢(shì)與改革 (10) 企業(yè)運(yùn)作的趨勢(shì)與改革企業(yè)運(yùn)作的趨勢(shì)與改革 (11) - 業(yè)務(wù)多樣化業(yè)務(wù)多樣化 香港上市公司和記黃埔香港上市公司和記黃埔 集團(tuán)架構(gòu)集團(tuán)架構(gòu) 企業(yè)運(yùn)作的趨勢(shì)與改革企業(yè)運(yùn)作的趨勢(shì)與改革 (12) 發(fā)展全球化發(fā)展全球化 香港上市公司和記黃埔香港上

17、市公司和記黃埔 二二六年六年 港幣港幣 (百萬(wàn)計(jì)百萬(wàn)計(jì)) 美元美元 (1) (百萬(wàn)計(jì)百萬(wàn)計(jì)) 總收益 (包括所佔(zhàn)聯(lián) 營(yíng)公司及共同 控制實(shí)體部分) 267,66434,316 集團(tuán)股東應(yīng)佔(zhàn) 溢利 20,030 2,568 集團(tuán)股東應(yīng)佔(zhàn) 溢利之每股盈 利 $4.70 $0.602 每股股息$1.73 $0.222 (1)該等賬目之?dāng)?shù)額乃以港幣（本公司註冊(cè)成立地點(diǎn)之貨幣及為本公司之功能貨幣）編列。截至二六年十二月三十一日止及至該日止年度 之全年賬目折算為美元是只供參考作用，而其匯率為港幣7.8元兌1美元。此折算方式不應(yīng)認(rèn)作為實(shí)際以港幣為單位之?dāng)?shù)額已經(jīng)或可能按此 匯率或其他任何匯率兌換為美元。 企業(yè)運(yùn)

18、作的趨勢(shì)與改革企業(yè)運(yùn)作的趨勢(shì)與改革 (13) 業(yè)務(wù)多樣化業(yè)務(wù)多樣化 香港上市公司和記黃埔香港上市公司和記黃埔 股票走勢(shì)圖股票走勢(shì)圖 股價(jià)成交量 市值 318,900.13m 2007年5月28日 收市價(jià) hk$75.55 市盈率 15.92 香港上市公司和記黃埔香港上市公司和記黃埔 (1997-2006) 和黃的發(fā)展方向和黃的發(fā)展方向 - 使業(yè)務(wù)多樣化及全球化去取得穩(wěn)定的發(fā)展使業(yè)務(wù)多樣化及全球化去取得穩(wěn)定的發(fā)展 企業(yè)運(yùn)作的趨勢(shì)與改革企業(yè)運(yùn)作的趨勢(shì)與改革 (14) 十年概要 一九九七一九九八一九九九二000二00一二00二二00三二00四二00五二00六 業(yè)績(jī)資料業(yè)績(jī)資料2.721.7227.6

19、58.052.242.80 1.863.043.364.70 本公司股東應(yīng)占每股盈利（港元）1.441.161.481.731.731.731.731.731.731.73 每股股息（港元）1.91.518.74.71.31.61.11.81.92.7 盈利與派息比率15.1%8.8%72.4%14.0%4.2%5.6%3.5%5.3%5.8%7.7% 股東權(quán)益平均回報(bào)率（百分比）1.51.21.51.21.811.71.51.31.4 流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債比率(百分比) (2)21.7%31.5%0.1%-21.8% 0.4%16.0%22.4%32.4%36.2%33.4% 本公司股東應(yīng)占每

20、股普通資產(chǎn)凈值 一賬面值（港元）19.8 19.1 57.3 57.9 49.5 51.0 55.8 58.9 57.1 64.2 股份數(shù)目（百萬(wàn)） 3,874.9 3,875.8 3,875.8 4,263.3 4,263.3 4,263.3 4,263.3 4,263.3 4,263.3 4,263.3 交通運(yùn)輸及相關(guān)基礎(chǔ)建設(shè)、交通運(yùn)輸及相關(guān)基礎(chǔ)建設(shè)、 經(jīng)營(yíng)與服務(wù)經(jīng)營(yíng)與服務(wù) 金融投資金融投資 與管理與管理 房地產(chǎn)開發(fā)房地產(chǎn)開發(fā) 與經(jīng)營(yíng)與經(jīng)營(yíng) 其它產(chǎn)類其它產(chǎn)類 招商局國(guó)際招商局能源運(yùn)輸 華建中心明華中心 重慶交科院物流集團(tuán) 招商局亞太招商石化 金融集團(tuán) 招商保險(xiǎn) 富納斯海達(dá) 蛇口工業(yè)區(qū) 漳州

21、開發(fā)區(qū) 地產(chǎn)控股 工業(yè)集團(tuán) 中國(guó)交通進(jìn) 出口總公司 海通公司 友聯(lián)船廠 現(xiàn)代貨箱碼頭新科安達(dá) 蛇口集裝箱碼頭 華北高速 南山開發(fā) 招商銀行 招商證券 中國(guó)基金 中集集團(tuán) 海虹油漆 招商局集團(tuán)招商局集團(tuán) 全資及控股我方為主要股東境外上市國(guó)內(nèi)上市一級(jí)公司 企業(yè)運(yùn)作的趨勢(shì)與改革企業(yè)運(yùn)作的趨勢(shì)與改革 (15) 企業(yè)運(yùn)作的趨勢(shì)與改革企業(yè)運(yùn)作的趨勢(shì)與改革 (16) 高 低 （年份） 行業(yè)a行業(yè)b行業(yè)c 不同行業(yè)的經(jīng)濟(jì)周期不同行業(yè)的經(jīng)濟(jì)周期 現(xiàn)代企業(yè)策略管理現(xiàn)代企業(yè)策略管理 (1) 現(xiàn)代企業(yè)多傾向於采取多樣化的發(fā)展 策略，也就是同時(shí)切入好幾個(gè)不同的 業(yè)務(wù)。這些企業(yè)之所以會(huì)采取這樣的 作法，是為企業(yè)建立更有效

22、的風(fēng)險(xiǎn)管 理。當(dāng)企業(yè)內(nèi)成功事業(yè)單位越多，越 能補(bǔ)救、粉飾或隱藏其 他事業(yè)單位的失敗。 企業(yè)多樣化的策略雖然具有回避風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)點(diǎn)，但同時(shí)在執(zhí) 行過(guò)程中很難取得快速和穩(wěn)定的發(fā)展。每個(gè)產(chǎn)業(yè)都有其獨(dú) 特的投資模式、獲利結(jié)構(gòu)及市場(chǎng)變化、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等因素， 根據(jù)其產(chǎn)業(yè)的特性，企業(yè)要預(yù)期各項(xiàng)投資的回報(bào)率、成長(zhǎng) 與現(xiàn)金流量等。 現(xiàn)代企業(yè)策略管理現(xiàn)代企業(yè)策略管理 (2) 還有一個(gè)合理的現(xiàn)象：成長(zhǎng)快速的企業(yè)需要有足夠的資金 投入，以便擴(kuò)充產(chǎn)能並應(yīng)付成長(zhǎng)所必須的營(yíng)運(yùn)資本。如果 要維持企業(yè)長(zhǎng)期快速成長(zhǎng)，企業(yè)則會(huì)持續(xù)面對(duì)融資的問(wèn)題。 企業(yè)如經(jīng)過(guò)深思熟慮，除了可把資金重新投資在現(xiàn)有營(yíng)運(yùn) 上，也可透過(guò)特定的併購(gòu)行為，以強(qiáng)化本身

23、的競(jìng)爭(zhēng)地位。 提升企業(yè)在投資回報(bào)率、成長(zhǎng)率、或現(xiàn)金流量等各方面的 績(jī)效表現(xiàn)。 現(xiàn)代企業(yè)策略管理現(xiàn)代企業(yè)策略管理 (3) 要重視公司的願(yuàn)景(vision)、 價(jià)值觀及策略，評(píng)估整體產(chǎn) 業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境 一些企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，因 過(guò)分浮誇，在沒(méi)有把事業(yè)建 立穩(wěn)固的基礎(chǔ)上，當(dāng)市場(chǎng)出 現(xiàn)波動(dòng)，企業(yè)便走向滅亡。 現(xiàn)代企業(yè)策略管理現(xiàn)代企業(yè)策略管理 (4) 研究?jī)?nèi)容及架構(gòu)研究?jī)?nèi)容及架構(gòu) 在制定企業(yè)策略時(shí)，必須以 顧客為核心。無(wú)論叫企業(yè)重 整(restructuring)、或是后來(lái)叫 的重組(reinventing)，抑或是最 流行的再造(reengineering)，企 業(yè)都必須透過(guò)不斷的調(diào)整和 改變，使組織、

24、流程更有彈 性，目的是提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力， 滿足顧客的需求。 現(xiàn)代企業(yè)策略管理現(xiàn)代企業(yè)策略管理 (5) 現(xiàn)代企業(yè)利用并購(gòu)m&a (合并和收購(gòu))來(lái)達(dá)至快速發(fā)展的 目的。同時(shí)通過(guò)a、b兩家公司組織合并成c，而c之價(jià)值 大於a+b之價(jià)值，(synergy)。 (1) 加快企業(yè)發(fā)展速度(6) 獲取新技術(shù) (2) 擴(kuò)大規(guī)模、降低經(jīng)營(yíng)成本(7) 拓展生產(chǎn) (3) 擴(kuò)大業(yè)務(wù)領(lǐng)域，發(fā)展新市場(chǎng) (8) 減低市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) (4) 提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力(9) . (5) 建立多樣化發(fā)展 美國(guó)金融業(yè)并購(gòu)案例美國(guó)金融業(yè)并購(gòu)案例 時(shí)間時(shí)間目的目的合并之雙方合并之雙方存績(jī)公司存績(jī)公司 19911991 發(fā)揮競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、發(fā)揮競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、 降

25、低運(yùn)行成本降低運(yùn)行成本 華友銀行（華友銀行（chemical bankchemical bank）與漢華銀行）與漢華銀行 （manufacturers hanover trustmanufacturers hanover trust） 19911991擴(kuò)大規(guī)模、節(jié)省成本擴(kuò)大規(guī)模、節(jié)省成本 美國(guó)商業(yè)銀行（美國(guó)商業(yè)銀行（bank of americabank of america）與）與 太平洋銀行（太平洋銀行（security pacificsecurity pacific） 19951995降低成本降低成本 華友銀行與大通銀行華友銀行與大通銀行 （chase manhattanchase ma

26、nhattan） 新大通銀行新大通銀行 19971997提高競(jìng)爭(zhēng)力拓展市場(chǎng)提高競(jìng)爭(zhēng)力拓展市場(chǎng) 第一銀行與第一芝加哥銀行第一銀行與第一芝加哥銀行 （first chicagofirst chicago） 19981998降低成本與強(qiáng)化組織降低成本與強(qiáng)化組織 花旗銀行（花旗銀行（citiciti corp. corp.）與旅行者）與旅行者 集團(tuán)（集團(tuán)（travelers grouptravelers group） 花旗集團(tuán)花旗集團(tuán) 19981998擴(kuò)大業(yè)務(wù)領(lǐng)域擴(kuò)大業(yè)務(wù)領(lǐng)域 美國(guó)銀行和眾國(guó)銀行美國(guó)銀行和眾國(guó)銀行 （nations banknations bank） 美國(guó)銀行美國(guó)銀行 現(xiàn)代企業(yè)策略管理

27、現(xiàn)代企業(yè)策略管理 (6) 現(xiàn)代企業(yè)策略管理現(xiàn)代企業(yè)策略管理 (7) 并購(gòu)的型態(tài)并購(gòu)的型態(tài) 并購(gòu)并購(gòu) 企業(yè)收購(gòu)企業(yè)收購(gòu) 公司合并公司合并 股份收購(gòu)股份收購(gòu) 資產(chǎn)收購(gòu)資產(chǎn)收購(gòu) 對(duì)等對(duì)等(新設(shè)新設(shè))合并合并 吸收吸收(存績(jī)存績(jī))合并合并 股份買賣股份買賣 買取增資股份買取增資股份 部門收購(gòu)部門收購(gòu) 工廠收購(gòu)工廠收購(gòu) 其他公司（法人）其他公司（法人） 子公司間子公司間 其他公司（法人）其他公司（法人） 子公司子公司 企業(yè)情境企業(yè)情境 界定問(wèn)題界定問(wèn)題 與機(jī)會(huì)與機(jī)會(huì) 界定界定 選擇方案選擇方案 評(píng)估評(píng)估 選擇方案選擇方案 選擇選擇 行動(dòng)方案行動(dòng)方案 監(jiān)控結(jié)果監(jiān)控結(jié)果 控制系統(tǒng)控制系統(tǒng) 企業(yè)知識(shí)企業(yè)知識(shí)

28、解析能力解析能力創(chuàng)意性創(chuàng)意性分分 析析制定決策制定決策控制系統(tǒng)控制系統(tǒng) 產(chǎn)品 / 行銷反應(yīng) 技術(shù)發(fā)展 組織沖突 人事互動(dòng) 財(cái)務(wù) / 控制系統(tǒng) 會(huì)計(jì)報(bào)酬 現(xiàn)值 內(nèi)部報(bào)酬率 損益平衡表 固定、變動(dòng)與直接成本 固定與變動(dòng)預(yù)算 存貨分析 人力、物料與總成本預(yù)算 銷售預(yù)測(cè) 市場(chǎng)占有率分析 價(jià)量關(guān)系 邏輯結(jié)論 程序 線性規(guī)劃 最基本原則 游戲理論 統(tǒng)計(jì)決策理論 信息 資料 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng) 執(zhí)行能力 關(guān)鍵成功要素 系統(tǒng) 組織 人員 目標(biāo)及方向 現(xiàn)代企業(yè)策略管理現(xiàn)代企業(yè)策略管理 (8) 策略規(guī)劃流程策略規(guī)劃流程 現(xiàn)代企業(yè)策略管理現(xiàn)代企業(yè)策略管理 (9) 淡馬錫控股(私人)有限公司（以下簡(jiǎn)稱“淡馬錫”）是新加坡

29、最大的 全資國(guó)有控股公司，隸屬于新加坡財(cái)政部。該公司成立于l974年，其 主要任務(wù)是掌握新加坡政府對(duì)企業(yè)的投資，管理新加坡所有的政府關(guān) 聯(lián)企業(yè)(即governmentlinked company，簡(jiǎn)稱glc)。成立 之初，旗下35家公司的業(yè)務(wù)僅限于本土，資產(chǎn)總計(jì)僅3.5億新元，而 截至2005年3月底，淡馬錫投資組合市值已經(jīng)高達(dá)1030億新元，年平 均股東回報(bào)率達(dá)到18%。據(jù)2006年3月所公布資料，淡馬錫目前在80 家公司持有5%至100%的股權(quán)，約一半資產(chǎn)分布在國(guó)外，在金融、電 信、工程、運(yùn)輸、物流等領(lǐng)域都有較大的發(fā)展。旗下知名企業(yè)包括新 加坡航空公司、星展銀行、新電信，也在中國(guó)建設(shè)銀行、

30、中國(guó)民生銀 行、中國(guó)銀行等金融機(jī)構(gòu)持股。目前，該公司擁有21家大型直屬企業(yè) (或稱一級(jí)企業(yè))，主要涉及金融、交通、通訊、工程、電力以及科技 等領(lǐng)域，其中有7個(gè)企業(yè)已經(jīng)上市。上述企業(yè)的產(chǎn)值占新加坡國(guó)內(nèi)生 產(chǎn)總值的l3%，占市場(chǎng)總值2l%。 現(xiàn)代企業(yè)策略管理現(xiàn)代企業(yè)策略管理 (10) 現(xiàn)代企業(yè)策略管理現(xiàn)代企業(yè)策略管理 (11) 現(xiàn)代企業(yè)策略管理現(xiàn)代企業(yè)策略管理 (12) 正大集團(tuán)(母公司)在創(chuàng)業(yè)初期的短短兩年間，營(yíng)業(yè)收入就成長(zhǎng)了一 倍，達(dá)到5100萬(wàn)美元。隨著公司營(yíng)運(yùn)上軌道，公司馬上采取積極的并 購(gòu)策略，希望可複制成功模式，進(jìn)行營(yíng)運(yùn)的強(qiáng)化，以提升這家公司的 織效與其公司投資者的價(jià)值。 多年來(lái)，由於

31、這個(gè)策略讓公司獲致了很大的成功，因此成為一家 擁有十個(gè)橫跨不同產(chǎn)業(yè)(子公司)的上市公司。公司的營(yíng)收與獲利已持 續(xù)四年上升。雖然在這段期間，該公司的總資產(chǎn)負(fù)債比有時(shí)仍高達(dá) 85%，但公司仍盡力將其報(bào)酬率盡快推升到35%，以維系股東的信心， 并確保該公司發(fā)行的債券可以獲得aa的評(píng)等。事實(shí)上，該公司的股 東也看到了，在這種并購(gòu)策略下，其投資不斷持續(xù)地成長(zhǎng)。在1997年 時(shí)，市場(chǎng)對(duì)該公司1810萬(wàn)股的評(píng)價(jià)，每股已高達(dá)42.8美元，這個(gè)評(píng)價(jià) 相當(dāng)于平均每股凈收入的八倍。 現(xiàn)代企業(yè)策略管理現(xiàn)代企業(yè)策略管理 (13) 后來(lái)當(dāng)公司的負(fù)債高達(dá)六億五千萬(wàn)美元時(shí)，整個(gè)經(jīng)濟(jì)情勢(shì)突然產(chǎn)生了 反轉(zhuǎn)。由于該公司幾個(gè)最賺錢的

32、事業(yè)體所處的產(chǎn)業(yè)，都深受景氣循環(huán) 所影響，正大集團(tuán)公司發(fā)現(xiàn)自己正高度暴露在經(jīng)濟(jì)趨緩的結(jié)果中。在 接下來(lái)的兩年中，該公司不得不勉力求生。到了2001年，在十個(gè)子公 司中，只有兩個(gè)可以達(dá)成銷售目標(biāo)，同時(shí)由于商業(yè)循環(huán)的下滑，使得 該公司絕大多數(shù)的事業(yè)體都面臨到需求不足、產(chǎn)能過(guò)剩的問(wèn)題。 由于景氣下滑，再加上一些內(nèi)部因素，使得該公司籌措資金償還負(fù)債 的能力大為受創(chuàng)。為了要快速籌措資金與提升效率，公司積極嘗試降 低存貨，并試著對(duì)供應(yīng)商施加壓力，以取得較好的付款條件。這些努 力雖然可以產(chǎn)生某些微小的改善，但其龐大的債務(wù)處理成本仍高12%， 高額的企業(yè)間接費(fèi)用，也使得營(yíng)收狀況面臨極大壓力。因此，該集團(tuán) 的營(yíng)

33、收與獲利持續(xù)滑落。在2000年時(shí)，該集團(tuán)經(jīng)歷了第一次的淨(jìng)虧損 年度，其營(yíng)收下滑了22%，而獲利則掉了386%。 現(xiàn)代企業(yè)策略管理現(xiàn)代企業(yè)策略管理 (14) 該集團(tuán)的往來(lái)銀行對(duì)於其高負(fù)債水準(zhǔn)，感到相當(dāng)緊張，於是開始強(qiáng)力 要求該集團(tuán)償債。同時(shí)，投資都也對(duì)該集團(tuán)的未來(lái)感到優(yōu)心。到了 2001年時(shí)，該集團(tuán)的股價(jià)已經(jīng)掉到每股9.55美元，而且看起來(lái)似乎還 會(huì)向下探底（參考 圖b）。此時(shí)，這家一度十分成功且成長(zhǎng)快速的企 業(yè)，發(fā)現(xiàn)自己正籠罩在破產(chǎn)的陰影之下。該集團(tuán)馬上聘請(qǐng)外部的單位， 對(duì)其十個(gè)事業(yè)體進(jìn)行評(píng)估。 正大集團(tuán)的往來(lái)銀行也同意伸出援手。該集團(tuán)許多往來(lái)銀行的所在地， 都位於正大集團(tuán)的廠房或營(yíng)運(yùn)據(jù)點(diǎn)附近

34、。雖然這些銀行對(duì)該集團(tuán)的未 來(lái)不太樂(lè)觀，但各銀行也發(fā)現(xiàn)比起將該集團(tuán)被破產(chǎn)清算來(lái)看，暫緩一 年的借款清償?shù)某杀?，相?duì)是比較小的。因此這些銀行聯(lián)合起來(lái)，同 意重新修正正大集團(tuán)的借款在一年內(nèi)的清償條件，將利率調(diào)整為15%。 該集團(tuán)此次的高階人事異動(dòng)，使得董事會(huì)得以借力使力與銀行進(jìn)行協(xié) 商。在調(diào)整借款結(jié)構(gòu)的同時(shí)，該集團(tuán)的股價(jià)降至每股4.8美元。 現(xiàn)代企業(yè)策略管理現(xiàn)代企業(yè)策略管理 (15) 1q963q961q973q971q98 3q981q993q991q003q001q01 每股價(jià)格每股價(jià)格 圖b 正大集團(tuán)的股價(jià)走勢(shì)圖，19962001 現(xiàn)代企業(yè)策略管理現(xiàn)代企業(yè)策略管理 (16) 現(xiàn)代企業(yè)策略管理

35、現(xiàn)代企業(yè)策略管理 (17) 現(xiàn)代企業(yè)策略管理現(xiàn)代企業(yè)策略管理 (18) 業(yè)賺不賺錢要看業(yè)賺不賺錢要看 營(yíng)業(yè)成本控制良好，產(chǎn)品毛利高營(yíng)業(yè)成本控制良好，產(chǎn)品毛利高 內(nèi)部控制良好，買進(jìn)原物料一定要求進(jìn)貨成本最低、生產(chǎn)控管穩(wěn)定、降內(nèi)部控制良好，買進(jìn)原物料一定要求進(jìn)貨成本最低、生產(chǎn)控管穩(wěn)定、降 低退貨率，損益表中營(yíng)業(yè)毛利率高，顯示公司所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品十分有競(jìng)爭(zhēng)力。低退貨率，損益表中營(yíng)業(yè)毛利率高，顯示公司所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品十分有競(jìng)爭(zhēng)力。 損益表的營(yíng)業(yè)毛利率損益表的營(yíng)業(yè)毛利率 企企 損益表的營(yíng)業(yè)利益率損益表的營(yíng)業(yè)利益率 管銷費(fèi)用控管得宜，營(yíng)業(yè)利益率高管銷費(fèi)用控管得宜，營(yíng)業(yè)利益率高 一家好的公司，除了直接產(chǎn)品具有強(qiáng)大的

36、競(jìng)爭(zhēng)力外，能夠?qū)?nèi)部的促銷、一家好的公司，除了直接產(chǎn)品具有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力外，能夠?qū)?nèi)部的促銷、 管理總務(wù)等費(fèi)用，也就是間接成本控管得宜，使得損益表上的營(yíng)業(yè)利益管理總務(wù)等費(fèi)用，也就是間接成本控管得宜，使得損益表上的營(yíng)業(yè)利益 率高，才是一家產(chǎn)品強(qiáng)、獲利佳的好公司。率高，才是一家產(chǎn)品強(qiáng)、獲利佳的好公司。 一家經(jīng)營(yíng)良好的企業(yè)，會(huì)顯現(xiàn)一些良好的特質(zhì)，基本上這些特質(zhì)都會(huì)一家經(jīng)營(yíng)良好的企業(yè)，會(huì)顯現(xiàn)一些良好的特質(zhì)，基本上這些特質(zhì)都會(huì) 通過(guò)損益表及資產(chǎn)負(fù)債表這兩張面譜顯現(xiàn)。一家好的公司，下面的數(shù)字會(huì)通過(guò)損益表及資產(chǎn)負(fù)債表這兩張面譜顯現(xiàn)。一家好的公司，下面的數(shù)字會(huì) 較同業(yè)有更好的表現(xiàn)：較同業(yè)有更好的表現(xiàn)： 本業(yè)及業(yè)

37、外皆美，純益率表更出色本業(yè)及業(yè)外皆美，純益率表更出色 營(yíng)業(yè)利益好的公司顯現(xiàn)本業(yè)具有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力，如果營(yíng)業(yè)外收益又有好的表營(yíng)業(yè)利益好的公司顯現(xiàn)本業(yè)具有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力，如果營(yíng)業(yè)外收益又有好的表 現(xiàn)，那就是好上加好，損益表上的純益率高，更為公司運(yùn)行帶來(lái)加分效益?，F(xiàn)，那就是好上加好，損益表上的純益率高，更為公司運(yùn)行帶來(lái)加分效益。 損益表的純益率損益表的純益率 擅投資理財(cái)，股東權(quán)益率優(yōu)擅投資理財(cái)，股東權(quán)益率優(yōu) 一家會(huì)賺錢的公司，就是運(yùn)用公司積累的股東權(quán)益進(jìn)行投資獲利，因此股一家會(huì)賺錢的公司，就是運(yùn)用公司積累的股東權(quán)益進(jìn)行投資獲利，因此股 東權(quán)益報(bào)酬率會(huì)較高。東權(quán)益報(bào)酬率會(huì)較高。 損益表、資產(chǎn)負(fù)債表的股東權(quán)益率

38、損益表、資產(chǎn)負(fù)債表的股東權(quán)益率 有效運(yùn)用資產(chǎn)，資產(chǎn)報(bào)酬率佳有效運(yùn)用資產(chǎn)，資產(chǎn)報(bào)酬率佳 好的公司就是運(yùn)用所擁有的資產(chǎn)進(jìn)行生產(chǎn)、投資獲利，由資產(chǎn)負(fù)債表的資好的公司就是運(yùn)用所擁有的資產(chǎn)進(jìn)行生產(chǎn)、投資獲利，由資產(chǎn)負(fù)債表的資 產(chǎn)值和公司的獲利金額相比較，就可以了解產(chǎn)值和公司的獲利金額相比較，就可以了解公公司是否充分運(yùn)用資產(chǎn)獲利，司是否充分運(yùn)用資產(chǎn)獲利， 資產(chǎn)報(bào)酬率是不是優(yōu)于同業(yè)。資產(chǎn)報(bào)酬率是不是優(yōu)于同業(yè)。 損益表、資產(chǎn)負(fù)債表的總資產(chǎn)報(bào)酬率損益表、資產(chǎn)負(fù)債表的總資產(chǎn)報(bào)酬率 現(xiàn)代企業(yè)策略管理現(xiàn)代企業(yè)策略管理 (19) 企業(yè)的資源價(jià)值管理（企業(yè)的資源價(jià)值管理（1） 企業(yè)的資源指有形資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)。 無(wú)形資產(chǎn)包

39、括企業(yè)所在市場(chǎng)、擁有的客戶、信息、 供應(yīng)商關(guān)系等等?，F(xiàn)代企業(yè)管理必須了解無(wú)形資 源對(duì)企業(yè)的影響。 cfo必須清楚企業(yè)的資源價(jià)值，有效利用企業(yè)擁 有的資源，並通過(guò)財(cái)務(wù)及營(yíng)運(yùn)管理，提升資源價(jià) 值。 企業(yè)資源同時(shí)代表企業(yè)擁有資產(chǎn)和能力。 企業(yè)的資源價(jià)值管理（企業(yè)的資源價(jià)值管理（2） 企業(yè)資源可進(jìn)一步劃分為六大類。 （一）財(cái)務(wù)資源 財(cái)務(wù)資源包括企業(yè)的資本金、股票價(jià)值、銀行存款 等不同形態(tài)的資產(chǎn)以及公共設(shè)備、礦山、有利的地 理位置等。 （二）市場(chǎng)資源 市場(chǎng)資源是指企業(yè)所擁有或控制的、同市場(chǎng)密切相關(guān) 的資源要素,它們來(lái)自于客戶忠誠(chéng)度、既有的銷售渠 道、各種有利的經(jīng)營(yíng)許可證或資質(zhì)以及其他各種能為 企業(yè)帶來(lái)競(jìng)

40、爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的契約關(guān)系。 （三）知識(shí)產(chǎn)權(quán)資源 從法律意義上講，知識(shí)產(chǎn)權(quán)是一種受法律保護(hù)的無(wú)形 財(cái)產(chǎn)。企業(yè)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)資源包括企業(yè)的專利、版權(quán)、 商標(biāo)、商業(yè)機(jī)密以及各種設(shè)計(jì)所有權(quán)。 企業(yè)的資源價(jià)值管理（企業(yè)的資源價(jià)值管理（3） （四）人力資源 企業(yè)的人力資源主要是指企業(yè)中所有那些體現(xiàn)在員工 身上的才能，包括企業(yè)員工的專業(yè)技能、創(chuàng)造力、解 決問(wèn)題的能力、管理者的管理能力；在某些情況下， 甚至包括企業(yè)員工的心理能力。 （五）基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)資源 企業(yè)的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)資源主要是指企業(yè)的管理哲學(xué)、企業(yè) 文化、企業(yè)內(nèi)部的基本管理制度以及企業(yè)與外界力量 所形成的各種協(xié)議安排和制度安排。企業(yè)的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu) 運(yùn)用起來(lái)就會(huì)形成一定的管理模

41、式，它是企業(yè)經(jīng)營(yíng)動(dòng) 作的一個(gè)框架，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效產(chǎn)生直接的影響。 這種資源的創(chuàng)新、積累和升級(jí)將成為企業(yè)重要的競(jìng)爭(zhēng) 優(yōu)勢(shì)資源。 企業(yè)的資源價(jià)值管理（企業(yè)的資源價(jià)值管理（4） （六）組織資源 企業(yè)的組織能力是指企業(yè)內(nèi)部各種被用來(lái)實(shí)現(xiàn)某一個(gè) 預(yù)期目標(biāo)的組織流程。企業(yè)的組織能力往往以住處為 基礎(chǔ)，具有企業(yè)特定性，它們是通過(guò)企業(yè)內(nèi)部各種其 他資源的長(zhǎng)期相互作用建立起來(lái)的。這種資源可以被 抽象地看作是企業(yè)創(chuàng)造的一種“中間產(chǎn)品”，它可以 提高 企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，從而成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。 典型的組織流程資源包括企業(yè)的成本控制方法和程 序、企業(yè)內(nèi)部有機(jī)的住處交流機(jī)制、企業(yè)對(duì)品牌的管 理方式、企業(yè)所建立的市場(chǎng)

42、營(yíng)銷溝通技巧、企業(yè)的新 產(chǎn)品開發(fā)管理程度、企業(yè)的創(chuàng)新管理機(jī)制等。 企業(yè)的資源價(jià)值管理（企業(yè)的資源價(jià)值管理（5） 企業(yè)的資源規(guī)劃企業(yè)的資源規(guī)劃 (一) 跟據(jù)企業(yè)的發(fā)展及管理策略，企業(yè)必須有計(jì) 劃地分配各種企業(yè)資源。 (二) 由於企業(yè)采取策略的不同，資源分配便有所 不同。 例如：成本領(lǐng)先策略與差導(dǎo)化策略，(見(jiàn)圖-a ) (三) 企業(yè)資源計(jì)劃(erp)是一種制定企業(yè)資源分配 計(jì)劃的工具，它的基本含義是利用先進(jìn)的信息技 術(shù)和現(xiàn)代化的管理手段，提升企業(yè)的營(yíng)運(yùn)和管理 效益。 企業(yè)的資源價(jià)值管理（企業(yè)的資源價(jià)值管理（6） 成本領(lǐng)先策略與差導(dǎo)化策略比較，(圖-a ) 企業(yè)流程管理企業(yè)流程管理 (1) 由於企業(yè)

43、需要不斷改進(jìn)及發(fā)展，在企業(yè)的營(yíng)運(yùn)管 理中，必須淘汰那些不能帶來(lái)增值或妨礙發(fā)展的 過(guò)程或步驟。 流程創(chuàng)新代表企業(yè)因應(yīng)市場(chǎng)及技術(shù)的變化，建立 適合企業(yè)的流程。 互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)使企業(yè)在流程創(chuàng)新上有重大改變， 加速企業(yè)發(fā)展的步伐。 流程創(chuàng)新使內(nèi)部與外部資源產(chǎn)生協(xié)同效益，使企 業(yè)成本降低。 企業(yè)流程管理企業(yè)流程管理 (2) 流程創(chuàng)新方法，主要分為六個(gè)階段：流程創(chuàng)新方法，主要分為六個(gè)階段： (一一) 構(gòu)思設(shè)想構(gòu)思設(shè)想 這個(gè)階段主要是為企業(yè)流程創(chuàng)新的項(xiàng)目立項(xiàng)做準(zhǔn)備。 企業(yè)流程創(chuàng)新首先要得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持?；诟鞣綄?duì) 企業(yè)過(guò)程的理解，以及企業(yè)的發(fā)展策略和信息技術(shù)/信 息系統(tǒng)支持流程創(chuàng)新的潛能，確定需要改善的企業(yè)流

44、 程。 (二二) 項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目啟動(dòng) 這個(gè)階段包括流程創(chuàng)新小組的建立通知股東制定 項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃和預(yù)算通過(guò)設(shè)立標(biāo)桿、外部顧客的需 求分析以及成本效益分析，確定流程創(chuàng)新和改革的業(yè) 績(jī)目標(biāo)。 企業(yè)流程管理企業(yè)流程管理 (3) (三三) 分析診斷分析診斷 這個(gè)階段的主要任務(wù)包括對(duì)現(xiàn)有流程及其子流程的建 模，描述各個(gè)過(guò)程的屬性，如活動(dòng)、資源、溝通關(guān) 系、管理職責(zé)、信息技朮和成本等通過(guò)確定過(guò)程的 需求和顧客價(jià)值的實(shí)現(xiàn)情況，分析現(xiàn)有過(guò)程中存在的 問(wèn)題及根源，確定非增值的活動(dòng)。 (四四) 過(guò)程設(shè)計(jì)過(guò)程設(shè)計(jì) 這個(gè)階段主要是完成新流程的設(shè)計(jì)。通過(guò)集體意見(jiàn)的 交流和其他新技朮的開發(fā)，提出新流程的各種可能的 方案。新流

45、程的方案應(yīng)該滿足企業(yè)的體系結(jié)構(gòu)。同時(shí) 必須產(chǎn)生新流程的模型及其相應(yīng)的資料說(shuō)明、以便支 持日后新流程營(yíng)運(yùn)。 企業(yè)流程管理企業(yè)流程管理 (4) (五五) 流程重建流程重建 這個(gè)階段主要運(yùn)用變化管理技朮來(lái)確保向新流程的平穩(wěn) 過(guò)渡。在這個(gè)階段，需要建立信息技朮平臺(tái)和信息系統(tǒng)， 完成員工的培訓(xùn)，以及組織結(jié)構(gòu)及其運(yùn)行機(jī)制的轉(zhuǎn)變。 (六六) 監(jiān)測(cè)評(píng)估監(jiān)測(cè)評(píng)估 這個(gè)階段需要監(jiān)測(cè)和評(píng)估新流程的業(yè)績(jī)以確定它是否滿足 制定的目標(biāo)。通常和企業(yè)的全面品質(zhì)管理活動(dòng)關(guān)系起來(lái)。 上述階段 任務(wù)中的一些關(guān)鍵任務(wù)和企業(yè)過(guò)程變化模型中各個(gè)子系統(tǒng) 的關(guān)系是非常密切的，體現(xiàn)了企業(yè)流程創(chuàng)新項(xiàng)目的本質(zhì)， 它為我們更好地理解企企流程創(chuàng)新的核

46、心內(nèi)容提供了基礎(chǔ)， 同時(shí)它可以指導(dǎo)我們更加有效地實(shí)施流程創(chuàng)新。 企業(yè)流程管理企業(yè)流程管理 (5) 1) 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)要求 2) 客戶要求標(biāo)準(zhǔn) 1) 產(chǎn)品安全標(biāo)準(zhǔn) 2) 產(chǎn)品特性 3) 基本測(cè)試 1) 成本分析 2) 工序分析 3) 生產(chǎn)流程資料 4) 市場(chǎng)計(jì)劃 1) 成本審核 2) 生產(chǎn)流程/工序 審核 3) 市場(chǎng)計(jì)劃方案 審核 企業(yè)流程管理企業(yè)流程管理 (6) 企業(yè)流程管理企業(yè)流程管理 (7) 企業(yè)流程管理企業(yè)流程管理 (8) 企業(yè)的管理控制系統(tǒng)企業(yè)的管理控制系統(tǒng) (1) 企業(yè)在不斷發(fā)展的過(guò)程中，必須完善各種管理控企業(yè)在不斷發(fā)展的過(guò)程中，必須完善各種管理控 制系統(tǒng)。其中包括：制系統(tǒng)。其中包括：

47、(一一) 資本運(yùn)作管理系統(tǒng)資本運(yùn)作管理系統(tǒng) - 企業(yè)兼并 - 企業(yè)收購(gòu) - 資本運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn) (二二) 財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng) - 財(cái)務(wù)預(yù)測(cè) - 融資決策 - 投資決策 - 會(huì)計(jì)運(yùn)作 - 財(cái)務(wù)審計(jì) 企業(yè)的管理控制系統(tǒng)企業(yè)的管理控制系統(tǒng) (2) (三三) 人力資源管理系統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng) - 組織及人員結(jié)構(gòu) - 員工晉升 - 薪酬制度 - 激勵(lì)機(jī)制 - 培訓(xùn)與發(fā)展 (四) 營(yíng)運(yùn)管理系統(tǒng) - 采購(gòu) - 成本 - 研發(fā) - 市場(chǎng) - 客戶 企業(yè)的管理控制系統(tǒng)企業(yè)的管理控制系統(tǒng) (3) 企業(yè)的績(jī)效管理企業(yè)的績(jī)效管理(1) 績(jī)效評(píng)估主要涉及兩個(gè)方面的內(nèi)容：在企業(yè)治理結(jié)構(gòu)層面上，所有者 對(duì)經(jīng)營(yíng)者的績(jī)效評(píng)估；在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理層面，經(jīng)理層對(duì)責(zé)任中心 和員工個(gè)體的績(jī)效評(píng)估。 就績(jī)效評(píng)估所涉及的領(lǐng)域來(lái)看，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和責(zé)任中心的績(jī)效考評(píng)， 是屬于財(cái)務(wù)預(yù)算控制領(lǐng)域，通過(guò)預(yù)算系統(tǒng)設(shè)定的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái) 予以反映，而員工個(gè)體工作的績(jī)效評(píng)估，則更多的是屬于人力資源管 理領(lǐng)域。 越來(lái)越多的財(cái)務(wù)總監(jiān)認(rèn)識(shí)