如何提高員工的工作積極性

1、如何提高員工的工作積極性（一）設(shè)計(jì)合理有效的薪酬制度薪酬可分為固定薪酬和浮動(dòng)薪酬，其中固定薪酬根據(jù)不同情況又可包 括基薪、津貼、福利等，浮動(dòng)薪酬可包括獎(jiǎng)金、傭金等短期激勵(lì)和長 期服務(wù)年金、股票期權(quán)等長期激勵(lì)。職級(jí)體系：以績效考評(píng)（鏈接績效考核體系的設(shè)計(jì)）為基礎(chǔ)，設(shè)計(jì)能上能下、優(yōu) 勝劣汰的流動(dòng)機(jī)制，保證各職級(jí)人員符合職級(jí)要求。晉升和淘汰都要 有公平、量化的標(biāo)準(zhǔn)，不同職級(jí)人員根據(jù)其重要性由不同部門或人員 決定。績效考核制度：績效考核是對業(yè)績的評(píng)價(jià)，而獎(jiǎng)懲要靠薪酬的浮動(dòng)和職級(jí)的變動(dòng)來體 現(xiàn)?？己丝煞譃槿舾蓪哟危簩ζ髽I(yè)整體的考核，對業(yè)務(wù)單元的考核， 對部門的考核，對個(gè)人的考核等。對企業(yè)整體的考核確定企

2、業(yè)本年度 可供分配的總薪酬，對部門的考核確定該部門應(yīng)得的薪酬份額， 對個(gè) 人的考核確定其個(gè)人薪酬和職級(jí)升降。（二）激勵(lì)不能靠錢買事實(shí)證明，錢并不能解決所有的問題。研究認(rèn)為，挖掘員工的內(nèi)在動(dòng) 力，即每個(gè)員工內(nèi)心都有一種把工作做好的欲望。 能夠激起員工內(nèi)在 動(dòng)力的因素有：讓員工在自己的工作中有發(fā)言權(quán)、管理層要尊重員工、 最重要的是，還要有份好工作。引用赫茲伯格的話說：你要人們努力工作，就得給他們一個(gè)好工作做?！眴T工都有自我激勵(lì)的本能。 要做的就是利用他們的這一本能去激勵(lì)他 們，甚至不需花費(fèi)分文。說句實(shí)話，金錢只能降低員工的激勵(lì)度和業(yè) 績。要激勵(lì)員工， 第一步就是祛除公司中阻礙員工自我激勵(lì)能力的負(fù)

3、面因素；第二，在企業(yè)中開發(fā)真正的激勵(lì)因素， 引導(dǎo)所有員工受激勵(lì)。 員工自我激勵(lì)能力基于這樣一個(gè)事實(shí)， 即每個(gè)人都對歸屬感、 成就感、 及駕馭工作的權(quán)力感充滿渴望。 每個(gè)人都希望自己能夠自主， 希望自 己的能力得以施展， 希望自己受到人們認(rèn)可， 希望自己的工作富有意 義 ，優(yōu)厚薪酬只能用來留住員工，卻不帶有任何激勵(lì)因素。 以下是阻礙員工實(shí)現(xiàn)自我激勵(lì)的 10 大要素：* 企業(yè)氛圍中充滿政治把戲；* 對員工業(yè)績沒有明確期望值；* 設(shè)立許多不必要的條例讓員工遵循；* 讓員工參加拖沓的會(huì)議；* 在員工中推行內(nèi)部競爭；* 沒有為員工提供關(guān)鍵數(shù)據(jù)，以完成工作；* 提供批評(píng)性，而非建設(shè)性的反饋意見；* 容忍差

4、業(yè)績的存在，使業(yè)績好的員工覺得不公平；* 對待員工不公正；* 未能充分發(fā)揮員工能力。利用人的愿望 要利用員工自我激勵(lì)的本能，不僅要摒棄以上不利自我激勵(lì)的做法， 而且要發(fā)掘真正的激勵(lì)因素。 以下這些激勵(lì)因素有助于利用員工自我激勵(lì)的本能。記住，這些東西不需要涉及金錢。因此，應(yīng)該專注于如 何在公司內(nèi)部進(jìn)行一些有效的改革，以贏取員工的激勵(lì)。* 如果員工的工作單調(diào)，試試給工作添加些樂趣和花樣；* 對于如何做工作，只給出一些提議，由員工自己選擇去做；* 在公司里提倡并鼓勵(lì)責(zé)任感和帶頭精神；* 鼓勵(lì)員工之間的互動(dòng)與協(xié)作；* 允許在學(xué)習(xí)中犯錯(cuò)。避免粗暴批評(píng)；* 提高員工工作中的自主權(quán)；* 為所有員工建立目標(biāo)和

5、挑戰(zhàn)；* 多加鼓勵(lì)；* 日常閑談中多表示贊賞；* 設(shè)立衡量標(biāo)準(zhǔn)，以反映出績效和效率的提高。 通過祛除非激勵(lì)因素， 增加無成本激勵(lì)因素， 你即可利用員工的內(nèi)在 欲望，促使他們實(shí)現(xiàn)最大的激勵(lì)度和生產(chǎn)率。二、針對知識(shí)型員工的激勵(lì)： 企業(yè)之間的競爭，知識(shí)的創(chuàng)造、利用與增值，資源的合理配置，最終 都要靠知識(shí)的載體 知識(shí)型的員工來實(shí)現(xiàn)。 美國學(xué)者彼得 德魯克 發(fā)明這個(gè)術(shù)語時(shí)，指的是 “那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)或 信息工作的人。 ”在今天，知識(shí)型員工實(shí)際上已經(jīng)被擴(kuò)大到大多數(shù)白 領(lǐng)。知識(shí)型員工的特點(diǎn)， 用一句話來概括就是： 作為追求自主性、 個(gè)體化、 多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體， 激勵(lì)他們的動(dòng)力更多

6、的來自工作的內(nèi)在報(bào)酬本身。知識(shí)管理專家瑪漢 坦姆仆經(jīng)過大量研究后認(rèn)為，激勵(lì) 知識(shí)型員工的前四個(gè)因素分別是：個(gè)體成長（約占總量的34 ）、工作自主（約占 31 ）、業(yè)務(wù)成就（約占 28 ）、金錢財(cái)富（約占 7 ） 。因此可以說，與其他類型的員工相比，知識(shí)型員工更重視能 夠促進(jìn)他們發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對知識(shí)、對個(gè)體和事業(yè)的 成長有著持續(xù)不斷的追求； 他們要求給予自主權(quán)， 使之能夠以自己認(rèn) 為有效的方式進(jìn)行工作， 并完成企業(yè)交給他們的任務(wù)； 獲得一份與自 己貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬并使得自己能夠分享自己創(chuàng)造的財(cái)富。 因此，對知 識(shí)型員工的激勵(lì)，不能以金錢刺激為主，而應(yīng)以其發(fā)展、成就和成長 為主。在激勵(lì)

7、方式上，現(xiàn)代企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是個(gè)人激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)和組織 激勵(lì)的有機(jī)結(jié)合。 在激勵(lì)的時(shí)間效應(yīng)上， 把對知識(shí)型員工的短期激勵(lì) 和長期激勵(lì)結(jié)合起來， 強(qiáng)調(diào)激勵(lì)手段對員工的長期正效應(yīng)。 在激勵(lì)報(bào) 酬設(shè)計(jì)上， 當(dāng)今企業(yè)已經(jīng)突破了傳統(tǒng)的事后獎(jiǎng)酬模式， 轉(zhuǎn)變?yōu)閺膬r(jià)值 創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配的事前、事中、事后三個(gè)環(huán)節(jié)出發(fā)設(shè)計(jì)獎(jiǎng) 酬機(jī)制。三、關(guān)于團(tuán)隊(duì)精神：要讓團(tuán)隊(duì)有效地運(yùn)作起來， 企業(yè)必須付出不懈的辛勤努力。 如果企業(yè) 不能將團(tuán)隊(duì)意識(shí)貫徹到其經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源管理系統(tǒng)中， 企業(yè)的大 量心血都將付諸東流。 主要是設(shè)計(jì)一套保持團(tuán)隊(duì)發(fā)展勢頭、 加固團(tuán)隊(duì) 架構(gòu)的薪酬制度。 成功的團(tuán)隊(duì)取決于人力資源戰(zhàn)略管理人員、 部門經(jīng) 理

8、與團(tuán)隊(duì)成員之間建立的伙伴關(guān)系。 如果無視這種伙伴關(guān)系中的主要 設(shè)計(jì)因素，就很可能導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)失敗。每個(gè)最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)都必須做好如下 7 方面互相關(guān)聯(lián)的工作：領(lǐng)導(dǎo)藝 術(shù)；價(jià)值觀念和文化；工作流程和業(yè)務(wù)系統(tǒng)；組織架構(gòu)、團(tuán)隊(duì)和工作 設(shè)計(jì)；個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的能力；管理的流程和系統(tǒng)；獎(jiǎng)勵(lì)與表彰。團(tuán)隊(duì)成 員的個(gè)人規(guī)劃先從培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)環(huán)境中的自覺意識(shí)開始。 團(tuán)隊(duì)成員必須自 問：“我怎么做才算是富有效率的團(tuán)隊(duì)成員？ ”、“對我的業(yè)績有何期 望？”因此，企業(yè)需要定出標(biāo)準(zhǔn)，如核心行為特性與能力模式等，讓 團(tuán)隊(duì)成員明確必須做什么及如何做。職業(yè)技能 很多以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的公司中，薪資的很大一部分是以技能為基礎(chǔ)的獎(jiǎng) 金。但這只是團(tuán)隊(duì)薪資的

9、一部分。對于那些把自己看作一個(gè)團(tuán)隊(duì)的員 工來說，就需要有一定比例的團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金。員工的薪金中基本工資應(yīng)占 多大比例，浮動(dòng)工資或者叫以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)金應(yīng)占多大比例？ “傳 統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為，如果要浮動(dòng)工資起作用，需要一個(gè)月左右的工資數(shù)額， 至少也要達(dá)到基本工資的 5% 至 10% ?！彼?、關(guān)于員工忠誠管理顧問 Robert Swain （斯溫）說： “那些最開明的企業(yè)在這點(diǎn)上 很坦誠。它們會(huì)告訴員工，礙于競爭壓力，它們無法保證給予他們工 作保障，但會(huì)設(shè)法激勵(lì)他們、幫助他們成長、獎(jiǎng)勵(lì)他們。這樣至少能 給他們帶來一股工作激情和滿足感。 ” 以下是建立具有敬業(yè)精神的忠誠員工隊(duì)伍的 7 項(xiàng)有效的措施。 設(shè)立高期望

10、值。斗志激昂的員工愛迎接挑戰(zhàn)。如果企業(yè)能不斷提出高 標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)，他們就會(huì)留下。新澤西一位管理顧問 Craig Schneier （克雷格）說： “設(shè)立高期望值能為那些富于挑戰(zhàn)的有賢之士提供更 多機(jī)會(huì)。留住人才的關(guān)鍵是，不斷提高要求，為他們提供新的成功機(jī) 會(huì)。” 授權(quán)、授權(quán)、再授權(quán)。如果說在管理中授權(quán)是一個(gè)最響亮的口 號(hào)，那也有其原因。畢竟員工最喜歡這種授權(quán)賦能的公司。 提供經(jīng)濟(jì)保障。企業(yè)即使不提供養(yǎng)老金，至少也會(huì)在員工的黃金年代 給他們些現(xiàn)金或股票，霍尼韋爾公司（Honeywell ）允許其員工拿出 15% 以下的薪金投入一個(gè)存款計(jì)劃，同時(shí)還允許員工半價(jià)購買等值 于自己薪金 4% 的公司股票。另外，員工能在公開股市上購買霍尼韋 爾股票，而且免收傭金。 多表彰員工。既然你不能給員工提供工作保障，至少該滿足他們希望 得到贊賞的心理。 霍尼韋爾公司為提高全球 5,000 名員工的士氣， 制定了一系列獎(jiǎng)勵(lì)制度。例如，行政總監(jiān) Machael Bondignore （邁 克）每年都親自給員工頒發(fā)幾個(gè)主席成就獎(jiǎng)，員工可互相提名，獎(jiǎng)金 100 美元。另外，公司每年還設(shè)有最佳經(jīng)理獎(jiǎng)（獎(jiǎng)金為 3000 美元）、 最佳銷售員獎(jiǎng)（免費(fèi)渡假旅游）和最佳技術(shù)服務(wù)員獎(jiǎng)（獎(jiǎng)金 1000 美 元）。 輔導(dǎo)員工發(fā)展個(gè)人事業(yè)。員工需要一張地圖指點(diǎn)迷津，免得今年做個(gè) 市場經(jīng)理，明年是研究主任，五年后呢？誰知道。