橫向組織型管控模式

1、精品文檔你我共享腹有詩書氣自華橫向組織型管控模式、模式定義和特征橫向組織型管控模式是指，母公司通過頂層橫向組織，運(yùn)用主導(dǎo)型資本組合、業(yè)務(wù)型服務(wù)、功能型管理、由內(nèi)而外型系統(tǒng)創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司間橫向關(guān)聯(lián)、平 臺(tái)運(yùn)作、價(jià)值最大化架構(gòu)的個(gè)性化設(shè)計(jì)，推動(dòng)子公司基層首創(chuàng)。橫向昨隼園四蚯管徑模式菅控差異代設(shè)計(jì)於值最大化架構(gòu)子細(xì)?S（事業(yè)部） 、針對(duì)性子公司間橫向關(guān)聯(lián)圖：橫向組織型管控模式創(chuàng)平自打造，平臺(tái)應(yīng)用, 平色支t? 平臺(tái)價(jià)値播軌和補(bǔ)償管控（延伸 曽控,子公司內(nèi)部規(guī)范體慕ifi計(jì),能力設(shè)計(jì)， 組項(xiàng)推進(jìn)*卄服務(wù)型之業(yè)務(wù)型JB勞管理型之能力型瓷本繪合之圭導(dǎo)型宦內(nèi) 部 交 易體慕設(shè)計(jì).法理flit, 運(yùn)行干f

2、?多維彭響交 易功 能 型總 部 服 務(wù)行 政 調(diào) 度在該模式下，管控要圍繞著組織大平臺(tái)構(gòu)建，用大平臺(tái)去推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，基 于總部的橫向組織能力，強(qiáng)化子公司的平臺(tái)化運(yùn)作，使平臺(tái)本身得到增值，打造 平臺(tái)化能力，形成平臺(tái)化競爭力。平臺(tái)往往是服務(wù)于多個(gè)子公司，也就不可能照 顧到各個(gè)子公司的個(gè)性情況，需要把各個(gè)子公司之間的合并同類項(xiàng)找出來，以大 公約數(shù)的形式進(jìn)行服務(wù)。此外，集團(tuán)公司還會(huì)進(jìn)行富余平臺(tái)打造， 注入平臺(tái)強(qiáng)大 的能力，即超能力、超平臺(tái)的打造，但是富余平臺(tái)的打造對(duì)集團(tuán)的社會(huì)地位和資 源要求就很高。集團(tuán)組織橫向平臺(tái)的構(gòu)建，一方面平臺(tái)本身能夠帶來集團(tuán)增值，另一方面平臺(tái)能夠?qū)崿F(xiàn)子公司自身做不到的職能的實(shí)

3、現(xiàn)，促進(jìn)子公司的增值?？偛肯胍七M(jìn)所有子公司發(fā)展，組織橫向的子公司、子公司之間、產(chǎn)品與產(chǎn) 品之間、供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間以及生態(tài)鏈與生態(tài)鏈之間的橫向整合，而在解決所有子公司的問題過程當(dāng)中，總部特別注重用一個(gè)或多個(gè)平臺(tái)驅(qū)動(dòng)， 不僅僅通過解 決子公司的投資、戰(zhàn)略或者人員調(diào)度來解決子公司的發(fā)展問題， 而是通過打造各 個(gè)子公司都能共享的資源平臺(tái)。比如對(duì)外情報(bào)分析平臺(tái)、商業(yè)模式發(fā)現(xiàn)平臺(tái)來促 進(jìn)子公司擁有更好的戰(zhàn)略；人力資源平臺(tái)促進(jìn)子公司打造更好的人力資源規(guī)劃、 人力資源流動(dòng)體系；資本運(yùn)營平臺(tái)和資金流動(dòng)平臺(tái)促使各個(gè)子公司獲取較好的總 部資金服務(wù)、資本運(yùn)營服務(wù)，最終實(shí)現(xiàn)總部通過組織平臺(tái)為子公司服務(wù)的目的。橫向組

4、織型管控模式的特征是大平臺(tái)構(gòu)建、大平臺(tái)推動(dòng)、平臺(tái)增值、平臺(tái) 能力化、平臺(tái)競爭力。二、模式設(shè)計(jì)橫向組織型的集團(tuán)運(yùn)作模式主要從主導(dǎo)型資本組合、 業(yè)務(wù)型服務(wù)、功能型管 理、由內(nèi)而外型系統(tǒng)創(chuàng)新四個(gè)維度進(jìn)行構(gòu)建， 以集團(tuán)頂層的組織設(shè)計(jì)，引領(lǐng)子公 司基層首創(chuàng)，實(shí)現(xiàn)資源的有效整合和價(jià)值創(chuàng)造。1、資本結(jié)構(gòu)一資本組合之主導(dǎo)型主導(dǎo)型資本組合主要解決平臺(tái)權(quán)利歸出資人， 平臺(tái)以下權(quán)利歸子公司，實(shí)現(xiàn) 集團(tuán)對(duì)資本的主導(dǎo)地位。通過把需要打造的若干平臺(tái)抽到母公司層面，提前在章 程、議事規(guī)則當(dāng)中規(guī)定出來，以體現(xiàn)集團(tuán)在投資決策中的主導(dǎo)地位。同時(shí)，集團(tuán) 通過派出的董監(jiān)高參與到到子公司的治理運(yùn)作， 子公司本級(jí)董事會(huì)的運(yùn)作，子公 司治

5、理能力的提升和治理績效的提升，都是在集團(tuán)的引導(dǎo)下、圍繞著子公司平臺(tái) 以下能力需要建設(shè)起來的此處的資本結(jié)構(gòu)主要強(qiáng)化集團(tuán)公司在投資組合、集團(tuán)公司對(duì)子公司投資決策 的主導(dǎo)性，針對(duì)集團(tuán)公司構(gòu)建的平臺(tái)進(jìn)行體系設(shè)計(jì)、 制度預(yù)埋、平臺(tái)運(yùn)行干預(yù)和 對(duì)平臺(tái)的多維影響，主要分為深度型、激進(jìn)型、把控型三類主導(dǎo)型資本組合的導(dǎo) 向。深度型，是指為了保障集團(tuán)的組織有效、平臺(tái)運(yùn)行平穩(wěn)、子公司的控制穩(wěn)定， 集團(tuán)公司通過相關(guān)法律法規(guī)、制度體系的完善和制定，深度干預(yù)子公司的戰(zhàn)略選 擇和投資決策，實(shí)現(xiàn)投資組合的效用產(chǎn)生和放大，從法理高度推動(dòng)平臺(tái)價(jià)值的最 大化。激進(jìn)型，是指集團(tuán)公司在組織大平臺(tái)搭建的過程中進(jìn)行完整的制度體系設(shè)計(jì)， 強(qiáng)

6、勢完成制度的預(yù)埋。同時(shí)，積極推進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部的投資組合、 集團(tuán)和子公司對(duì)外 投資組合的有效落實(shí)，用制度和規(guī)矩干預(yù)、指導(dǎo)平臺(tái)及子公司的運(yùn)營活動(dòng)及投資 決策，進(jìn)行集團(tuán)對(duì)子公司的激進(jìn)管控。靶控型，是指隨著平臺(tái)運(yùn)作的成熟、子公司經(jīng)營的深入，部分平臺(tái)與子公司 的自主性被放大，會(huì)導(dǎo)致一些子公司信心膨脹、甚至出現(xiàn)脫離平臺(tái)、背離集團(tuán)的 現(xiàn)狀。在這種情況下，集團(tuán)公司發(fā)揮組織者的強(qiáng)大功能， 靶向性控制上述子公司 的制度、戰(zhàn)略的制定與實(shí)施，積極植入對(duì)集團(tuán)公司有利的相關(guān)制度規(guī)定， 在利益 的博弈中占據(jù)主動(dòng)地位，以保障股東利益的最大化。2、權(quán)力結(jié)構(gòu)一一服務(wù)型之業(yè)務(wù)型服務(wù)對(duì)平臺(tái)的服務(wù)和控制和其他制度權(quán)利型控制的最大不同在于，

7、母公司平臺(tái)越大，對(duì)子公司的服務(wù)支持越大，母公司獲取的權(quán)利也就越大。第一，母公司的平 臺(tái)服務(wù)會(huì)解決若干子公司對(duì)外獲取不了的資源和優(yōu)勢； 第二，母公司打造的平臺(tái) 能夠較好的突破子公司種種瓶頸， 使子公司運(yùn)營全面呈現(xiàn)較好效益； 第三，如果 子公司與母公司對(duì)抗，就會(huì)失去這個(gè)服務(wù)平臺(tái)。所以子公司對(duì)接平臺(tái)，能夠趨于 母公司平臺(tái)的高敏感區(qū)、高支撐區(qū)來發(fā)展，能夠獲取更高收益。業(yè)務(wù)型服務(wù)主要通過集團(tuán)為子公司提供服務(wù)提升集團(tuán)公司對(duì)平臺(tái)的控制能力，從平臺(tái)組織、平臺(tái)應(yīng)用、平臺(tái)支撐、平臺(tái)價(jià)值等方面為子公司提供資源整合 和要素交易的服務(wù)中心，主要分為哺育型、管理型、變革型三種業(yè)務(wù)型平臺(tái)導(dǎo)向。哺育型，是指平臺(tái)運(yùn)作的初級(jí)階段

8、，各子公司尚未掌握橫向聯(lián)營的業(yè)務(wù)體系， 且各子公司處于從分散經(jīng)營向參與平臺(tái)運(yùn)作轉(zhuǎn)變的過渡期。集團(tuán)公司子公司的協(xié) 同提供制度輸出服務(wù)、戰(zhàn)略管理服務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)防范服務(wù)、宏觀調(diào)控服務(wù)，深入對(duì)子 公司業(yè)務(wù)層面的控制和指導(dǎo)，哺育平臺(tái)運(yùn)行的平穩(wěn)、弓I領(lǐng)平臺(tái)運(yùn)作的開展。管理型，是指隨著運(yùn)作水平的不斷成熟、 平臺(tái)規(guī)模的不斷壯大，集團(tuán)公司對(duì) 集團(tuán)的控制難度也在增加。需要集團(tuán)公司根據(jù)平臺(tái)業(yè)務(wù)的實(shí)際情況調(diào)整對(duì)平臺(tái)的 管理，深入到平臺(tái)的具體運(yùn)營、子公司的實(shí)際管理中，通過具體的管理提升對(duì)平 臺(tái)業(yè)務(wù)的服務(wù)水平。變革型，是指不同時(shí)期的平臺(tái)與外部環(huán)境、 集團(tuán)資源、子公司規(guī)模的咬合情 況不同，集團(tuán)公司要綜合分析相關(guān)因素的變化， 適

9、時(shí)對(duì)平臺(tái)進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整，甚 至顛覆性變革，以實(shí)現(xiàn)出資人利益的最大化。3、子系統(tǒng)規(guī)則一一管理型之能力型業(yè)務(wù)型平臺(tái)服務(wù)作為一種權(quán)利結(jié)構(gòu)， 一經(jīng)成立，子公司需要配套搭建子系統(tǒng) 規(guī)則，服務(wù)于平臺(tái)、配合于平臺(tái)。橫向組織型管控模式的子系統(tǒng)規(guī)則的特性就是 促進(jìn)橫向結(jié)合的，使得各個(gè)子公司的橫向交易、橫向聯(lián)合、跨公司配合、跨公司 的項(xiàng)目、跨公司的整合、跨公司的聯(lián)系、公司的各種資源配置、得以較順暢實(shí)現(xiàn)。 所以這時(shí)候的子系統(tǒng)規(guī)則不僅是提升子公司的和規(guī)劃運(yùn)作，更是強(qiáng)調(diào)子公司的能 力化提升，把子公司之間各種配合的接口部位也要涵蓋在子系統(tǒng)規(guī)則之內(nèi)。存有雙重身份，第一是把子公司內(nèi)部運(yùn)營擺平，以滿足子公司自身運(yùn)作；第 二是把

10、子公司之間的運(yùn)營擺平，實(shí)現(xiàn)子公司間橫向協(xié)同。當(dāng)然子系統(tǒng)規(guī)則不免會(huì) 延伸到子公司對(duì)外的供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)鏈等層面，形成一個(gè)較好的促進(jìn)結(jié)合、 管好接口、做好界面、促進(jìn)融合的超級(jí)平臺(tái)格局，在一定程度上打破了子公司的 邊界，但又沒有失去對(duì)邊界的控制?；谥鲗?dǎo)型資本組合和業(yè)務(wù)型服務(wù)的不足，子系統(tǒng)規(guī)則以橫向結(jié)合為主承接、 補(bǔ)償和延伸邊界內(nèi)和邊界外的管控空間，進(jìn)一步規(guī)范平臺(tái)內(nèi)各個(gè)子公司的運(yùn)作、 提升子公司運(yùn)作的能力，發(fā)揮平臺(tái)的最大價(jià)值。分為功能型、定價(jià)型、交易型三 種能力型管理。功能型，是指各子公司按照集團(tuán)價(jià)值驅(qū)動(dòng)在平臺(tái)內(nèi)分工明確、 各司其職以放 大子公司之間的協(xié)同效應(yīng)。集團(tuán)公司通過資源分配對(duì)各子公司功能

11、定位，以行政 手段推進(jìn)子公司之間的交易，最終形成集團(tuán)的整體利潤。定價(jià)型，是指集團(tuán)公司并不完全掌控資源的支配權(quán)，而是以定價(jià)的方式推進(jìn) 平臺(tái)內(nèi)部的半市場、半行政交易方式，即發(fā)揮市場的調(diào)配作用，提升子公司的積 極性，也可以借助行政手段發(fā)揮子公司之間的協(xié)同作用， 進(jìn)而保障出資人的利益。交易型，是指完全放開對(duì)大平臺(tái)的行政管控，推行子公司之間的市場化交易， 充分發(fā)揮子公司的專業(yè)性、積極性和創(chuàng)造性。集團(tuán)公司指導(dǎo)構(gòu)建完善的內(nèi)控制度， 保障平臺(tái)內(nèi)部交易的安全、合規(guī)，既保障子公司的個(gè)性化利益，又保障集團(tuán)的整 理利益。4、超邊界經(jīng)營一由內(nèi)而外型的系統(tǒng)創(chuàng)新在該模式下橫向平臺(tái)要得以實(shí)現(xiàn)，由內(nèi)而外的系統(tǒng)創(chuàng)新不可或缺。由內(nèi)

12、而外精品文檔你我共享的系統(tǒng)創(chuàng)新要敏銳的服務(wù)于平臺(tái)，同時(shí)又要發(fā)現(xiàn)之前建設(shè)的平臺(tái)與子公司需求之 間的不對(duì)稱，來彌補(bǔ)平臺(tái)，以及發(fā)現(xiàn)平臺(tái)失效了以后，要打造新平臺(tái)，變革新平 臺(tái)。同時(shí)，還要做到以零碎的、迭代的、小步快跑式的一些次平臺(tái)的打造，來支 撐主平臺(tái)，使之發(fā)揮更好的效應(yīng)。在主平臺(tái)尚未形成更好的職能的時(shí)候，由內(nèi)而外的系統(tǒng)創(chuàng)新會(huì)以新鮮思維構(gòu) 建小步快跑的、反復(fù)的、快速的微平臺(tái)和次平臺(tái)的動(dòng)帶服務(wù)使得各種平臺(tái)起作用。 最后內(nèi)而外的系統(tǒng)創(chuàng)新還要做到促進(jìn)平臺(tái)去服務(wù)子公司、子公司之間的融合部位、子公司之間的連接部位、子公司之間的配合部位，在缺平臺(tái)、少平臺(tái)的時(shí)候，還 能夠進(jìn)行平臺(tái)的補(bǔ)位，不至于平臺(tái)會(huì)出現(xiàn)大量的落差或

13、空白此處的內(nèi)而外的系統(tǒng)創(chuàng)新主要是指， 構(gòu)建集團(tuán)公司的強(qiáng)勢總部定位，以體系 設(shè)計(jì)、能力設(shè)計(jì)、平臺(tái)建設(shè)、組織事項(xiàng)推進(jìn)為重要抓手，分為三類構(gòu)建導(dǎo)向：內(nèi) 部交易、行政調(diào)度、總部服務(wù)。內(nèi)部交易，是指平臺(tái)構(gòu)建的主要功能是滿足集團(tuán) 內(nèi)部子公司之間交易的需要，集團(tuán)公司需要制定傾向于戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)、 回報(bào)率較高 公司的交易規(guī)則，并主導(dǎo)子公司間的交易順利進(jìn)行。行政調(diào)度，是指集團(tuán)公司制定了有利于戰(zhàn)略性子公司、高回報(bào)率子公司的交 易規(guī)則，導(dǎo)致平臺(tái)內(nèi)資源分配的不均衡，也容易造成其他子公司的不配合、不作 為，需要集團(tuán)公司強(qiáng)化行政調(diào)度能力，完成集團(tuán)整體拼圖?？偛糠?wù)，是指平臺(tái) 內(nèi)部交易是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，更是牽涉到子公司之間的利

14、益關(guān)系， 需要總部提供 產(chǎn)業(yè)監(jiān)控、運(yùn)營協(xié)調(diào)、政策營銷、人力資源等方面的服務(wù)，為大平臺(tái)運(yùn)作營造良 好的環(huán)境。三、重大管控節(jié)點(diǎn)針對(duì)平臺(tái)的規(guī)范運(yùn)營、高效運(yùn)作、價(jià)值創(chuàng)造，發(fā)揮平臺(tái)在集團(tuán)公司內(nèi)部交易 的主體平臺(tái)地位，集團(tuán)公司需要提升對(duì)關(guān)鍵管控節(jié)點(diǎn)的管理， 包括子公司間橫向腹有詩書氣自華精品文檔你我共享聯(lián)營、平臺(tái)運(yùn)作、價(jià)值最大化框架。子公司間橫向聯(lián)營，是指平臺(tái)化運(yùn)作主要是為子公司之間提供產(chǎn)業(yè)協(xié)同、內(nèi)部交易的空間，存在多個(gè)利益主體，需要集團(tuán)公司從全局推進(jìn)子公司之間的橫向 聯(lián)營網(wǎng)絡(luò)的編織，提取協(xié)同價(jià)值。平臺(tái)運(yùn)作，是指以平臺(tái)為抓手，提升平臺(tái)的運(yùn)營價(jià)值。集團(tuán)公司通過制度的 輸出、運(yùn)營的干預(yù)，協(xié)助子公司發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢

15、，再進(jìn)行子公司之間的協(xié)同，將集 團(tuán)利潤集中到平臺(tái)上。價(jià)值最大化框架，是指集團(tuán)公司構(gòu)建子公司之間的橫向聯(lián) 營網(wǎng)絡(luò)，以內(nèi)部交易為主要手段提煉網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值框架，上升為集團(tuán)價(jià)值。出師表兩漢：諸葛亮先帝創(chuàng)業(yè)未半而中道崩殂， 今天下三分，益州疲弊，此誠危急存亡之秋也。然侍衛(wèi)之臣不懈于內(nèi)，忠志之士忘身于外者，蓋追先帝之殊遇，欲報(bào)之于陛下也。誠宜開張圣聽，以光先帝遺德，恢弘志士之氣，不宜妄自菲薄，引喻失義，以塞忠諫之路也。宮中府中，俱為一體；陟罰臧否，不宜異同。若有作奸犯科及為忠善者，宜付有司論其 刑賞，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使內(nèi)外異法也。侍中、侍郎郭攸之、費(fèi)祎、董允等，此皆良實(shí)，志慮忠純，是以先帝簡拔以

16、遺陛下：愚 以為宮中之事，事無大小，悉以咨之，然后施行，必能裨補(bǔ)闕漏，有所廣益。將軍向?qū)?，性行淑均，曉暢軍事，試用于昔日，先帝稱之曰能”，是以眾議舉寵為督：愚以為營中之事，悉以咨之，必能使行陣和睦，優(yōu)劣得所。親賢臣，遠(yuǎn)小人，此先漢所以興隆也； 親小人，遠(yuǎn)賢臣，此后漢所以傾頹也。 先帝在時(shí)，每與臣論此事，未嘗不嘆息痛恨于桓、 靈也。侍中、尚書、長史、參軍，此悉貞良死節(jié)之臣， 愿陛下親之、信之，則漢室之隆，可計(jì)日而待也丄臣本布衣，躬耕于南陽，茍全性命于亂世，不求聞達(dá)于諸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顧臣于草廬之中，咨臣以當(dāng)世之事，由是感激，遂許先帝以驅(qū)馳。后值傾覆，受任于敗軍之際，奉命于危難之間，爾來